Бережливое производство на предприятии — что это

эксперт в области систем менеджмента

История бережливого производства началась с кризиса в компании Toyota. В 50-х годах XX века в послевоенной Японии бушевал финансовый кризис. Он был связан с истощением финансовых и производственных ресурсов. Единственным способом выживания компаний являлось улучшение качества продукции с одновременным снижением себестоимости.

Именно в этот момент Тайити Оно, прародитель концепции бережливого производства, стал исполнительным директором завода Toyota Motor. Он придумал и внедрил уникальную производственную систему, которая позже стала именоваться Toyota Production System (TPS).

Она основывалась на выявлении операций, которые добавляли ценность для потребителя и сокращали непроизводительные затраты.

В начале 80-х на рынке США появились автомобили Toyota. Они неожиданно быстро стали популярны, перехватив изрядную долю рынка у большой тройки автопроизводителей США.

После этого в Японию на завод Toyota отправилась группа американских ученных во главе с Джеймсом П. Вумеком и Даниелем Т.Джонсом.

В результате исследований производственной системы «Тойоты» они сформулировали концепцию бережливого производства и изложили ее в своих книгах, которые позже стали бестселлерами.

Хотя концепции lean production и TPS основаны на производственной системе Toyota и их принципы очень похожи, некоторые эксперты различают их следующим образом: TPS – путь конкретной компании, который уникален, а бережливое производство – набор методов, инструментов, механизмов и философия, которые основываются на этом опыте и могут быть реализованы на других производствах

8 видов потерь

Тайити Оно выступал за борьбу с непроизводительными потерями (муда), то есть за уменьшение любой деятельности, которая потребляет ресурсы, но не добавляют ценности для конечного потребителя. Для этого в первую очередь нужно определить операции, повышающие ценность. И это не всегда просто. А затраты на остальные операции надо сделать минимальными.

Рассмотрим пример покраски забора.

Рабочий берет со склада краску и кисточку, подходит к забору, окунает кисточку в краску, проводит несколько раз ей по забору, повторяет цикл, регулярно чистит кисточку, в конце рабочей смены он относит оставшиеся материалы на склад, а его начальник проверяет работу. Из всех описанных операций только проведение кисточкой по забору добавляет ценность для потребителей.

Тайити Оно выделил семь основных групп потерь. Восьмую группу сформулировал Джеффри Лайкер. Этот вид потерь также стал каноническим для бережливого производства. Речь идет о следующих видах:

1. Перепроизводство. Причины возникновения потерь этой группы – выведенные из оборота средства организации, стоимость аренды складов и зарплата ответственного персонала.
2. Ожидание в очередях. Основные источники этого вида потерь связаны с простоем оборудования и персонала, который ожидает поставки необходимых комплектующих.
3. Транспортирование. Это потери, связанные со стоимостью излишнего перемещения продукта как на самом производстве, так и от поставщиков/потребителей (износ транспортировочного оборудования, стоимость логистики, появление брака в результате транспортировок).
4. Производственные процессы, не создающие добавленной стоимости. Это затраты связанные, например, с добавлением товару функций, не нужных конечному потребителю (холодильник со встроенным экраном), или проведение технических операций, которые не добавляют ценности потребителю.
5. Лишние материально-производственные запасы. Данный вид потерь связан с затратами на аренду складов для хранения продукции, на зарплату ответственному персоналу, с рисками превысить срок годности запасов.
6. Лишние движения. В данном случае потери возникают из-за того, что сотрудник тратит время на лишние перемещения в рабочем пространстве, поиск необходимых инструментов и т.д. На некоторых участках производства потери времени могут составлять до 20%.
7. Потери, связанные с качеством. В этот вид потерь входят потери на исправление брака, утилизацию неисправимого брака и излишние проверки качества изделий.
8. Потери от нереализованного творческого потенциала сотрудников. Они связаны с тем, что сотрудник выполняет не свойственные ему виды работ или делает то, к чему у него нет способностей либо интереса. Данные потери чаще всего обусловлены отсутствием инструмента по поиску и поддержке производственных инициатив сотрудников.

Основным способом борьбы с потерями, согласно концепции бережливого производства, служат принципы вытягивания производства и Just in time.

Принцип вытягивания производства подразумевает, что заказ на каждый этап производства приходит от последующего участка производственного процесса (внутреннего потребителя), а начинается все с тщательного изучения потребностей и предпочтений конечного потребителя (внешнего потребителя – клиента). Но в условиях крупного производства этого добиться крайне сложно, поэтому исходящий сигнал подает команда маркетологов, которая оперативно и непрерывно мониторит ситуацию на рынке. Это позволяет избежать потерь от перепроизводства.

Принцип Just in time предполагает, что система планирования и организации работы компании построена так, что все необходимые элементы поступают в производственный процесс в нужный момент и в необходимом количестве. Также этот принцип предполагает бездефектное производство, так как брак может сломать всю четкую систему планирования.

Для реализации концепции бережливого производства применяют широкий спектр методов.

5S

Это, наверное, самый популярный метод бережливого производства. Его суть заключается в рациональной и эффективной организации рабочего пространства.

Он нацелен на борьбу с потерями, возникающими в результате поиска нужного инструмента, а также в результате брака из-за неисправного оборудования или неубранного рабочего места сотрудника.

В этой системе рабочее пространство рассматривается как индивидуальное рабочее место отдельного сотрудника (от директора до уборщицы), так и производственное помещение в целом.

Метод 5S базируется на соблюдении пяти основных принципов

Seiri – сортировка

Необходимо разделить все предметы в рабочем пространстве на группы:

• всегда нужные: находятся в рабочем пространстве;
• иногда нужны: вынесены из рабочего пространства, но остаются в пределах досягаемости;
• ненужные: должны быть удалены.

Основная идея этого принципа: чем меньше вещей нас окружает, тем легче работать.

Seiton – соблюдение порядка

Для каждой вещи и инструмента должно быть определено свое конкретное место. Этот порядок необходимо поддерживать. Выбор места для инструментов должен проводиться рационально:

• вещь, которой пользуются постоянно, всегда находится под рукой;
• вещи, которые необходимы редко, не должны мешать сотруднику.

Чаще всего при внедрении 5S контуры вещей прорисовываются прямо на рабочем месте, а сотрудники службы качества регулярно проводят аудит рабочего места.

Seiso – содержание в чистоте

Это самый понятный принцип метода 5S. Пыль и грязь провоцируют брак и потери, а следовательно, влияют на эффективность и себестоимость. В большинстве случаев этот принцип трактуют как регулярную уборку не только помещения, но и рабочего места. Однако существуют два нюанса.

1. За уборку рабочего места отвечает не только уборщица, но и сам сотрудник.
2. Производство нужно устроить так, чтобы мусора и отходов было как можно меньше, и они должны быть локализованы.

Shisuske – стандартизация

У каждого сотрудника должны быть под рукой наглядные инструкции по его деятельности. Они должны быть минимизированы, понятны, визуализированы. Регулярно проводятся стандартизованные проверки технологического оборудования в рабочем пространстве.

Seiketsu – совершенствование

Для существования системы 5S необходимо не только поддерживать уже разработанные механизмы, но и постоянно их совершенствовать. Производственный цикл не стоит на месте, компании меняются, механизмы 5S должны меняться вместе с ними.

В настоящее время появилась система 6s. она отличается от метода 5s трактовкой последней s. в 5s последний пункт – совершенствование, а в 6s – дисциплина и привычка

Стандартизация

Этот метод подразумевает создание наглядных инструкций для сотрудников, описывающих основные процессы производства. Инструкции должны регламентировать все операции, которые выполняет сотрудник, максимально коротко, понятно и наглядно.

Максимальный объем инструкций должен составлять 3 страницы, лучше всего – менее одной. Желательно использовать инструкцию с максимальной визуализацией, хорошим примером этого подхода служат, например, инструкции по сборке мебели IKEA, инструкции по охране труда компании «Артис», правила сборки конструкторов LEGO.

Помимо рабочих инструкций, в организации кратко и понятно должны быть описаны все процессы. Для этого, как правило, используются блок-схемы.

Все инструкции должны быть оформлены по единым правилам для всей организации и регулярно обновляться. Руководству следует контролировать выполнение инструкций сотрудниками.

В случае выявления отклонений следует провести анализ и определить, почему сотрудник отклонился от инструкций: из-за желания упросить себе жизнь в ущерб производственному процессу или он нашел более оптимальный путь выполнения операций.

В последнем случае его опыт следует внедрить в организации, а сотрудника премировать.

Этот метод направлен на уменьшение вариабельности рабочего процесса, снижение количества брака, а также облегчение процесса адаптации новых сотрудников в производственный процесс.

Poka-Yoke

Название этого метода переводится на русский язык как «защита от оплошностей» или «защита от дурака». Он направлен на создание таких условий, при которых сотруднику просто невозможно совершить ошибку, то есть на максимально возможное исключение «человеческого фактора».

Этот метод сугубо практический, поэтому общих принципов для него не существует. Для понимания идеи – несколько примеров:

• Использование конструктивных элементов, которые делают невозможной неправильную сборку всей конструкции. Например, форма SD- или флеш-карт не позволяет вставить их в носитель не той стороной.

• Цветовая маркировка элементов при производстве. Элементы, которые должны быть соединены между собой, маркируются одним цветом. Например, провод и его разъем маркируются одним цветом: красное к красному, желтое к желтому.

• Автоматизированная система контроля. Создание системы, которая не пропустит элемент на следующий участок производства, если в нем есть брак. Например, на конвейерной линии рабочий должен соединить две детали четырьмя шурупами в сквозные отверстия. После выполнения этой процедуры на ленте установлен фотоэлемент, и, если один из шурупов не закреплен, данный элемент не проходит дальше.

Этот метод также используют для предотвращения производственного травматизма. Например, на конвейерной ленте для распила мебельного щита сотруднику нужно нажать на две кнопки двумя руками. Это сделано для того, чтобы сотрудник не смог при работающей фрезе одной рукой попытаться поправить мебельный щит. Как только он отпускает одну из кнопок, фреза останавливается.

Применение этого метода уникально для каждой отдельной организации, однако игнорировать его нельзя.

Канбан

Это основной метод для реализации JIT и вытягивающего производства. Изначально, это были карточки, которые сотрудник на производственной линии передавал своим внутренним поставщикам, когда у него заканчивались элементы, необходимые для производства. Сейчас исполнителем не требуется передавать карточки, это делает автоматизированная система.

Тайити Оно сформулировал основные правила использования метода канбан:

• Никто не может изготавливать детали без получения заказа на них.
• Карточка канбана должна прикрепляться к любой детали или партии деталей.

Использование метода канбан позволяет:

• добывать информацию о месте и сроках получения и транспортировки продукции;
• предотвращать перепроизводство;
• предотвращать появление дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе происходят дефекты.

Метод быстрой переналадки оборудования (SMED)

Данный метод является сугубо практическим и уникальным для каждой отрасли. Его основная задача – сокращение времени на переналадку оборудования.

Это позволит производить детали мелкими партиями, что в свою очередь инициирует применение принципов вытягивания и JIT.

Выше рассмотрены самые популярные, но далеко не все методы и инструменты бережливого производства. Среди не попавших в обзор:

• 6 сигм – методология, направленная на создание бездефектного производства.
• Кайдзен – система непрерывного совершенствования процессов в организации.
• Анализ узких мест – методология, направленная на поиск и устранение так называемого бутылочного горлышка в производстве.
• Пять «почему?» – метод поиска решений возникших проблем.
• Карта потока создания ценности – инструмент позволяющий выявить операции, добавляющие ценность продукции для конечного потребителя.
• Всеобщее обслуживание оборудования (TPM) – методология, направленная на увеличение срока службы и эффективности оборудования.
• Визуализация производства – данный метод нацелен на информирование сотрудников о состоянии производства простыми визуальными средствами, и другие.

подробнее

Хотя все приведенные методы разрабатывались для производственных компаний, концепция бережливого производства широко используется в сфере услуг, например, в логистике, медицине, ИТ-сфере.

Подробнее о практическом применении бережливого производства читайте в статьях: «От 5S до канбана: методы на все случаи жизни«, «Шесть секретов повышения эффективности«, ««Технониколь»: мы не внедряем бережливое производство, мы устраняем потери«.

#бережливое производство #5S #виды потерь #ликбез

Источник: https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/berezhlivoe-proizvodstvo/chto-takoe-lean-production-i-s-chem-ego-edyat/

Бережливое производство: цель внедрения на производстве, принципы, инструменты

21 Февраль 2018      
1ps      

Главная › Статьи › Бережливое производство: цель внедрения на производстве, принципы, инструменты

     Просмотров:  

Для успешной организации бизнеса важно применение системы бережливого производства. В самом названии этой системы заложен главный принцип – наладить работу таким образом, чтобы исключить лишние трудовые, временные, финансовые и другие затраты. Если говорить о том, что такое бережливое производство кратко, то оно представляет собой концепцию грамотного управления, которая позволяет оптимизировать любые бизнес-процессы.

Основные цели бережливого производства

Применение концепции позволяет достигнуть несколько целей. Обобщающей же целью внедрения бережливого производства является полномасштабное снижение затрат всех ресурсов, используемых в бизнесе, без ущерба для качества продукции, товара или услуги.

Потери, на выявление которых ориентировано внедрение бережного производства, касаются:

• Перепроизводства, когда производятся никому не нужные продукты либо выпускается слишком много продукции;
• Запасов, когда в производственный процесс поступает избыточное количество материалов, необходимых для изготовления продукта;
• Избыточной обработки – усилия, которое не влияет на итоговую ценность продукта для клиента-потребителя;
• Лишних движений при перемещении работников, инструментов, оборудования, что никак не влияет на улучшение продукции;
• Дефектов, брака продукции, которая проверяется, сортируется, при необходимости утилизируется, либо происходит смена ее сортности, производится ее ремонт, замена;
• Ожидания – затрат по времени, которые связаны с ожиданием работников, материалов, оборудования, информации;
• Транспортировкой – перемещением частей либо материалов внутри производственной организации.

Принципы и инструменты бережливого производства

Любая концепция строится на определенных по своим особенностям принципах. Основными принципами бережливого производства на предприятии является:

1. Определение ценности производимого продукта для конечного клиента-потребителя.
2. Определение потока создания ценности для выпускаемой продукции.
3. Обеспечение непрерывности обновленного производства продукта.
4. Стремление делать только то, что нужно конечному потребителю.
5. Постоянное совершенствование бизнеса.

Принцип №1 позволяет выявить, что ценно в выбранном продукте для конечного потребителя. Нередко на предприятии прилагаются лишние усилия, которые не влияют на ценность продукта. Именно их нужно определить, чтобы добиться желаемого результата от внедряемой системы.

Принцип №2 дает возможность определить потери в ходе производства продукта. Для этого следует описать все действия, предпринимаемые на предприятия, результатом которых является поставка продукта конечному потребителю.

Принцип №3 обеспечивает проведение модернизации действий в производственной цепочке так, чтобы они выполнялись в непрерывном режиме. Между действиями не должно быть временных и других потерь.

В ходе применения принципа №4 получается добиться производства продукта только того вида и в том количестве, которое требуется клиентам-потребителям. Учет потребностей последних обязателен, если поставлена цель организовать бережливое производство на предприятии.

Принцип №5 – очень важный при использовании технологии бережливого производства. Производство будет оставаться бережливым только путем постоянного его совершенствования, сокращения ненужных усилий и затрат.

В результате применения всех базовых принципов получится добиться существенного снижения издержек. Итог внедрения даст возможность:

• Предложить потребителю нужный ему продукт;
• Снизить стоимость продукта при необходимости;
• Повысить объемы продаж за счет удовлетворенного в своих потребностях клиента.

Методы, инструменты внедрения бережливого производства

• Картирование потока создания ценности – создаваемая схема графиков с изображением базисных показателей, позволяющая отобразить взаимосвязь всех производственных потоков.
• Вытягивающее поточное производство – детальная схема производственной организации, строящаяся на потребностях каждого последующего этапа.
• Канбан – система регулирования бизнес процессов как внутри предприятия, так и за его пределами, позволяет снизить потери, имеющие отношение к запасам, перепроизводству.
• Кайдзен — инструмент непрерывного совершенствования, заключающийся в постоянном улучшении качества.
• Система 5С — грамотно внедряемая технология создания максимально эффективного рабочего места.
• SMED система — переналадка оборудования, выполняемая в быстром режиме.
• Система TPM или Total Productive Maintenance —общий уход за производственным оборудованием.
• Система JIT или Just-In-Time (т.е. точно вовремя) – управленческий подход к организации производством, основанный на потребительском спросе. Дает возможность изготавливать продукцию в нужном объеме, точно в нужное время.
• Визуализация, которая позволяет видеть состояние производства, предупредить и отладить производственные процессы.
• U-образные ячейки – система расположения использующегося производственного оборудования в форме буквы «U».

Основные методы и инструменты бережливого производства являются практическими элементами для эффективного достижения поставленной цели.

Область применения инструментов бережливого производства

Сегодня методология бережливого производства применяется в различных производственных сферах. Она используется в разных отраслях, на больших и менее крупных предприятиях. Применение метода бережливого производства наблюдается в деятельности компаний, занимающихся:

• Производством
• Оказанием логистических услуг;
• Банкингом и торговлей;
• Созданием и внедрением информационных технологий;
• Строительством;
• Медицинским обслуживанием;
• Добычей нефти, различных полезных ископаемых и пр.

Важно, что бережливое производство на предприятии, занимающемся определенным видом деятельности, подлежит адаптации к конкретным производственным условиям. В этом случае всегда получается добиться повышение уровня эффективности работы, сокращая различного типа потери.

Обратите внимание на программу тренинга Основы бережливого производства

Статьи по теме «Бережливое производство»:

(1

Источник: https://www.training-partner.ru/staty/berezhlivoe-proizvodstvo-cel-vnedreniya-na-proizvodstve-principy-instrumenty.html

Бережливое производство: 10 главных инструментов

Бережливое производство – это система управления предприятием, которая помогает избавиться от потерь и повысить эффективность бизнеса. В статье объясним суть системы и расскажем о ключевых принципах.

Внутренние ресурсы предприятия неисчерпаемы, говорят методичные японцы. Рассмотрим, какие идеи изобретенной ими концепции бережливого производства можно взять на вооружение для повышения эффективности бизнеса (см. также, как считать и анализировать производительность труда).

Бережливое производство — это.

Если говорить кратко, то это культура производства, а не набор инструментов и методов совершенствования и повышения эффективности работы. Система основана на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. 

Внедрение концепции lean production подразумевает, что все работники предприятия знакомы с основами этой теории, принимают ее и готовы строить свою деятельность в соответствии с ней.

Как появилась система

Концепция зародилась в Японии после Второй мировой войны, когда требовались масштабные усилия по восстановлению промышленности, инфраструктуры, страны в целом, а ресурсы были крайне ограничены. В таких условиях основатель концепции — Тайити Оно внедрял свою систему управления на заводах компании Toyota.

Позднее американские исследователи преобразовали Toyota production system (TPS) в систему Lean manufacturing, которая включает не только наработки концерна Toyota, но и передовой опыт компаний «Форд», трудов Ф. Тейлора и Э. Деминга.

Четыре шага к бережному производству. Практика внедрения.

Скачать методику оценки результатов

Философия концепции

В основе концепции лежит оценка ценности конечного продукта для потребителя. Поэтому все процессы, происходящие на предприятии, рассматривают с точки зрения создания дополнительной ценности. Цель — минимизировать процессы и операции в производстве, которые не добавляют ценности продукту, чтобы устранить потери.

Выделяют 8 видов основных потерь:

1. Перепроизводство, захламление склада готовой продукции.
2. Ожидание. При отсутствии налаженного производственного процесса возникают простои, это добавляет стоимости продукту.
3. Ненужная транспортировка. Чем меньше перемещений материальных ценностей в пространстве, тем ниже расходы.
4. Лишние этапы обработки, не добавляющие существенной ценности.
5. Лишние запасы сырья и материалов.
6. Брак и дефекты. Существенная потеря, которая отражается на расходах и имидже предприятия.
7. Нереализованный потенциал сотрудников. Доверие и внимание к людям – ключевой элемент системы.
8. Перегрузка и простои вследствие недостаточного планирования.

Независимо от позиции предприятия на рынке и его финансовых показателей, оно должно постоянно совершенствовать свои процессы. Организация системы бережливого производства не одномоментная акция по принципу «настроил и все работает», а непрерывный процесс, который длится годами.

Бережливое производство: как внедрить с наименьшими потерями

Принципы бережливого производства

Со временем появились методы бережливого управления производством. Всего их более тридцати, но в статье рассмотрим основные — для наиболее широкого спектра предприятий:

Принципы работы – перед глазами Оформите плакат и повесьте в каждом цехе. Таким образом, правила компании рабочие видят ежедневно. Если же кто-то забудет о них, начальник или мастер тут же напомнит.Показать работнику, что такое брак Если показать сотруднику, как делать правильно и как делать не надо, то можно сократить количество брака.

• Поддержание чистоты на рабочем месте Ненужные предметы на рабочем месте отвлекают, что приводит к досадным ошибкам.
• План и факт – каждый день перед глазами Если сотрудники видят, сколько осталось продать или сделать для выполнения плана, то они поднажмут.
• Рационализаторство — неотъемлемая часть производственного процесса Предлагать идеи обязан каждый сотрудник.

Примеры использования концепции бережливого производства в России

Группа ГАЗ более 15 лет внедряла систему lean и получила такие результаты:

• снижение объема незавершенного производства на 30%;
• увеличение производительности труда на 20–25% каждый год;
• сокращение времени на переналадку оборудования до 100%;
• уменьшение производственного цикла на 30%.

В РУСАЛЕ с 2013 года начали подключать к системе бережливого производства поставщиков, в первую очередь, транспортные компании, т.к. затраты на логистику составляют большую часть в себестоимости продукции. Такой подход дал экономию в 15% на затраты в течение пяти лет.

Комплексное применение методов бережливого производства в объединении КАМАЗ позволило получить значимый экономический эффект:

• снижение такта в 1,5 раза,
• высвобождение 11 тыс. штук крупногабаритной тары,
• сокращение запасов на 73 млн. руб.,
• сокращения производственных площадей на 30%.

Путь к успеху у перечисленных компаний занял от 7 до 15 лет. Совет для начавших внедрение системы  — не бросайте начатое при отсутствии результатов в ближайшие месяцы и годы.

Технологии бережливого производства

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование — графическое изображение бизнес-процессов предприятия и дальнейшая их оптимизация (см. пошаговый алгоритм по оптимизации бизнес-процессов). Процесс подразумевает создание наглядной и понятной карты формирования ценности для клиента – продукта или услуги. В результате вы выявите узкие места на производстве и определите путь к улучшению ситуации.

2. Вытягивающее поточное производство (pull production)

Смысл в том, что каждый предыдущий этап производит только то, что заказывает у него последующий. Поскольку последним в цепочке этапов стоит потребитель, механизм «вытягивания» означает максимальную клиентоориентированность.

Конечная ценль — «поток в одно изделие», где товар на каждом этапе производится под заказ, то есть нет ни запасов сырья, ни незавершенного производства, ни запасов готовой продукции на складе.

Такой механизм, скорее, утопия, но постоянное внимание к управлению запасами и сведение их к минимуму – это действенный инструмент снижения затрат.

3. Система КАНБАН (CANBAN)

CANBAN в переводе с японского – карточка.

Суть метода в том, что подразделение – «заказчик» формирует для подразделения – «поставщика» карточку производственного заказа и «поставщик» снабжает «заказчика» точно тем объемом сырья, комплектующих или готовой продукции, которое было заказано.

CANBAN может действовать не только внутри одного предприятия, но и между несколькими предприятиями внутри холдинга или даже с поставщиками. Таким образом, промежуточные склады и склады готовой продукции уменьшаются вплоть до нуля.

Но применение инструмента CANBAN подразумевает высшую степень согласованности между звеньями цепи поставок. Еще одним весомым плюсом системы является своевременное выявление брака, которое при массовых поставках порой скрыто. Поэтому целью CANBAN является не только «ноль запасов», но и «ноль дефектов».

4. Кайдзен (KAIZEN)

Инструмент хорош тем, что показывает общую методику работы над процессами и может применяться в любой сфере, даже вне работы.

Идея кайдзен состоит в том, что каждый работник, от оператора до руководителя компании, несет определенную ценность и стремится улучшить ту часть процесса, за которую он несет ответственность. 

5. 5S

Система 5S – один из методов бережливого производства. Система описывает продуктивную организацию рабочего места и укрепления рабочей дисциплины.

6. Just in time (точно в срок)

Инструмент бережливого производства предполагает изготовление и поставку сырья, деталей и комплектующих не ранее и не позднее момента возникновения потребности в этих материальных ценностях. Он связан с описанным выше «Вытягивающим производством» и помогает снизить остатки сырья на складах, расходы на хранение и перемещение, повысить денежный поток. 

7. Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die)

Метод призван сократить время простоя оборудования во время переналадки с помощью преобразования внутренних операций во внешние. Внутренние операции – это те, которые производятся во время остановки оборудования, внешние – те, которые совершаются, пока оборудование еще работает или уже работает.

8. Система общего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance)

Система предполагает, что в обслуживании оборудования участвует весь персонал, а не только технические сотрудники. В основе лежит как выбор наиболее высококачественного и модернизированного оборудования для предприятия, так и обеспечение его максимальной производительности,  продление срока службы с помощью графиков профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки.

9. Поиск бутылочного горлышка

Или, по-другому, поиск слабого звена. Инструмент основан на том, что в производстве всегда есть узкое место, которое надо найти и расширить. Поиском слабого звена нужно заниматься периодично, в этом залог совершенствования.

10. Gemba. «Место сражения»

Это запланированный (регулярный) или незапланированный (например, из-за проблемы) выход руководителей на производство, который позволяет увеличить вовлеченность руководства в процесс, получить информацию «из первых рук», сократить расстояние между работниками и руководителями.

Получить бесплатный доступ

Источник: https://www.fd.ru/articles/159087-berejlivoe-proizvodstvo-osnovnye-printsipy

Бережливое производство

Особое значение в бизнес-структуре организации имеет жизненный цикл единицы товара. В идеале, чем он короче, тем ниже себестоимость продукта.

Чем проще производственный процесс, тем выше в итоге показатели прибыльности. Работа над эффективностью производства затрагивает все внутренние схемы деятельности предприятия, требует массу усилий, аналитической работы, иногда привлечения сторонних консультантов.

Для решения такого рода бизнес задач может использоваться концепция бережливого производства. Она представляет собой деятельность по рациональному использованию сырья, оптимизации рабочих процессов и снижению себестоимости продукции.

Что такое бережливое производство?

Это оригинальная, профессиональная система управления предприятием, направленная на максимальное сокращение издержек и потерь на всех этапах производственного процесса.

Этот подход впервые был использован на предприятиях компании Тойота в Японии, во второй половине 20-го века.

В дальнейшем принципы бережливого производства адаптировали под мировой европейский и американский рынки, а Джеймс Вумек укоренил название lean production (тощее производство). Применяется также выражение «кайдзен», что в переводе с японского означает «непрерывное улучшение». Тойота стала родительницей этой философии.

Основой философии является повышение эффективности процессов за счет снижения уровня затрат и издержек на всех этапах создания товара.

Каждый производственный процесс должен добавлять продукту характеристики, имеющие ценность для покупателя и повышающие его конкурентоспособность.

Все выполняемые на производстве операции не должны увеличивать себестоимость, ведь она перекладывается на конечного потребителя.

Виды потерь, с которыми борется «бережливое производство»:

1. Технологическое отставание (недостаточно современное оборудование)
2. Складское хранение
3. Длительность цикла производства
4. Движение оборудования, сотрудников (увеличивают длительность работ)
5. Перепроизводство (произвели больше, чем требуется)
6. Брак (затраты на хранение, упущенная прибыль)
7. Излишние запасы (неверное планирование, приводящее к дополнительным затратам)
8. Игнорирование кадров, инициатив и человеческих талантов
9. Логистика (транспортировка сырья и готовой продукции)

Бережливое производство всецело направлено на повышение потребительской ценности продукта. Создание потока ценности – главная задача для предприятия, с его помощью устраняются потери, простои и иные излишние затраты. Результатом такой работы становится снижение себестоимости.

В России к концепции относятся двояко, управленцы спорят о том, подходит ли японская философия предприятиям с русским менталитетом.

Возможно, российский бизнес требует адаптированного подхода. Иностранные термины, методы могут корректироваться, и есть реальные примеры  адаптаций на отечественных предприятиях.

Сфера применения

Система бережливого производства может быть успешно применима во многих организационных структурах, например:

1. Промышленные предприятия
2. Медицинские учреждения
3. Торговые организации
4. Сфера логистики, транспортировки
5. Строительные фирмы
6. Образовательные учреждения
7. Нефтедобывающие корпорации
8. Банковские структуры

Вернёмся к интересному, непонятному с первого раза слову – «Кайдзен». Доктор Деминг создал философскую идею постоянного совершенствования основных и вспомогательных бизнес – процессов в компании.

Концепция непрерывного улучшения получила популярность в конце 20-го века. Смысл методики «Кайдзен» можно отобразить в 6 главных пунктах:

1. Стандартизация
2. Рационализация
3. Порядок, слаженность всех внутренних процессов
4. Дисциплина
5. Избирательность
6. Чистота

Принцип рационализации имел явный успех в японских организациях, например в 1989 году было принято в работу 83 % рацпредложений от сотрудников компаний. В Германии на тот период показатель значительно отличался – 40 %, здесь играет роль фактор культурной адаптации.

Ни один день на предприятии не должен проходить без действий, направленных на исключение потерь.

Философия имеет популярность и известность среди менеджеров крупных компаний, успешно применяется в разных сферах бизнеса.

Примеры внедрения

Примерами внедрения концепции являются и многие российские предприятия. Неплохие результаты показывает ОАО «КАМАЗ».

Компания стала первопроходцем, достигла конкретных результатов с помощью тщательного, глубокого анализа производственных процессов и следованию системе бережливого производства.

В процесс реорганизации был вовлечен весь персонал организации, начиная от производственного и заканчивая управленческим. Компания вышла на уровень 1 к 100, что означает: каждый потраченный рубль приносит прибыль в размере более 100 рублей. Результат грандиозный.

Результаты, достигнутые ОАО «КАМАЗ»:

1. Стандартизация логистических цепочек, сборки, складского хранения
2. Снижение уровня брака, на 68 %
3. Повышение производительности труда конвейеров, на 50 %
4. Экономическая эффективность проекта составила 629,4 млн. руб., в 6 раз превысив ожидания управленцев
5. Сокращено время такта конвейера с 540 сек. до 240 сек.

Еще один успешный пример внедрения – государственная компания «Росатом», включающая в себя около 360 организаций атомной отрасли. Внедрение системы началось в 2008 году. Основной упор в компании сделан на различные методы развития, мотивации персонала.

Главные принципы производственной концепции Росатома:

1. Забота о клиенте, удовлетворение всех его потребностей.
2. Уважение к каждому сотруднику. Человеческий ресурс – главный актив фирмы.
3. Кайдзен – реализация культуры непрерывных улучшений производственных процессов.
4. Гемба – моментальное решение проблем на месте их возникновения.

Итоги проделанной работы:

1. Снижение затрат на производство продукции и услуг.
2. Совершенствование системы «кайдзен».
3. Максимальная вовлеченность сотрудников в процесс улучшений, обучение персонала.
4. Общий экономический эффект на 2016 год составил около 1 млрд. руб.

Подведение результатов по внедрению и эффективности системы осуществляется с помощью профессиональных партнерских проверок качества развертывания концепции, в группы которых привлекаются высококвалифицированные специалисты атомной отрасли.

Основные принципы

Внедрение принципов бережливого производства требует реорганизации внутренних процессов компании. Платформу всей концепции создают:

• выделение потока создания ценности: необходимые действия производственного цикла для получения нужного продукта;
• обеспечение бесперебойности и непрерывности этапов производственной цепи;
• потребитель должен «заказывать» продукт, все действия направлены на потребности людей;
• совершенствование как постоянный непрерывный процесс.

Для анализа и определения ценности товара компания должна понимать, что конкретно нужно клиенту. Это позволяет избежать лишних затрат, упущенных возможностей, экономически неэффективных действий и проигрыша.

Рынок с высококонкурентной структурой предложит клиенту именно ту ценность, которую он ищет.

Выделение производственного потока создания товара важно для оптимизации всех процессов предприятия. Необходимо в деталях отобразить всю последовательность действий, от принятия заказа до конечной отгрузки товара клиенту.

Непрерывность производственного потока сокращает временные потери, сопутствующие издержки. Не добавляющие ценности операции нужно, по возможности, исключать.

Устранение лишних затрат – важный элемент всей системы. Могут требоваться модернизация оборудования, пересмотр всех технологических процессов.

• Важно: при изменении цепочки производства не должна повышаться себестоимость продукции, но должна увеличиваться ценность для конечного потребителя.
• При внедрении концепции бережливого производства важен систематизм и постоянное стремление к сокращению потерь, так предприятие получит максимальный эффект.
• Эти пять этапов составляют базовые основы действий в компаниях любой сферы деятельности.
• Для сокращения издержек, рационализации процессов созданы инструменты Lean-системы.

Инструменты бережливого производства

Картирование процессов, отображение потока создания ценности (Value Stream Mapping)	Отображение потока создания ценности (Value Stream Mapping) представляет собой модель, представляющую технологические, информационные потоки системы с помощью графика. Диаграмма позволяет провести анализ, выявить слабые места производственного цикла, увидеть лишние затраты и усовершенствовать существующую технологическую последовательность.
Вытягивающее производство	Инструмент основан на исключении «ожидания», простоев, перепроизводства. Каждый этап должен «вытягивать» нужный объем товара, незамедлительно связывая предыдущую операцию с последующей.
Стандартизированные работы	Концепция представляет собой модели определения эффективной производительности организации, статистический анализ потерь и упущенных возможностей, оптимальное использование активов, ресурсов предприятия, качественное обслуживание оборудования и предупреждение технологических неполадок.
Канбан	Метод, применяемый для «вытягивания» товаров и сырья на линиях бережливого производства. Модель позволяет регулировать, планировать показатели всех элементов производственной цепочки организации.
Кайдзен	Управленческие механизмы, вовлекающие сотрудников всех уровней в создание идей для рационализации производственных операций.
Андон	Визуализация систем обратной связи на производстве. Рациональное размещение элементов производственного цикла. Передача информации с помощью понятных индикаторов состояния того или иного процесса.
Диаграммаспагетти (Spaghetti Diagram)	Метод графического анализа. Позволяет отобразить движения людей, материалов, документации. Диаграмма спагетти может выдать числовое отображение процесса, но не в этом ее главное преимущество.

Системы бережливого производства

К ним относятся:

• Система 5С (5S) – рациональная организация рабочего пространства.
• SMED – технология скорой переналадки оборудования.
• TPM (Total Productive Maintenance) — общее обслуживание оборудования.
• JIT (Just-In-Time — точно вовремя).

Система 5С – концепция управления, позволяющая рационально организовать рабочую зону:

1. Рационализация расположения (все предметы располагаются в определенном месте, куда обеспечен быстрый доступ).
2. Уборка, чистота.
3. Сортировка (все нужные предметы находятся в конкретном месте, все ненужные – убираются).
4. Стандартизация (принцип системности).
5. Совершенствование.

Суть системы SMED заключается в оптимальном переводе количества внутренних операций во внешние. Для этого используются  организационные, технологические инновации.

Система TPM – контроль технологического состояния оборудования. Профилактика ухода, поддержание качественного обслуживания и предупреждение сбоев, брака в работе.

Система JIT (точно в срок) – принцип управления производством, базирующийся на системе распределения материалов, при которой детали с предыдущей операции доставляются в необходимый момент, без простоев. Сокращение незавершенного производства, излишних складских запасов.

Эффективность на примере ОАО “РЖД”

При успешном внедрении Lean-системы компания прогрессирует, удовлетворяя потребности своего клиента. Ценность товара растет, а издержки, затраты, потери сокращаются.

Производственная цепочка приобретает более простую структуру, за счет чего уменьшается длительность каждой операции. Как правило, в результате требуется меньшая рабочая площадь, меньшее количество рабочего оборудования.

1. Часто, чтобы получить результат, нет необходимости закупать новое оборудование или внедрять дорогостоящие лин-технологии.
2. Российские компании начали внедрять lean-системы в 2004 году, и сейчас реализованы яркие успешные проекты.
3. Принятие японской концепции в крупных промышленных предприятиях имело конкретные причины: низкая производительность труда, ухудшение экономических показателей, снижение рентабельности.

Особую популярность в российских компаниях приобрел «кайдзен», философия которого подразумевает постоянное совершенствование и стремление к “идеалу” . Помимо принципа «кайдзен», чаще всего применяются  5С (5S), TPM, JIT.

Один из ярких, успешных примеров эффективной реорганизации процессов по концепции бережливого производства – ОАО «РЖД».

В 2012 году компания выбрала для себя модернизированный путь продвижения, применив стратегию инновационного развития. Внутри организации имеется 13 производственно – хозяйственных цепочек и около 550 задействованных подразделений по всей России.

Ниже приведены некоторые результаты одного из подразделений ОАО «РЖД»:

1. С 2012 года 5 720 сотрудников прошли профессиональное обучение.
2. 110 человек прошли обучение для топ-менеджеров 1-го уровня.
3. На 60 % сократился объем промышленных стоков с недопустимым ПДК (локомотивное депо Петрозаводск).
4. На 59 % уменьшился объем промышленных стоков на утилизацию специализированным организациям (локомотивное депо Петрозаводск).
5. Сокращение эксплуатационных расходов на 56,4 %, в денежном выражении 3 млн. руб. в год (Петрозаводск).

Lean-система в компании “Татнефть”

Компания «ПАО «Татнефть» также внедрила инструменты лин-системы для развития, усовершенствования своих производственно-хозяйственных циклов в 14 подразделениях. В 2016 году организация зафиксировала ключевые показатели эффективности, которые в будущем являлись индикатором результативности.

Рост прибыльности стал главной целью всей реорганизации производственных циклов предприятия. «ПАО«Татнефть» особую важность уделяет экономии, снижению энергопотребления и использованию топливных ресурсов в производственной цепочке добычи сырья.

С этого момента компания сэкономила на сокращении потерь около 4,5 млн. руб. Основной упор был сделан на технологическом прогрессе, сокращении потерь в логистике.

На производстве активно использовался инструмент «Андон», с помощью которого цветовыми элементами были отображены все перемещения машинистов, операторов, остатки материалов, ответственные зоны руководителей.

Общие результаты по внедрению бережливого производства в российских компаниях (источник «ОргПром»):

1. Нефтедобыча. Ежегодная суммарная экономия 11,5 млн рублей — достигнута за 2 недели.
2. Приборостроение. Экономия на предотвращении издержек – 52 млн руб. за полгода.
3. Автомобильная отрасль. Экономия на предотвращении издержек- 65 млн руб. за 1 неделю.
4. Авиационная промышленность. Время выполнения заказа сократилось с 16 до 4 месяцев.

Эффективность в цифрах:

1. До 100 раз сокращение производственного цикла
2. До 50 раз уменьшение потерь, брака
3. До 20 раз сократились факты простоев
4. До 10 раз возрастает производительность
5. Уменьшение излишнего товарного запаса до 5 раз

При внедрении системы бережливого производства не стоит делать ставку на быстрый результат, скорое принятие сотрудниками новой концепции.

На качественную реорганизацию производственных процессов руководство может потратить месяцы и годы. Предприятию требуется время, чтобы соединить концепцию с остальными инструментами менеджмента организации.

Эффективная работа всех людей в компании – основа успешного внедрения бережливого производства. Только тщательный, рационально слаженный механизм действий по внедрению этой концепции способен вывести предприятие на новый, усовершенствованный уровень.

Источник: https://human-factors.ru/trendy/lean-production