Бирюзовая организация как принцип управления компанией — что это такое

Как работают российские компании без начальников

Минимум начальников, максимум свободы — на этих принципах строятся «бирюзовые» организации. Самоуправление вслед за западными вводят и российские компании, но сотрудники зачастую этим недовольны

Depositphotos

«Если бы не «бирюзовая» стратегия, компании, скорее всего, вообще бы не было», — говорит основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За семь лет он с нуля создал сеть, которая в прошлом году принесла 5,6 млрд руб. выручки и 278 млн руб. прибыли, по данным СПАРК.

Принцип самоуправления Андрей ввел еще в 2013 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. По словам Кривенко, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по шесть новых магазинов в неделю.

Другой пример. Борис Дьяконов, еще будучи председателем правления в Банк24.ру, пытался внедрить в своей команде принципы холакратии — децентрализации, при которой каждый сотрудник имеет право принимать важные решения.

Осенью 2014 года ЦБ отозвал у Банк24.ру лицензию. По версии регулятора, «действующая в банке система организации внутреннего контроля в области противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма не препятствовала вовлеченности кредитной организации в обслуживание теневого сектора экономики».

Однако это не помешало Борису Дьяконову стать «Банкиром года» по версии Banki.ru. «После отзыва лицензии владельцы и топ-менеджмент банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены миллиарды.

Всего этого не было в Банк​24.ру. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед кредиторами на 1 млрд руб.», — объяснила тогда выбор главный редактор Banki.

ru​​ Наталья Романова.

Сейчас Дьяконов развивает вместе со своей командой и корпорацией «Открытие» новый проект, банк для предпринимателей «Точка» (в нем работают более 600 человек).

Работу в «Точке» Дьяконов сразу начал строить по «бирюзовым» правилам. «У нас все смешалось — люди, кони, — улыбается Борис.

 — Представьте классических банковских управленцев — это серьезные дяди в строгих костюмах, которые раздают приказы и портят жизнь другим.

Мы спустили их на землю и посадили рядом с программистами и операторами поддержки». Порядка 20% управленцев такой подход не приняли и ушли.

Один из основателей сети «Бэби-клуб» Юрий Белонощенко ( Екатерина Кузьмина / РБК)

«Женя всегда была за открытость. Она бы в других условиях творить и не смогла бы», — рассказывает о главе сети «Бэби-клуб» маркетолог компании Екатерина Федорова. В сети более 200 франчайзинговых клубов для развития талантов дошкольников.

В управляющей компании работают 40 человек и нет четко выстроенной иерархии. 80% сотрудников общаются с основателями компании Евгенией и Юрием Белонощенко напрямую.

«У нас нет понятия «руководитель так сказал, значит, надо», если кому-то из членов команды некомфортно с каким-либо решением, он может подойти к Юре или Жене, проговорить ситуацию», — уверяет Федорова.

Юрий Белонощенко говорит, что у компании в разработке 67 новых проектов — взяться за их реализацию может любой сотрудник. «Успеха можно добиться, только если ты относишься к компании с позиции собственника», — утверждает Юрий.

Цвет компании

Термин «бирюзовая» организация ввел бывший партнер McKinsey Фредерик Лалу. Его книгу «Открывая организации будущего» глава Сбербанка Герман Греф назвал одной из трех самых важных книг о бизнесе. В нескольких отделениях Сбербанка уже внедряются некоторые «бирюзовые» принципы.

По Лалу, самая консервативная из существующих систем — «красная» — держится на одном лидере, который диктует правила игры.

«Оранжевые» корпорации построены на конкуренции, поощрениях и наказаниях. Несмотря на жесткую иерархию, поощряются идеи снизу и движение по карьерной лестнице. По «оранжевому» принципу работает большинство крупных западных компаний.

В «зеленых» организациях отношения внутри группы ценнее результата, а польза для человечества важнее выгоды. «Зеленая» стратегия претендовала на звание системы будущего, но потерпела фиаско: такие компании оказались не способны победить конкурентов. Так появился синтез «зеленой» и «оранжевой» стратегий — эволюционные, или «бирюзовые» организации.

«Бирюзовая» стратегия стоит на трех столпах: самоуправление, целостность, эволюционная цель. В таких компаниях руководители работают вместе с сотрудниками, разбитыми на команды.

На западе «бирюзовых» компаний уже довольно много: так работает, например, голландская компания Buurtzorg, которая предоставляет услуги по уходу за больными на дому, и производитель одежды для активного отдыха Patagonia.

Обманчивая свобода

Привычной иерархии «начальник — подчиненный» во «ВкусВилл» не было никогда, а в последние годы эта пирамида и вовсе перевернулась с ног на голову. «Мы работаем ради покупателя, а ближе всего к покупателю именно человек за прилавком», — говорит Андрей Кривенко. Ключевые решения в компании принимаются на основе советов продавцов.

Сотрудники офиса во «ВкусВилл» свободнее многих фрилансеров: графика работы как такового нет, сотрудники приходят в офис и уходят из него, когда им удобно. «Кто-то привык работать с раннего утра, а кто-то любит поспать — зачем насиловать людей?» — говорит Андрей.

Продавцы в магазинах, конечно, позволить себе свободный график не могут — они сами договариваются с коллегами, кто и когда начинает работать. Главное — выполнять корпоративные обещания, аналог привычных KPI, но устанавливают их сотрудники сами друг для друга.

В компании действует естественный отбор: те, кто систематически не выполняет обещания, теряет «заказчика» — магазин может отказаться работать именно с этим грузчиком. Растеряв всех «заказчиков», сотрудник теряет доходы и место в компании.

От качества выполнения обещаний зависит доход сотрудника. «Каждый сотрудник — это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он делает свое дело плохо, он не получает прибыли», — объясняет Андрей.

 Так, например, у продавцов вообще нет фиксированной ставки: весь их доход зависит от объема продаж.

Если магазин по объективным причинам не показывает требуемых результатов (например, неудачное место), устанавливается небольшой фикс.

Основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко ( Юрий Чичков для РБК)

Такой подход устраивает далеко не всех. «Вам будут говорить, что все зависит только от вас, поднимайте выручку и получите хорошую з/п. Только менеджеры не хотят признавать факт проходимости.

В их понятии возможно сделать такую же выручку с проходимостью в 100–120 человек, как при проходимости 200–230 человек», — жалуется бывшая сотрудница «ВкусВилл» Алена на сайте pravda-sotrudnikov.ru. «Никакого оклада, голимая сделка.

Будешь 12–13 часов горбатиться, но не факт, что получишь хотя бы тысячу рублей в день. Сплошной ад и никаких поощрений». «Отменили минималку — раньше знала, что 1500 получишь обязательно, а теперь только 5% с выручки.

Есть точки, где меньше 1000 за смену получают, и это за 12 часов адского труда!» — жалуются продавцы сети на сайтах otrude.net и orabote.xyz. При этом признают, что компания платит «белую» зарплату вовремя, а в успешных магазинах доходы продавцов достигают 70–90 тыс. руб.

Обмен обещаниями, обсуждение проблем и конфликтов проходит по электронной почте, в чатах мессенджеров или на общих собраниях. Впрочем, на последние тоже можно не ходить.

«У нас есть технолог, который принципиально на собрания не приходит — просто понимает, что это время он эффективнее проведет, выполняя свои прямые обязанности», — рассказывает Кривенко.

В «Точке» работает аналог вкусвиловских обещаний — внутрикорпоративные ожидания. Так, в отделе поддержки клиентов, например, отменили привычные планы по количеству принятых звонков. «Все это легко симулируется: чтобы набрать больше принятых запросов, оператор может постоянно переключать клиента на своих коллег», — делится Дьяконов.​

Связанные между собой отделы на общих собраниях рассказывают, чего они ждут от коллег: например, чтобы отдел продаж работал эффективно, программисты должны до конца месяца «допилить» новую версию интернет-банка.

«Это как в семье: жена думает, что муж должен готовить завтрак каждое утро, но не говорит ему об этом: типа он должен догадаться сам. Муж, конечно, ничего не делает, жена в обиде.

Если вынести этот вопрос на обсуждение, жить становится легче и приятнее», — говорит Дьяконов.

Экс-председатель правления Банк24.ру Борис Дьяконов ( Зураб Джавахадзе/ТАСС)

Получив свободу от приказов сверху, сотрудники зачастую начинают работать эффективнее.

«Юристы — традиционно самые бюрократизированные люди в компании: они заставят клиента снова и снова приходить в офис, чтобы подписывать тонну документов, даже если знают, что часть людей может не выдержать и уйти в другой банк. Но если юристы работают в связке с продажниками, то реально пытаются уменьшить боль клиента», — уверяет глава «Точки».

Без корпоративной культуры

Если в «оранжевых» организациях пытаются сплотить сотрудников с помощью прописанной корпоративной культуры, дресс-кода и тим-билдинга, то в «бирюзовых» сотрудники сами выбирают, как работать и отдыхать. Однажды во «ВкусВилл» пробовали всем составом сплавиться на байдарках, но под затеей подписались всего три человека. Больше массовых мероприятий Кривенко не пытался устраивать.

«Обычно как бывает: ты на работу идешь, где нельзя показывать слабость, плохое настроение. У нас все наоборот. Мы настолько друг другу доверяем, что можем поделиться своими чувствами и эмоциями и получить необходимую поддержку», — рассказывает Екатерина Федорова из «Бэби-клуба». 

Атмосфера в «Бэби-клубе» действительно напоминает семейный круг, признают сотрудники сети. Но в том и свои минусы. «Дружный коллектив и гибкий график.

Но маленькая з/п, много дополнительной нагрузки, которая отнимает кучу времени и не оплачивается, нет больничного, если нужна замена, ищешь ее сам», — писала летом 2016 года Елена на pravda-sotrudnikov.ru.

«Я жила там — приходишь с утра и уходишь поздно вечером, сил не остается ни на что, дома практически ни с кем не разговаривала. Очень выматывалась», — жалуется Марина на том же ресурсе.

Рай для лентяев

Cистема неидеальна, признает Андрей Кривенко: «Работать по совести с бессовестными людьми очень сложно: они часто играют на доверии».

 Так, однажды партнерская служба доставки, которая должна была перечислять оплату, полученную от заказчиков, на расчетный счет компании, начала работать с задержками. Когда сумма долга выросла до 5 млн руб.

, компания перестала отвечать на звонки, а Кривенко понял, что компанию кинули. «Эта ситуация научила нас тщательнее отбирать партнеров, но веру в систему не отняла», — говорит Андрей.

По законам холакратии могут жить далеко не все компании, уверен Борис Дьяконов, самоуправление плохо внедряется по инициативе сверху. «Бирюзовую» систему нужно внедрять на самом старте, считает совладелец и управляющий директор Модульбанка Олег Лагута.

«Владелец компании должен рассказать сотрудникам о плюсах схемы и сам ее придерживаться с самого начала — например, мы в Модульбанке никогда не сидели в отдельных кабинетах, всегда работали рядом с сотрудниками», — говорит он.

В Модульбанке только часть сотрудников работают как частные предприниматели внутри компании — пользуются неограниченными правами, гибким графиком и сами формируют свой доход. Большинство сотрудников все же остаются на позициях подчиненных и исполнителей, создавать «бирюзовую» организацию в чистом виде не только невозможно, но и бессмысленно, считает Лагута.

«В банке, например, есть отделы, которые должны работать от звонка до звонка — иначе просто не смогут выполнять свои функции. Вводить для них свободный график по меньшей мере странно», — говорит Олег. Зато самоуправление хорошо работает в творческих сферах: в банке, например, подходит для команд, создающих новые услуги, IТ-разработчиков.

«Бирюзовые» компании — модель будущего, говорит Андрей Кривенко: через 15–​20 лет все компании в странах с развитой экономикой перейдут на такую систему управления. Для России она вообще очень характерна. «Русская культура строится как раз на совести, а не на соблюдении законов, поэтому «бирюзовая» теория должна отлично работать в наших условиях», — убежден Кривенко.

Источник: https://www.rbc.ru/newspaper/2016/10/05/57f372fd9a7947679082f802

Бирюзовая организация как принцип управления компанией — что это такое

Главная — Организация бизнеса — Кадры — Бирюзовая организация — что это такое


Сейчас все более популярной становится организация труда на предприятии в рамках построения бирюзовой корпорации, и знать о том, что это такое, следует каждому эффективному руководителю, работодателю или HR-менеджеру. Бирюзовая компания как принцип управления персоналом позволяет решать множество задач в рамках ведения бизнеса и считается сейчас наиболее перспективным способом руководства персоналом. В то же время у этой концепции есть и определенные недостатки, которые следует учитывать перед ее внедрением.

Бирюзовая организация в цветовой дифференциации компаний

Идея «цветовой» дифференциации человеческого общества в рамках его культурного и цивилизационного развития была предложена несколькими американскими исследователями в 90-х годах 20-го века.

После этого, менеджер Фредерик Лалу адаптировал эту теорию непосредственно для сферы управления персоналом, и создал цветовую дифференциацию уровней развития каждой компании.

Цветовая дифференциация компаний предполагает оценку сразу нескольких аспектов ведения бизнеса и, соответственно, развития общества, а также существующих в рамках коллектива компании и его руководства взаимоотношений. Всего, к основным цветовым вариациям развития компаний сейчас относят следующие цвета:

• Красные. Это компании и коллективы, находящиеся на самом примитивном уровне развития, аналогичным стае зверей или первобытному сообществу. Каждый сотрудник и руководитель здесь заботятся лишь о собственной выгоде.
• Коричневые. Данные компании уже имеют строгую иерархическую структуру и напоминают монархические и авторитарные сообщества, задачи в которых строго делегируются сверху и предполагают вертикальные взаимодействия.
• Оранжевые. Под такими компаниями подразумевается «классический» бизнес западного образца 50-х годов 20-го века, где сотрудники находятся в конкурирующем положении относительно друг друга. Вознаграждение предоставляется самым эффективным работникам, и руководитель является в первую очередь наиболее опытным и полезным для компании сотрудником.
• Зеленые. Это более прогрессивные современные компании, где бизнес функционирует по «семейному» типу. В таких компаниях царит демократическая атмосфера, а руководитель выполняет роль координатора и кооператора для группы сотрудников, самостоятельно занятых решением своих задач.
• Бирюзовые. Прототипом компаний этого цветового типа можно назвать любой живой организм, где каждый сотрудник — это его клетка. В данных компаниях стремятся отказаться от самого понятия «руководитель» и предполагают максимальный уровень самоорганизации сотрудников и эволюционное развитие всего бизнеса за счет инициативы каждого работника.

Традиционно большинство компаний с момента своего основания начинают развитие с «красного» уровня и преодолевают каждый этап постепенно.

В то же время есть возможность изначально создать и построить компанию уже на более высоком уровне развития, однако это может вызвать дополнительные сложности и поставить руководителя в неудобное положение.

Далее следует рассмотреть основные черты непосредственно бирюзовых компаний и того, как организовывается управление персонала в них.

Бирюзовая организация — что это такое в современном бизнесе

Прежде всего, чтобы понимать, как именно устроены компании рассматриваемого типа, следует понять, на каких основах они базируются. Ведь каждый бизнес индивидуален, независимо от используемых методик и порядков. Тем не менее, компании, работающие по бирюзовым принципам, имеют три основных отличительных признака, а именно:

• Наличие эволюционной цели. В отличие от большинства современных корпораций, бирюзовые компании своей конечной целью имеют не только непосредственное извлечение прибыли, но и реализацию какой-либо глобальной или локальной миссии, которая может принести непосредственную пользу миру и обществу. Например — создавать полноценные экологичные продукты питания, позволяющие обеспечить здоровый рацион, или же производить товары, которые смогут приносить людям радость и не наносить никакого вреда окружающей среде.
• Самоорганизация сотрудников. Каждый работник бирюзовой компании обладает максимально возможной свободой. Так, он сам определяет приоритеты и направления своей деятельности, объединяясь с другими работниками в свободные команды для решения комплексных задач и их имплементации. Вся структура компании является в первую очередь горизонтальной, хотя в ней и могут быть административные сотрудники для решения координационных вопросов.
• Целостность. Для всех работников, нахождение в бирюзовой компании — это не просто способ получения дохода, а одновременно с этим важная часть их жизни, их интересов и их целей. Это обеспечивает максимальную вовлеченность персонала в общий процесс созидания и творчества и гарантирует высокую эффективность труда вместе с отсутствием стрессов и каких-либо внутренних психологических конфликтов.

Говоря же о внешних чертах и атрибутах бирюзовой компании, можно рассмотреть несколько их характерных признаков. Например — отсутствие дифференциации руководителей и простых работников. Так, даже если формально у компании есть собственники и основатели, получающие прибыль от их деятельности — они не стремятся поставить себя выше рядовых трудящихся и общаются с ними на равных.

При этом не следует думать, что в бирюзовых компаниях позволено абсолютно всё. Критерии эффективности работников все же имеются, равно как и определенные задачи.

Более того, бирюзовая организация труда позволяет максимально упростить отбор и мотивацию самых эффективных работников и дает возможность легко находить тех, кто является обузой для бизнеса. В то же время, не стоит бояться и ошибок со стороны самих сотрудников и коллективов.

Ведь именно боязнь ошибиться часто останавливает людей от попыток поиска новых решений и методик работы. Исследование и развитие должно поощряться, а ошибки — должны оцениваться каждый раз в индивидуальном порядке.

Целиком бирюзовых компаний сейчас нет. Скорее, бирюзовые элементы являются вектором движения и развития бизнеса, чем конечной его целью. При этом в рамках компании могут всегда сочетаться методики и из других «цветовых» уровней. Сами же бирюзовые команды могут формироваться и в качестве отдельных структурных подразделений в компаниях иного цветового типа.

Преимущества бирюзовой компании как принципа управления

Как можно понять, система управления персоналом по принципу бирюзовых организаций не могла бы снискать такой популярности, если бы не обладала целым рядом весомых преимуществ.

И каждому руководителю в первую очередь интересно ознакомиться с объективными достоинствами подобного подхода к ведению бизнеса.

К однозначным плюсам бирюзовых компаний можно отнести следующие характерные для них черты:

• Высокая эффективность труда. За счет того, что каждый работник прямо вовлечен в деятельность всей компании, и всегда может сам устанавливать себе цели и даже влиять на свою заработную плату, все работники имеют достаточную мотивацию для того, чтобы трудиться по-настоящему эффективно.
• Отсутствие стресса. Возможность использования гибкого графика труда, дистанционной работы и нацеленность на лучший конечный результат, а не на соблюдение формальных нормативов, все это позитивно влияет на сотрудников и снижает уровень стресса, психологическую напряженность в коллективе и избавляет от сопутствующих проблем и рисков.
• Снижение административных расходов. За счет того, что множество административных функций передается самим сотрудником на регулирование, есть возможность значительного сокращения расходов на ненужную в рамках предприятия бюрократию и чрезмерную регуляцию процесса ведения бизнеса.
• Повышение репутации. Сейчас общество все больше ценит компании, которые не просто стремятся зарабатывать на клиентах деньги, но могут также похвастаться стабильной корпоративной культурой, обладают какими-либо глобальными общечеловеческими целями и стремлениями, а также заботятся о своих сотрудниках и применении наиболее перспективных и актуальных технологий.

Тем не менее, следует помнить, что все же, несмотря на множество достоинств, бирюзовые компании пока еще не могут целиком заполнить рынок и эффективно решать широкий спектр задач в иных сферах деятельности.

Недостатки бирюзовой организации труда

Как уже упоминалось ранее, бирюзовые компании обладают и рядом существенных недостатков, что мешает повсеместному внедрению таких принципов управления персоналом и бизнесом. В частности, к существенным недостаткам бирюзовых организаций можно отнести следующие их особенности:

• Сложность внедрения бирюзовых методов работы с персоналом. Устоявшиеся компании, тем более — крупные корпорации, могут испытать огромные потрясения при попытке изменить общую концепцию управления персоналом, что вызовет значительный хаос в рамках их работы. Поэтому переход всегда будет болезненным и сложным.
• Невысокая эффективность в кризисных ситуациях. Авторитарное управление, которое недопустимо в бирюзовых компаниях, может иметь пользу в случае экстренных ситуаций, в то время как в бирюзовых компаниях далеко не всегда может иметься такой уровень самоорганизации работников. В то же время, ничто не мешает сотрудникам бирюзовой компании самим выбрать ответственного за регулирование и координацию их деятельности человека на случай подобных обстоятельств.
• Неприменимость в простых работах. Если деятельность простых сотрудников заключается в выполнении одинаковых рутинных задач, а сам человек является низкоквалифицированным работником и просто, фактически, рабочая сила используется для выполнения примитивных задач, то бирюзовая организация не принесет компании практически никакой пользы. Актуальными они являются преимущественно там, где есть хоть какая-то возможность профессиональной самореализации, внедрения и разработки качественно новых процессов и участия в разных сферах деятельности бизнеса.
• Риски злоупотреблений. Это — одна из основных причин, по которым руководители не рискуют переводить коллективы и компании на бирюзовые методики управления. Ведь сотрудник, лишенный каких-либо сдерживающих механизмов, может просто начать злоупотреблять своим положением. Это действительно значительный риск. В то же самое время, в современных бирюзовых компаниях от таких работников избавляются непосредственно сами сотрудники — никому в команде не выгодно работать за какого-то человека и держать его при себе, когда он сам ничего не дает взамен.

Необходимость соблюдения фактических требований законодательства. Для Российской Федерации использование бирюзовых методик в компаниях в полной мере невозможно.

Для выполнения требований законодательства, на предприятии должны быть распределены формальные роли сотрудников, должны действовать определенные нормативно-правовые акты и иные документы, затрудняющие фактическое полноценное исполнение всех основных принципов деятельности бирюзовых корпораций.

Как можно понять, многие негативные факторы работы бирюзовых компаний и риски могут быть нивелированы за счет комплексного подхода со стороны самих работников и без какого-либо строгого административного регулирования. Однако их все равно следует учитывать при внедрении новых методик взаимодействия руководства с персоналом.

Источник: https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/biryuzovaya-organizatsiya-chto-eto-takoe.html

Бирюзовые организации: принципы, управление — Бизнес-Репетитор

15 Января 2019 10:24

// Бизнес

Бирюзовые организации — это организации, в которых двигающей силой является самоуправление. Самоорганизация сотрудников, уважение личности человека и служение общим ценностям — главные принципы работы бирюзовых организаций.

Их еще часто называют «организациями будущего» или «живыми организациями». В них нет вертикальной иерархии управления, нет традиционных руководителей и протоколов собрания. Вместо этого — ответственность, глобальная цель, прозрачность деятельности, гибкость и чуткость сотрудников.

Доктор психологических наук Клер Грейвз в 1966 году опубликовал теорию спиральной динамики, согласно которой человек обладает внутренней способностью существовать на различных уровнях психологического развития и самостоятельно добавлять новые уровни. Грейвз раскрасил уровни различными цветами.

Исследователь обнаружил, что в разных точках мира и в разных сферах деятельности есть компании, сильно отличающиеся от других и добивающиеся больших успехов. Лалу предположил, что данные компании возникли в результате перехода руководства организации на более высокий духовный уровень и присвоил таким организациям бирюзовый цвет, описав их организациями будущего.

Концепция бирюзовых организаций

Основные принципы:

• Самоуправление. Сильная сторона данного критерия заключается в возможности максимально быстрого и эффективного решения проблемы любого уровня сложности. Осуществить такой подход позволяет система, основанная на равноправном взаимодействии всех сотрудников.
• Целостность. В организациях бирюзового типа ценятся личностные качества сотрудников. Поощряется саморазвитие. Важно, чтобы человек чувствовал себя «на своем месте».
• Эволюционная цель. Благодаря сравнению организации с живым организмом, сотрудников побуждают прислушиваются к нуждам организации, понимают какой цели она хочет служить и следуют выбранному направлению вместе с организацией.

Пять стадий организаций

В книге «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу приводит следующие стадии развития организаций:

1. Красные организации. Сформированны на Импульсивной стадии развития сознания, во времена завоевателей, сильных вождей и империй. Характерными чертами Красных организаций является разделение труда и управление «сверху вниз».

2. Янтарные организации. Сформированы на Конформистской стадии развития. Характерными чертами являются воспроизводимые процессы и регулируемая, стабильная иерархия.

3. Оранжевые организации. Сформированы на Конкурентной стадии развития. Живым воплощением таких организация являются крупные международные организации. Характерными чертами являются новаторство, меритократия и ответственность.

4. Зеленые организации. Сформированы на Плюралистической стадии развития. На этой стадии сознания люди крайне внимательно относятся к чувствам. Характерными чертами являются культура ценностей, расширение прав и возможностей и заинтересованность.

5. Бирюзовые организации. Сформированы на Эволюционной стадии развития. Характерными чертами являются самоорганизация, эволюционная цель и целостность.

Особенности организаций будущего

Отличительной особенностью бирюзовых организаций от остальных, является гибкость развития, к компании относятся как к живому организму, а не как к машине.

В бирюзовых компаниях нет менеджеров, но есть коучи, помогающие сотрудникам расти и направляющие их. У таких организаций структура постоянно меняется и зависит от потребностей самой организации.

Задача сотрудников чутко уловить нужные изменения и воплотить их в жизнь.

Примерами подобных организаций на российском рынке является компания ВкусВилл, Банк «Точка», частично модель бирюзовой организации внедряют Сбербанк, ДоДо пицца и 2Гис.

Наша ассоциация «Бизнес-Репетитор» развивается по модели Бирюзовой организации. Здесь каждый участник понимает общую цель компании и в соответствии с ней составляет план задач и назначает сроки выполнения.

Тщательное прорабатывается развитие сотрудников и повышается уровень удовлетворенности жизнью за счет консультаций с Бизнес-репетиторами.

Каждый сотрудник вносит поправки и изменения в работу компании, предлагая улучшения и согласовывая решения с командой.

Бирюзовое управление организацией помогает компании быстро достигать нужных результатов, каждый день становиться лучше и удовлетворять потребности клиентов и сотрудников.

Источник: https://biznes-repetitor.ru/stati/biznes/biryuzovye-organizatsii/

Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России

Самое важное в бирюзовом управлении — эволюционная цель, миссия компании. Она направлена не вовнутрь организации, а вовне и имеет значение не только для клиента, но и для какого-то сообщества или, возможно, даже для государства. Так, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко называет эволюционной целью своей компании продукты с честным составом во всех магазинах страны.

Второй важный принцип — самоуправление. Организация строится на отсутствии вертикали власти: минимум начальников и максимум свободы. В классической организации начальники отдают распоряжения и приказы, подчиненные их выполняют. Вторые при этом практически не участвуют в принятии решений.

Такой подход не дает рядовым сотрудникам возможности проявиться, применить таланты и чувствовать себя частью команды с общей целью, а не простым винтиком в огромной машине. Бирюзовые организации, напротив, максимально горизонтальные. В руководстве для новых сотрудников в компании — разработчике компьютерных игр Valve (игры Counter-Strike, Dota 2 и др.

Это очень логично: странно нанимать человека с определенными компетенциями на какую-то позицию, а после тратить время на постановку ему задач, контроль их выполнения и нести ответственность за то, что он делает.

Сам себе начальник

В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, каждый сотрудник берет на себя роли, дает соответствующие им обещания, обязательно получает обратную связь от команды по каждому из направлений. В процессе он может от каких-то ролей уйти и получить новые.

Может присоединиться к любому проекту внутри компании. Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу.

Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника.

Особое внимание уделяется людям в компании. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, 82% миллениалов утверждают, что будут более лояльны к своему работодателю, если тот предоставит гибкие условия работы: вариативность графика, часы присутствия в офисе и так далее. Четверть опрошенных подтвердила при этом готовность перерабатывать.

Современному человеку важно иметь определенные свободы, а сильный контроль мешает компании развиваться. Качественные отношения внутри компании не могут строиться на контроле. Нависание контроля приводит к страху, а страх — к стремлению скрыть свои ошибки, из-за которого организация теряет реальное понимание происходящего.

Ошибки надо разбирать, находить их причины и устранять, но не скрывать.

Все для людей

Существует страх, что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но опыт бирюзовых организаций показывает другое.

Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха.

Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников.

Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg. Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания.

Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью.

Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500.

Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах.

Бирюзовое управление в России

Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели».

Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы».

И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью.

При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты. Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем.

Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим.

Культивирование «искреннего сервиса» привело компанию «Фабрика окон» к показателю удовлетворенности клиентов (NPS) в 94%: 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен».

«Бирюзовыми» могут быть не только компании, но и инвесторы. Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться.

Мифы о «бирюзе»

Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности.

От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя.

Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании.

Другой миф: в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений. Но их не бывает только там, где нет людей. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать «место», из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований.

Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты. Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций.

Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов.

Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это.

Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем. К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу.

В банке «Точка», который изначально создавался бирюзовым, около 20% управленцев не смогли принять такую модель организации и покинули компанию. Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя.

Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое. Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям.

Источник: https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/363043-vysshaya-cel-kak-principy-byuryuzovogo-upravleniya-realizuyut-v-rossii

Почему все говорят о бирюзовых организациях и что это вообще такое?

Последние несколько лет об идее бирюзовых компаний говорят как об этичном и реалистичном способе построить бизнес будущего — такой, в котором работник не будет чувствовать себя винтиком в (пост)индустриальной машине, организации станут более подвижными и разнообразными, а не унифицирующими наши вкусы и потребности и, самое главное, во главе всего будут стоять общечеловеческие ценности, а не жажда власти и денег. Разбираемся, достижимо ли все это и что стоит на самом деле за концепцией бирюзового мира.

Фредерик Лалу, Sociocracy for All

О чем это

В 2014 году вышла книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» — результат трехлетнего исследования 12 компаний, продвигавших нестандартные пратики и принципы управления. Лалу выявил три ключевых принципа, отличавших эти компании:

• Самоорганизация: организация поощряет инициативу на локальном уровне, компания децентрализована.
• Целостность: как пишет Валерий Разгуляев, преподаватель курса «Современные практики бирюзового управления», «Целостность — это когда мы перестаём воспринимать сотрудников в качестве человеческих ресурсов и начинаем воспринимать их и самих себя как живых людей со всеми потребностями и эмоциями, даже если они не очень нужны для работы».
• Эволюционная цель: расширение бизнеса и извлечение прибыли — не главное, в приоритете — социальная значимость проекта.

Вдохновляясь концепцией спиральной динамики, которую разработал американский психолог Клер Уильям Грейвз, а позже развил и популяризировал американский философ Кен Уилбер, Лалу решил рассматривать организации как живой организм, который проходит разные стадии развития. Каждая стадия соответствует определенному цвету. Бирюзовый является своего рода достижимым идеалом.

Компании, ставшие предметом исследования Фредерика Лалу, были очень разными, по размеру, от нескольких десятков человек до десятков тысяч, и по сфере деятельности, от помощи больным на дому до строительства электростанций или производства томатной пасты.

Для бирюзовых организаций характерна высокая степень самоогранизации работников, приверженность глобальной цели компании, которая всегда важнее, чем коммерческий успех (к примеру, речь может идти об обеспечении пищей или питьевой водой жителей конкретного региона или о доступном образовании для маргинализированных слоев общества), гибкость и горизонтальность организации.

Среди компаний, упомянутых в книге — бренд одежды Patagonia, ритейл-компания Zappos, консалтинговая компания HolacracyOne, помогающая организовать бизнес по принципам горизонтальности и эмпауэрмента (это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют); в России о своей приверженности идеям бирюзовых организаций в той или иной мере заявляли performance-агентство Adventum, магазины «Экспедиция» и розничная сеть «Вкусвилл».

Бирюзовый: пятая стадия

Почему бирюзовая стадия оказывается эволюционным идеалом для Фредрика Лалу? Попробуем разобраться, какие личностные и организационные черты соответствуют каждому из цветовых периодов.

• Красный (импульсивность) — Власть устанавливается за счет агрессии, иерархическое устройство неоспоримо. Примеры: мафия и уличные банды.
• Оранжевый (конформизм) — Подчинение установкам, которые считаются универсальными для всех. Самодисциплина как способ жить «правильно», любое нарушение дисциплины карается. Примеры: армия, католическая церковь.
• Желтый (прогресс) — Мир уподобляется машине: он предсказуем и его можно контролировать благодаря науке и техническим достижениям. Примеры: банки Уолл-Стрит.
• Зеленый (плюрализм) — для этого этапа характерно чувство инклюзии и стремление предоставлять всем людям равные возможности. Примеры: многие некоммерческие, благотворительные организации.
• Бирюзовый (эволюция) — Мир не похож на машину. Каждый человек использует свой собственный креативный потенциал для достижения общественного блага. Примеры: Patagonia, Holacracy.

Фредерик Лалу считает, что каждому из пяти шагов свойственные свои прорывные организационные тактики.

• Красный: разделение труда, команды спускаются сверху вниз
• Оранжевый: программируемые процессы, стабильная организация.
• Желтый: инновационнсть, подотчетность, меритократия.
• Зеленый: эмпауэрмент, значимость стейкхолдеров.
• Бирюзовый: самоконтроль, целостность, эволюционная цель.

Хотя в бирюзовых компаниях особое внимание уделяется личной инициативе сотрудников, децентрализации и горизонтальному принятию решений, иерархия как таковая не отменяется.

Как заявил сам Лалу в одном из интервью, «цель личного менеджмента — не в том, чтобы сделать всех равными, чтобы каждый мог высказаться по любому вопросу.

На самом деле цель противоположная: инициировать “естественные”, самозарождающиеся иерархии, большое количество таких естественных иерархий».

Чтобы лучше понять, что стоит за теорией бирюзовых организаций, и как сам Фредерик Лалу отвечает на наиболее распространенные вопросы, можно посмотреть видеозапись встречи Лалу с читателями:

Или лекцию писателя на Саммите для CEO по осознанному капитализму, состоявшемуся в 2017 году:

Бирюзовые ценности на практике

Йост Миннар и Пим де Морре, авторы блога The Corporate Rebels, регулярно изучающие наиболее революционные и непривычные бизнес-практики, решили в 2017 году навестить компании, о которых писал Лалу, и увидеть своими глазами, как осуществляются ключевые принципы бирюзовых организаций. Они посетили Buurtzorg, FAVI, Morning Star и Patagonia.

В результате своего полевого исследования блогеры заключили, что реальность гораздо сложнее устроена, чем идиллическое описание, приведенное в книге. К сожалению, на практике мало кому удается на 100% придерживаться стратегии бирюзового бизнеса.

Йост Миннар и Пим де Морре, The Corporate Rebels

Так, указывают Миннар и де Морре, американский производитель одежды Patagonia действительно привержен заявленной миссии — создавать одежду с заботой об окружающей среде и природных ресурсах. Однако организация построена на традиционной иерархической структуре, где самоорганизация не играет существенной роли.

Другой момент, который настораживает Миннара и де Морре, это использование концепции спиральной динамики в качестве основы теории Лалу.

Дело в том, что любые шкалы порождают деление на «высшее» и «низшее», будто одни люди (и организации) превосходят других.

Лалу пытается избежать такой ассоциации в своей книге (рассуждая о стадиях как процессе усложнения, а не улучшения), но, по мнению блогеров, не справляется с этим.

Смущает Миннара и де Морре и видимая связь концепции Фредерика Лалу и духовности: идея целостности будто подталкивает к мысли о духовном развитии.

В действительности же, авторы The Corporate Rebels не обнаружили особой приверженности компаний медитативным практикам или осознанности.

Скорее, уверяют Йост Миннар и Пим де Морре, стиль повествования книги и цели, поставленные в ней Лалу, отражают личность и интересы писателя.

Его идеи предполагают альтернативную модель для развития компаний, не игнорирующую сегодняшнюю капиталистическую реальность, но позволяющую переосмыслить ценности и инвестиции экономики будущего. Тем не менее, молодым предпринимателям стоит быть готовыми по ходу вводить поправки в свой сценарий идеальной компании, сталкиваясь с реалиями настоящего.

В чем новизна?

Книгу Фредерика Лалу можно назвать революционной лишь с натяжкой: похоже, она помогает раскрыть глаза европейским и американским бизнесменам, представителям среднего класса, но, как заявляет в своем блоге Джессика Прентис, шеф-повар, автор книги «Пир при лунном свете: еда и голод по совместности», многие коренные народы жили по принципам бирюзовых организаций множество лет, если не веков.

К примеру, Прентис приводит слова антрополога Хью Броди, изучавшего сообщества «охотников-собирателей». Таким сообществам было свойственно следовать логике эгалитарного индивидуализма: «Их образ предполагал существенный уровень самостоятельности жителей.

Среди них были скорее эксперты, чем лидеры, их мнения и советы уважали, но окончательное решение принимал каждый сам для себя. Социальные и этические нормы были сильны, но они не подкреплялись строгими наставлениями или системой вознаграждений и наказаний».

По мнению Прентис, это очень похоже на структуру бирюзовых организаций.

Подробнее о бирюзовых сообществах прошлого можно прочитать здесь или здесь.

Ольга Дерюгина

«Цех» — медиа о непрерывном образовании взрослых людей. Мы целиком захвачены идеей постоянного развития личности — профессионального, интеллектуального, эмоционального и даже духовного. Мы исследуем, как, чему и где лучше всего учиться и, главное, зачем. Если вам понравился этот материал, подпишитесь, пожалуйста, на нашу почтовую рассылку.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5a2693e8a936f4fc5c4525a6/5d7f8e24fc69ab00ae2455c3

Бирюзовые организации: разбираемся в понятиях — Будущее на vc.ru

Бирюзовые организации стали трендом в трансформации современных систем управления. На последнем фестивале «ПрактикИ Развития» только о них и говорили. И всё равно остаётся много неясностей по самым базовым вопросам, причём, как для новичков, так и для тех, кто уже изучил бирюзовые организации достаточно глубоко.

Правда, спорят больше всего теоретики. Практики просто начинают реализовывать в своих компаниях и отделах изменения так, как они их поняли. И нередко добиваются отличных результатов. Даже если изначально они в чем-то не до конца разобрались , движение поправляет их понимание.

Ведь именно гибкость, скорость и экономичность больше всего ценятся в бирюзовой системе управления.

Бирюзовые ли?

Споры теоретиков начинают разворачиваться вокруг первого же термина «бирюзовые». Все началось еще в 1960 году, когда Клер Уильям Грейвз, американский психолог, разработал концепцию спиральной динамики.

Она рассматривает человека и развитие его мировоззрения по спиральному характеру — в процессе изменений люди и общество проходят через этапы, у которых есть общие свойства. Каждый следующий этап в определенной степени включает особенности предыдущего. Для наглядности каждой стадии развития был присвоен определенный цвет.

В девяностых Дон Бек и Крис Кован, ученики профессора Грейвза, адаптировали эту теорию для менеджеров и стратегов, написав книгу «Спиральная динамика».

А в 2014 году Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» по аналогии условно «раскрасил» организации так, чтобы динамика развития организационной системы компании ложились на спектр радуги: от инфракрасного, соответствующего у него самым примитивным формам организации, к ультрафиолетовому, который он даже ни разу не упоминает в своей книге. Так как у разных авторов цвета отличаются друг от друга, возникает путаница в терминах. В итоге, бирюзовый у Лалу оказался соответствующим «жёлтому» из спиральной динамики. Есть и другие цветовые схемы систем управления, даже у меня есть своя. Совет: прежде чем назвать цвет, проговаривайте, о какой цветовой схеме речь.

В этой статье предлагаю договориться использовать термин «бирюзовые» так, как он понимается в книге «Открывая организации будущего», ведь, именно Фредерику Лалу мы обязаны за популяризацию данной темы в России. Глава Сбербанка Герман Греф отметил эту книгу, как одну из трех самых важных книг о бизнесе.

Три кита бирюзовых организаций

Следующим терминологическим стопором становятся три кита, на которых покоится любая бирюзовая организация по Фредерику Лалу — эволюционная цель, целостность и самоуправление. Давайте разберёмся с каждым из них.

— Эволюционная цель

Эволюционную цель многие путают с миссией. Разница проявляется в момент принятия компаниями решений, когда миссия или эволюционная цель расходятся с возможностью заработать деньги. Честная компания с миссией переписывает её, чтобы она распространялась и на новый вид заработка. Нечестная компания зарабатывает деньги, не меняя миссию.

Компания же с эволюционной целью не занимается тем, что не нужно для достижения цели, даже, если это может принести доход. Миссию компания пишет для своих нужд, в случае же с эволюционной целью — компания создаётся под неё. Получается, что эволюционная цель важнее компании.

Именно поэтому у компании с эволюционной целью не существует конкурентов, так как они все помогают её выполнять и трансформируются в соратников! Ещё раз, эволюционная цель — это не «фантик на конфетке», привлекающий к ней внимание. И не то, что заставляет любого вдохновиться ей и отдать компании больше своего ресурса. И даже не мотиватор.

Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто реально её разделяет и задать чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров с точки зрения достижения общего блага.

— Целостность

Следующий термин «целостность». Целостным мы называем человека, который честен с другими и с самим собой. Это всегда личность, а не маска, форма или роль.

Это самый сложный из трёх китов бирюзовой организации, так как ему сложнее всего научить с помощью душещипательных бесед в отделе человеческих ресурсов.

Целостность — это когда мы перестаём воспринимать сотрудников в качестве человеческих ресурсов и начинаем воспринимать их и самих себя как живых людей со всеми потребностями и эмоциями , даже если они не очень нужны для работы.

Точно известно, что дресс-код, график работы и спускаемые сверху планы мешают целостности и поэтому не приветствуются в бирюзовых организациях. Также бирюзовые организации не разделяют личную жизнь и работу, ведь это всё — части одного целого. Поэтому в таких компаниях, никто не попросит вас оставить личную жизнь за дверью офиса и быть просто хорошим винтиком в системе.

— Самоуправление

Самоуправление — самый привычный термин из трёх составляющих бирюзовых организаций. Поэтому практики чаще всего начинают именно с него. Но в бирюзовой и не бирюзовой организациях самоуправление очень разное.

Я знаю руководителя, который считает самоуправлением ситуацию «мы обсудили, и я решил» и искренне удивляется, когда подчинённые называют его авторитарным, ведь он выяснил их мнение и, просто являясь более компетентным, принял единственно правильное решение.

Он даже не задумывается, кто чью компетентность определяет в этой чудесной иерархии способностей.

Эти три кита очень сильно зависят друг от друга, что начинаешь ощущать, как только на практике пытаешься перейти к одному из них. При этом существуют «бирюзовые» организации, в которых нет одного из них. О таких примерах подробно расскажу в следующей статье «Почти бирюзовые организации: три примера из России».

Я планирую для VC цикл статей, рассказывающий об особенностях бирюзовых компаний. О чем еще вам хотелось бы узнать?

А пока — полезный список для чтения на тему:

1. «Лидерство и самообман» Институт Арбингера

2. «Долг: первые 5000 лет истории» Дэвид Гребер

3. «Закон Паркинсона» Сирил Норткот Паркинсон

4. «Лидер и племя» Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт

5. «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу

6. «Маверик» Рикардо Семлер

7. «Выходные всю неделю» Рикардо Семлер

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Источник: https://vc.ru/future/49613-biryuzovye-organizacii-razbiraemsya-v-ponyatiyah