Кадровый резерв организации – что это, формирование

Кадровый резерв — совокупность потенциальных сотрудников (специалистов, руководителей), прошедших отбор, но не назначенных на должность.

Правовым основанием для его формирования выступает Трудовой кодекс. Статья 87 ТК РФ устанавливает право работодателя на хранение и использование информации о сотрудниках.

Возможность его создания для сотрудников, относящихся к категории госслужащих, закреплена в положениях закона N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе».

Предприятия устанавливают внутренние Положения о формировании и подготовке кадрового резерва.

Данный локальный акт, наряду с правилами внутреннего распорядка, относится к основным документам, регламентирующим управленческую и кадровую деятельность организации-работодателя.

Положения подписываются руководителем предприятия, и сведения о них вносятся в регистры компании. В содержание возможно внесение изменений и поправок. Каждые дополнения утверждаются руководством.

Зачем нужен кадровый резерв?

Основная цель его создания — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Его формирование призвано обеспечить успешное выполнение кадровых задач по:

• своевременной замене работника при уходе предыдущего;
• занятию незакрытых вакансий;
• созданию перспектив и мотивации для профессионального роста;
• подготовке и переподготовка работников;
• обеспечению конкурентоспособности предприятия;
• продвижению собственных специалистов;
• снижению уровня «текучки»;
• уменьшению рисков при поиске и отборе новых кандидатур.

Вопросы создания «профессионального запаса» решаются коллективно путем созыва комиссии или собрания.

Образование списка основывается на следующих принципах:

1. Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка – 2 года.
2. Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.
3. Перспективность. Он создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.
4. Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.
5. Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.
6. Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.
7. Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.
8. Добровольность. Для включения в состав необходимо согласие самого человека, ст. 9 закона 152-ФЗ.

Внутренний резерв

Потенциал для внутренней ротации кадров формируется из действующих работников организации. Их принято делить на две категории кадрового резерва:

• список оперативной замены;
• перечень специалистов на перспективу.

Перспективный список заполняют кандидаты, которые могли бы занять должность в будущем. Поскольку пока они не обладают необходимыми знаниями или опытом. Для них назначается дополнительное обучение или переподготовка.

Для предприятия более привлекательным является внутренний запас. Действующий сотрудник, в силу уже состоявшейся социализации в компании, дает большую выработку, чем новый. Новому специалисту еще только предстоит адаптироваться и познакомиться с коллективом и негласными правилами.

Читайте так же:   Что такое непрерывный трудовой стаж?

Внешний резерв кадров

В перечень внешнего запаса входят лица, не работающие на предприятии, но изъявлявшие желание занять вакантную должность и подходящие под критерии отбора. Внешний состав зачастую формируется из-за зачастую значительной «текучки кадров».

На предприятии чаще всего есть и внешний, и внутренний резерв.

Особенности отдельных видов

Государственный состав создается с целью подготовки людей к службе в местных органах власти (муниципалитетах) либо федеральных (в Правительстве и в администрации Президента). Это направление достаточно перспективное, а потому для включения в состав предъявляются жесткие требования к индивидуальным навыкам, подходящим под ту или иную вакантную должность.

Состав запаса гражданских служащих определен положениями нормативно-правового акта №79 ФЗ «О государственной гражданской службе». Резерв госслужащих создается на всех уровнях (федеральный, региональный или местный).

Включение граждан в список происходит на основании результатов конкурса на замещение должности либо аттестации. Для этого создается комиссия, решение принимается коллегиально.

Выделяется несколько источников получения информации о кандидате:

• собеседование при приеме на работу;
• информационный лист организации-работодателя;
• личная консультация;
• Положение о кадровом резерве.

Проводимое собеседование при приеме на работу может проходить как в деловой форме, так и менее формальной. На основании его результатов кадровый работник может ходатайствовать о включении того или иного человека в состав резерва.

Информацию о предстоящем «наборе в запас» можно найти:

• на официальном сайте предприятия;
• на сайте центра занятости населения.

Положение доступно всем действующим сотрудникам. В тексте содержится основной порядок и условия включения в состав. Содержание Положения состоит из трех основных частей.

Вводная:

• понятие кадрового резерва;
• его принципы;
• цели и задачи;
• источники формирования.

Основная:

• расчет резерва;
• требования к кандидатам;
• установление кандидатур;
• установление программ для подготовки;
• анализ и оценка и т.д.

Заключительная:

• выводы;
• дата утверждения;
• подпись руководителя.

К Положению прикладываются образцы документов, схемы, графики, перечни обязанностей и т.д.

Документы для скачивания (бесплатно)

• Положение о кадровом резерве (образец)

Технология формирования состоит из несколько этапов:

1. Выдвижение сотрудника. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.
2. Оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д.), и осуществляется собеседование. Работник может находиться как в оперативном составе, так и в стратегическом.
3. Подготовка (дополнительное обучение, стажировка либо временное замещение).
4. Формирование состава.

Сотрудник может быть исключен из состава, как по собственной инициативе, так и по решению комиссии.

Расчет потребности в специалистах

Потребность в персонале бывает:

• количественная — соответствие численного показателя сотрудников на предприятии с плановым;
• качественная – соответствие уровню профессиональной подготовки.

1. Метод норм обслуживания. Число специалистов определяется по установленным нормам.
2. Метод экспертных оценок. Потребность в персонале определяется опытным руководствующим составом. Она бывает двух видов: простая и расширенная. При простой форме потребность определяется руководителем, при расширенной форме – экспертами.
3. Расчет потребности, которая рассчитывается путем сложения базовой и дополнительной потребностей. При этом:

• базовая потребность считается по данным объема производства и нормы выработки;
• дополнительная потребность рассчитывается как общая, скорректированная на коэффициент выбытия (значение последнего находится в диапазоне от 2 до 4 процентов);
• общая потребность определяется по данным штатных расписаний (с учетом автоматизации рабочих процессов).

Выбор способа является прерогативой работодателя с учетом всех факторов влияния: состояние рынка труда, особенности технологического процесса, изменений в законодательстве, кадровой политики конкурентов и т.д.

Критерии включения кандидатов

При создании списков учитываются такие критерии как:

• опыт работы;
• профессиональные качества;
• образование;
• дополнительное образование и переподготовка;
• качество службы;
• рекомендации;
• результаты тестирования и иных исследований.

Для определенных должностей выдвигаются дополнительные требования, которые указываются в локальном Положении, ст. 8 ТК РФ.

Права кандидатов

Поскольку формирование «запаса кадров» в коммерческих компаниях является добровольной процедурой, решение о найме рабочего не может быть твердо закреплено. Зачисление в кадровый запас — это только намерение работодателя, поэтому кандидаты, находящиеся в резервных списках не имеют права оспаривать очередность поступления на работу.

Но, если создание резерва в учреждении является обязательным (налоговая служба, казначейство и т.д.), то у кандидатов, состоящих в запасе, есть право на обжалование.

Так, например, в соответствии со статьей 22 закона 79-ФЗ «О государственной гражданской службе», конкурс о назначении на должность не проводится при наличии резервного кандидата.

В противном случае можно обращаться в суд или прокуратуру.

Создание «запаса сотрудников» является инициативой компании. Многие фирмы одобряют и применяют эту методику, поскольку запас кадров позволяет проводить эффективную управленческую политику.

О практическом опыте формирования кадрового резерва компании рассказано ниже.

Рекомендуем другие статьи по теме

Источник: https://ZnayBiz.ru/kadry/kadrovaya-politika/obshhie/kadrovyi-rezerv.html

Формирование кадрового резерва на предприятии и работа с ним

Но без создания системы по работе с сотрудниками внутри организации не исключено, что возникнут трудности при подборе и рядовых работников. Речь идет о мощном человеческом ресурсе на предприятии — кадровом резерве.

Зачем это нужно?

Создание резерва уменьшает затраты на поиск и последующую адаптацию новичков за счет уже подготовленных кадров, чья нематериальная мотивация и лояльность к организации повышаются. Говоря о формировании кадрового резерва, подразумевают проведение мероприятий, направленных на обучение выбранных сотрудников управленческим функциям.

Начало работы, критерии

Для создания грамотной системы придерживаются трех принципов:

• присутствует потребность в замещении;
• претендент соответствует должности;
• есть стремление кандидата к профессиональному росту.

Категории персонала, включаемые в резерв: менеджеры высшего, среднего и низшего звеньев, рабочие.

Личностные качества работников для резерва:

• готовность при необходимости перевестись в филиал организации в другом городе;
• стрессоустойчивость и невосприимчивость к нагрузкам;
• соответствие претендента образу руководителя;
• показательные результаты текущей деятельности;
• внутренний настрой кандидата на руководящую позицию. Определить это качество сможет опытный сотрудник отдела по подбору персонала.

Действия при его создании:

• определить, сколько специалистов понадобится в течение пяти лет;
• посмотреть количество имеющихся резервистов;
• спрогнозировать процент увольнений по результатам аттестации проверки знаний;
• выявить менеджеров, которые способны работать на других участках;
• не забывать, что специалисты из резерва должны в итоге оказаться на должности, ради которой они хотят вырасти в профессиональном и психологическом плане. В противном случае сотрудник выгорает и демотивируется.

Возможные ошибки:

• формальный отбор специалистов в резерв без оценки знаний. Как результат — отсутствие сильных работников и присутствие неспособных к управленческой деятельности;
• не продумана система мотивации для претендентов;
• отсутствие обратной связи от отдела персонала не прошедшему в резерв работнику. За счет этого снижается лояльность к компании;
• не исполняется утвержденный план. Отобранные сотрудники, прошедшие обучение, планируют продвигаться по служебной лестнице. При отсутствии кадровых перемещений доверие к организации теряется, что отражается на результатах работы;
• сформированный кадровый резерв обновляется редко, что делает систему бессмысленной в условиях развития бизнеса и при высоком коэффициенте текучести.

Этапы формирования

Выделяют 4 этапа построения системы. В зависимости от финансовой ситуации в организации и конкретных задач стадии дополняются или сокращаются:

1. На первом этапе сотрудники отдела подбора персонала анализируют потребности в замещении на утвержденный период времени. Срок планирования составляет от двух до пяти лет.
2. На втором этапе прорабатывается система отбора. Проводится конкурс, выбираются резервисты.
3. На третьем этапе отобранные сотрудники участвуют в программе по развитию навыков в профессиональном и личностном направлении. Резервисты обучаются по программам MBA, на семинарах и тренингах, для них устраиваются выездные тематические конференции с приглашенными преподавателями.
4. На четвертом этапе обученные сотрудники получают возможность испытать себя на практике. В идеальной ситуации опытный кандидат должен чувствовать себя свободно в управленческом кресле, решать поставленные задачи и не испытывать сложностей при общении с подчиненными.

Детальные задачи:

1. На первом этапе разрабатывается Политика по формированию резерва. В документе прописываются принципы и последовательность действий, ответственные лица, формы отчетности. В нем утверждаются вопросы по организации работы с резервом: как пополняются и набираются в него сотрудники компании. Для работы понадобится утвердить перечень должностей, на которые будут резервироваться работники. Сотрудники отдела персонала оформляют нормативные акты и согласовывают с руководителем организации.
2. На втором этапе формируются и согласовываются схемы конкурсного отбора. Занять резервную нишу сможет внутренний и внешний кандидат. Главное условие для этого — опыт по нужной специальности. После набора максимального числа претендентов наступает вторая ступень конкурса, где резервист оценивается персонально. Решение о зачислении принимается на основе и достигнутых результатов работы, и по оценке профессиональных и личностных качеств.
3. На третьем этапе создается система обучения отобранных работников. Так как для развития специалистов потребуются значительные расходы, обучающие мероприятия продумываются с учетом факторов, которые в перспективе повлияют на бизнес. Помимо дополнительного образования, предусматриваются программы, направленные на развитие у сотрудников управленческих навыков. Материальном стимулом для резервистов станет бонус за отличную сдачу экзаменов или оплата MBA. Для каждого претендента готовят индивидуальный план развития, составленный с учетом стажа, образования, психологических характеристик и желания достигать высот в выбранном направлении. Обратная связь от сотрудника в резерве в отдел персонала просигнализирует о недочетах в программе развития. Обмен опытом резервистов усилит впечатление от процесса обучения и заинтересует остальных работников организации.
4. На четвертом этапе обученный специалист замещает работника на резервируемой должности, используя приобретенный опыт. Сотрудник чувствует себя полезным, когда на деле реализует полученные навыки. В ситуации, когда он так и остается в резерве пять лет с багажом новой, но неприменимой в деятельности информации, компания рискует из-за своей невнимательности потерять ценный кадр. Место перспективному специалисту на рынке труда и у конкурентов найдется.

Подробнее о данных задачах вы можете узнать из следующего видео:

Основные задачи, решаемые в ходе процедуры

Стратегическая политика организации нацелена в первую очередь на увеличение прибыли. Профессиональная команда с единым корпоративным духом выполнит поставленные бизнес-задачи. При наличии кадрового резерва времени на достижение целей понадобится меньше.

Снижаются риски потери накопленной информации, которой владеет руководящий сотрудник. Резервист постепенно обучается тонкостям управления, исполняет обязанности сначала под наблюдением опытного наставника, затем самостоятельно.

Попадание в состав кадрового резерва повышает мотивацию работника. Он видит путь продвижения в профессиональном плане как по горизонтальной ступени, так и по вертикальной. Если система резерва продуманна, то сотрудники мотивируются на дальнейший рост по служебной лестнице. Компания при грамотной организации системы планирует и управляет процессом перемещений.

При низкой текучести кадров, отдаче в работе, профессиональном самосовершенствовании работников организация финансово устойчива. Редко возникают ситуации, когда уход из фирмы опытных менеджеров негативно влияет на бизнес: падают продажи и ухудшается имидж организации.

Источник: http://ZnayDelo.ru/personal/upravlenie/formirovanie-kadrovogo-rezerva.html

Формируем кадровый резерв в три шага

Чаще всего кадровый резерв формируется для того, чтобы компания в любой момент была готова к организационным изменениям.

Иными словами, основная часть кадрового резерва, как правило, составляется из ключевых сотрудников или особенно отличившихся, имеющих какие-то определенные заслуги, рядовых сотрудников.

О том, как составить кадровый резерв эффективно и правильно – рассказывает Дмитрий Плеханов, HR-директор корпорации «Синергия».

• 
• При каких условиях необходимо составление кадрового резерва?
• — Появилась необходимость в сильной руководящей команде (например, если в компании открывается сразу несколько разнонаправленных отделов).
•  Как формировать кадровый резерв
• —  Специфика организации требует определенного вовлечения в процесс работы, которое занимает немало времени.
• Основные принципы составления кадрового резерва:

— Не так важен опыт, полученный внутри компании, как уровень компетенции, профессионализм. Чаще всего при формировании кадрового резерва делают ставку именно на опыт в рамках конкретной компании, практически игнорируя опыт, полученный в других организациях. В этом случае правильнее всего будет выстроить приоритеты в сторону профессиональных навыков.

—  Оптимальный возраст. По этому критерию допускаются исключения, если речь идет о конкретных людях, зарекомендовавших себя в той или иной области. Принято считать, что оптимальный возраст для руководителей среднего звена — это 25-37 лет, для руководителей высшего звена — 37-50 лет.

—  Образование. На этот счет также не существует универсальной инструкции. Однако если речь идет о руководителях высшего звена, то чаще всего предпочтение отдается сотрудникам, имеющим образование в сфере финансов, управления, экономики.

Какие основные шаги нужно сделать?

1. Определить темпы развития компании и частоту освобождения ключевых должностей. Нужно проработать несколько вариантов развития событий минимум на ближайшие 5-7 лет и исходя из этого, обозначить реальную потребность в составлении кадрового резерва.
2. Составить список кандидатов в соответствии с их возможностями, потребностями, профессиональными навыками, личностными качествами, уровнем готовности сотрудничать с данной компанией и степенью мотивации.
3. Составить план обучения кадрового резерва.

Какие существуют ошибки?

— Принцип равенства: невозможность разделения сотрудников на более ценных и менее ценных.

— Формирование кадрового резерва для галочки. Данные по кадровому резерву необходимо постоянно обновлять, иначе они устаревают и теряют эффективность.

— Кадровый резерв тормозит развитие компании, поскольку требует дополнительных временных и финансовых затрат, не неся при этом реальной пользы.

Это распространенное ошибочное мнение, которого чаще всего придерживаются управленцы, выросшие из Советского Союза.

На самом деле, в ряде случаев компания может понести более значимые финансовые потери именно из-за отсутствия качественно сформированного кадрового резерва.

— Формирование кадрового резерва из личных предпочтений. Имеется в виду, включение сотрудников в резерв по принципу личной симпатии, а не по уровню компетенции.

Источник: https://hr-tv.ru/articles/formiruem-kadrovyj-rezerv-v-tri-shaga.html

Методы формирования кадрового резерва

Работа с кадровым резервом.

Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция – относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями.

Резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности.

Существует несколько подходов к понятию кадровый резерв. Во-первых, резерв кадров – это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест.

При этом люди не являются работниками организации.

Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.

В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва.

Кадровый резерв — выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности. В исследовании будем придерживаться данного подхода.

Формирование резерва – это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей.

Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3.

Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.

• Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:
• — определение целей формирования резерва;
• — принципы формирования резерва;
• — критерии зачисления в резерв;
• — систему оценки готовности резерва;
• — механизм формирования и использования резерва;
• — обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала.

1. Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:
2. — включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;
3. — возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;
4. — менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;
5. — большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом  играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва – является важнейшим направлением деятельности прежде всего руководителей всех уровней управления.

• Принципы работы с кадровым резервом.
• Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:
• — подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;
• — соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;
• — рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
• — регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.
• При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

Кадровый резерв необходим на предприятии для более качественного обеспечения подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой профиль работ, но и другой – по смежным направлениям.

Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет предприятию снизить затраты на подбор, адаптацию, обучение новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению на предприятии.

Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет снизить риски предприятия при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва: по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

Рис. 1 Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты пред­приятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Работа с резервом предполагает такие этапы, как: анализ потребности в резерве; формирование и составление списка резерва, подготовку кандидатов.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ:

 1) Общая программа включает теоретическую подготовку. Форма контроля — сдача экзамена (зачётов).

2) Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руково­дителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

В зависимости от квалификации и умений сотрудника выбирается одна из трёх программ обучения. При правильном подходе к планированию кадрового резерва предприятие может в сложный момент ограничить финансовые потери, устранив дефицит высококвалифицированного персонала.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом производственной деятельности. Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям.

Официальным нормативным правовым документом, которым должны руководствоваться кадровые службы организаций, использующих наёмный труд, является Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих.

Индексатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации, рабочих служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Другим индексатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего.

1. Методы формирования кадрового резерва
2. Этапами формирования резерва являются:
3. — предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;
4. — отбор кандидатов в состав резерва;
5. — зачисление в состав резерва;
6. — организация подготовки резерва;
7. — оценка готовности резерва;

Из перечисленных этапов каждый имеет свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва.

Для этого службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с планами карьеры персонала.

(Формирование резерва осуществляется с задействованием как «внутренней», так и «внешней» подсистем профессионального развития персонала организации) .

• Профессиональное развитие персонала, зачисленного в резерв, может включать:
• — обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование под руководством руководителя и другое);
• — исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка, временное замещение должности);
• — изучение и оценка состояния дел в организации, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение опыта, подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);
• — участие в работе комиссий, творческих и проблемных групп, временных проектных коллективах (к примеру, разработка нормативных документов);
• — участие в научно-исследовательской и педагогической деятельности.
• По окончании сроков подготовки резерва и выполнения индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва.

С целью повышения объективности отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где особое значение имеют профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора и замещения вакантных должностей.

На основе проведения конкурсов могут замещаться должности специалистов и руководителей. Руководитель предприятия принимает решение о том, какие вакантные должности замещаются по конкурсу.

Для проведения конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объединения) создаются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению руководителя конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещения нескольких вакантных должностей.

В состав комиссии включаются представители администрации и высококвалифицированные специалисты соответствующего профиля .

Основная задача конкурсной комиссии – дать руководителю рекомендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, участвовавших в конкурсе.

Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профессионально-квалификационным и другим качествам кандидатов, а также широко освещать средствами массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги.

Выдвигать кандидатов на должности, замещаемы на конкурсной основе, могут, с согласия самих кандидатов, коллективы подразделений, а также администрация предприятия. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе предложить любой человек, отвечающий всем необходимым требованиям, предъявляемым к той или иной должности.

Кандидатам, которые отвечают этим условиям, комиссия вправе предложить подготовить рефераты по проблемам, связанным с их будущей работой, в целях выявления их компетентности как специалистов.

Источник: https://studopedia.net/5_37806_metodi-formirovaniya-kadrovogo-rezerva.html

Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации.

Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

• Резерв работников на выдвижение — это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.
• Формирование кадрового резерва организации — это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников.
• Источниками резерва руководящих кадров являются:

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
• заместители руководителей разного ранга;
• работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Существуют два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный:

• Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку.
• Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации.

В России на сегодняшний день большей популярностью пользуется традиционный способ, поскольку он более простой и менее затратный. Второй способ связан со сложными процедурами организационной диагностики и прогнозирования развития работника и организации, что влечет за собой дополнительные затраты.

1. Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением ряда принципов:

• Принцип плановости: учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства.
• Принцип единства: обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления.
• Принцип непрерывности: система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах.
• Принцип «больше — лучше»: лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена).
• Принцип «открытого списка»: возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени.
• Принцип «не создавать касты неприкасаемых»: включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста.
• Принцип участия высшего руководства: гарантирует реальность работы с резервом.
• Принцип этичности и конфиденциальности: гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки.
• Принцип гласности: создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

• определение ключевых должностей и плана их замещения;
• определение требований к будущим руководителям;
• выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
• подготовка индивидуального плана развития работников;
• реализация планов развития работников;
• оценка прогресса развития работников;
• обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.
• удержание перспективных работников;
• определение стоимости этих мероприятий.

Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты.

Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек. При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:

• фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;
• расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие 2-5 лет;
• примерный процент выбытия из резерва отдельных работников из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);
• число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.

Правильный расчет численности кадрового резерва позволяет сократить ненужные издержки организации.

При этом необходимо иметь в виду, что за время пребывания в резерве работник проходит основательную подготовку на запланированную руководящую должность и должен быть в свое время назначен на должность, соответствующую полученной квалификации; пребывание работника в резерве с учетом необходимого времени его подготовки составляет от 2 до 5 лет.

Отсутствие в числе учитываемых факторов данных о возрасте руководителей, коэффициентах текучести и сменяемости руководящих кадров и других социальных показателей приводит к негативным результатам при формировании резерва.

Время пребывания в резерве зачастую превышает оптимальные сроки (от 2 до 5 и более лет в зависимости от планируемой должности и временного интервала перемещения руководящих работников), что особенно отрицательно сказывается на работниках, прошедших полный курс подготовки в составе резерва.

Отсутствие реальных перспектив должностного роста (при «перепроизводстве» подготовленного резерва) в ряде случаев снижает трудовую активность специалистов, состоящих в резерве.

Резерв работников должен быть максимально мобилен. Это позволит организации маневрировать при должностных назначениях в случае неоткрытая вакансии.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, 2, 5 лет.

 В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.

Критериями для зачисления работника в резерв являются также:

• мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства и т.д.);
• способность переносить большие физические и психологические нагрузки;
• возможность освобождения от ранее выполняемых функций.

При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеству работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.

Второй этап — это подготовка плана освобождения ключевых должностей.

 Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.

Третий этап — определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Руководство организации должно понять, какие качества потребуются занимающему данную должность работнику через определенный период времени. Важным источником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть учтено при создании портрета как по профессиональным навыкам, так и по личным качествам.

Подбор кандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановке конфиденциальности. Отбор происходит применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

Источник: https://www.klerk.ru/job/articles/392607/

Кадровый резерв — это… Что такое Кадровый резерв?

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже — для горизонтальных ротаций).

Данный подход для работы с кадрами был характерен для Советского Союза и нехарактерен для развитых стран[источник не указан 237 дней].

В постсоветской России продолжается практика формирования кадрового резерва в ведомствах, а также формируется Президентский кадровый резерв.

Модели кадрового резерва

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва. В одной из моделей составляется прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре.

Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1–3 года.

Другая модель предполагает определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надёжным и целостным.

При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Типологии кадрового резерва

Выделяется несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и другие) в зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности

• резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;
• резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения

• группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
• группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;
• соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
• перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного подразделения, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Программы работы с кадровым резервом

Как правило, программы работы с кадровым резервом включают следующие стадии:

1. анализ потребности в кадровом резерве;
2. определение требований к резервистам;
3. выявление и оценка кандидатов в кадровый резерв;
4. утверждение состава кадрового резерва;
5. Обучение резервистов;
6. Назначение резервистов.

В российской практике выделяют два основных подхода к работе с кадровым резервом:

1. Планирование преемственности. Данный подход подразумевает, что должности на которые готовятся резервисты заранее определены.
2. Работа с группой высокопотенциальных сотрудников (HiPo). Сторонники данного подхода предлагают отталкиваться от талантливых сотрудников: выделять их в отдельный «пул талантов» без привязки к конкретной должности.

Основные цели работы с кадровым резервом:

1. обеспечение компании кадрами из внутренних источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники);
2. мотивация сотрудников компании (грамотные и талантливые руководители и специалисты чётко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте).

Программы по работе с кадровым резервом тесно связаны с системами оценки и обучения персонала внутри компании и поэтому должны с ними согласовываться.

Источник: https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1511372