Кросс-функциональная команда – что это

  • У исполнителя должно быть понимание, что его личная производительность не имеет значения. Синхронное исполнение процессов создает для него лично дополнительное напряжение, которого при иной организации работы можно было бы избежать, но это делается не для того, чтобы над ним поиздеваться, а потому, что так лучше для клиента, который царь и бог в правильно организованном бизнесе.
  • Если человек быстро справляется с поступающими задачами, без задержки выполняя их в том темпе, в котором они к нему приходят, то он должен быть уверен, что он из-за этого не пострадает- что начальство не решит, что он мало работает.
  • В конечном итоге, все зависит от мотивации: когда в маленькую компанию звонит клиент, то никому не надо объяснять, что клиент — это главное, а все остальные дела могут подождать.
  • Они могут быстрее договориться о протоколах обмена и быстро достигнуть работающего результата.

А если они работают асинхронно, кто-то делает раньше, кто-то включается в «тему» позже, то тратится время на «подожди, нужно вспомнить: что там было».

Как результат, из-за «внезапно» выявленных условий необходима переделка уже работающего результата со стороны одного из участников. А это значит, необходимо бросать текущие дела в незавершенном состоянии и переключаться на «старую задачу» доделывать.

Это приводит к тому, что «строй задачей» заниматься не хочется и она делается тяп-ляп, как результат появляются ошибки.

Вообще, рассмотренный пример — это не кросс-функциональный процесс в полном смысле слова: ведь и финансовый отдел, и финансовый директор — это, в принципе, одно и то же подразделение. Но суть не в этом, а в том, что мы имеем дело с процессом, использующим некоторый ограниченный ресурс — в данном случае финансовый.

  • Подобная ситуация возникает всегда, когда процесс пересекает границу между подразделениями: клиентский заказ требует активности от производства, производство требует закупки материалов снабжением, разработка новой продукции требует маркетингового исследования, обработка рекламации требует внесения изменений в инструкцию пользователя и т.п.
  • Но и в более мелком масштабе происходит то же самое: например, ограниченным ресурсом может быть время руководителя.

Можно сопротивляться вторжению армий, вторжению идей сопротивляться невозможно. (В. Гюго)Управление кросс-функциональными процессами

Анатолий Белайчук

Напомню, что кросс-функциональным называется процесс, в котором участвуют несколько подразделений верхнего уровня (по-английски «функций» — отсюда название).

С точки зрения процессной методологии, именно на такие процессы в конечном счете должны нацеливаться инициативы BPM, поскольку именно здесь обычно кроются самые большие проблемы, а следовательно, наличествует самый большой потенциал улучшения.

Они не только преоставят информацию и полезные идеи, но еще и почувствуют себя соавторами общего плана, что поможет им следовать ему в будущем более ответственно и лучше вкладываться в проект.

Отказ от лидерства

С другой стороны, команда — это не совет и не комитет, чтоб коллективно руководить проектом.

Вы все еще руководитель, и от вас ожидают, что вы направите все усилия участников в нужное русло, ставя на службу общему делу все полезные идеи и опыт, которые есть у вас в распоряжении.

Лучший способ поддерживать согласие в команде — вовлечь всех в планирование на начальном этапе, объяснив объем работы и масштабы проекта.

Обычно выделяют 4 этапа развития команды:

  1. Формирование. Все очень увлечены, все ново и интересно, никто еще не знает, что должен делать, но и не переживает из-за этого.
  2. Волнение. Роли распределены, личности начинают проявлять себя, люди уже не так открыты друг с дугом, они переживают из-за чужих способностей, и это провоцирует конфликты, которые могут выйти на поверхность, если не пресечь их на скрытой стадии.
  3. Устаканивание. Взаимное доверие и уверенность возвращаются, отношения укрепляются, чужое мнение вызывает уважение, все вопросы решаются легко.

Внимание

И в этом зародыш конфликтов, возникающих при внедрении процессного управления: людей втискивают в рамки процессов, в которых они чувствуют себя некомфортно.

Если же посмотреть с точки зрения интересов организации, т.е. показателей процесса в целом, то синхронная схема предпочтительна, так как обеспечивает максимальное качество обслуживания клиентов. А что исполнитель чувствует себя не комфортно, так это не главное — при условии, что он не перегружен (что в действительности случается не так часто, как может показаться).

Повышать его индивидуальную производительность значит заниматься субоптимизацией, а это слово ругательное.

Как же примирить эти точки зрения? Попробуем дать рекомендации по выбору оптимальной схемы работы, опираясь на Теорию ограничений Голдратта.

1.

Что необходимо знать

Я новичок в менеджменте проектов и мне необходимо сформировать кросс-функциональную команду.

Важно

С чего мне начать и как найти подходящих людей?

Начните с того, какие задачи ставит перед собой проект и каких навыков требует их выполнение. Затем присмотритесь к сотрудникам и определите, кто из них обладает необходимыми знаниями и энтузиазмом.

В то же время необходимо определить, требует ли проект привлечения сотрудников извне.

После этого надо нанять людей, которые вам подходят, — для этого может понадобится разного рода одобрение вашего и их начальства.

Отобранные счета представляются в виде списка финансовому директору, и он может для каждого из них выбрать один из трех вариантов действий: «оплатить», «отказать», «отложить».

После того, как он это сделал и нажал кнопку «Готово», экземплярам процесса процесса обработки счетов, для которых выбрано «оплатить» или «отказать», автоматически шлется сообщение о том, что счет одобрен или отвергнут, а соответствующие записи в базе данных счетов помечаются как обработанные. Счета, для которых выбрано «отложить», остаются неизменными, и они снова попадают в выборку при следующем запуске процесса планирования.

Если счет одобрен, процесс обработки автоматически выполняет финансовую транзакцию.

Процессные диаграммы, похожие изображенную на рис.6, регулярно встречаются на практике.

Юрзака «Мотивация в проектах»)

Держите в памяти эти списки, пройдитесь с ними по списку сотрудников и подумайте, что могло бы наилучшим образом промотивировать каждого из них по отдельности или в небольших группах. Затем подумайте, какие из демотиваторов присутствуют на вашеи проекте.

Наконец, подумайте, как можно усилить эффект от положительных явлений и снизить влияние негативных.

Делегируйте, но не забывайте контролировать

Делегирование полномочий — еще один важнейший инструмент руководства проектной командой. Раздавать задания — что и является сутью делегирования — кажется очень просто, но далеко не все справляются с этим, особенно, в начале.

Передавать обязанности со временем становится все проще, и это очень помогает успешно вести проект.

Примите во внимание все точки зрения. Предложите всем участникам высказать соображения о том, как разрешить создавшуюся ситуацию — если они сами выступят источниками «миротворческих» идей, то будут лучше придерживаться их.

Чего стоит избегать

Невовлечение коллег в первоначальное планирование

Устанавливать все правила самостоятельно, диктовать методы без обсуждения с командой — это поиск неприятностей на свою голову. Вы собрали этих людей вместе, потому что они опытны и хорошо разбираются в своей работе — так вовлекайте же их в общее дело с самого начала.

Так почему мы сражаемся? И почему нам с трудом удается это сделать, даже когда мы все согласны, что мы этого хотим?

Как добиться эффективного взаимодействия

Отсутствие представления о том, что делают ваши коллеги, создает барьер для совместной работы между командами. Чтобы решить эту проблему, регулярно обсуждайте сводку предстоящей работы своей команды со всей своей компанией или создайте место, где другие могут легко ознакомиться с этой информацией.

Развитие разнообразия

Легко захватить одного человека из каждого отдела и развить команду, но если вы действительно хотите максимизировать эффективность своей команды, вы должны создать группу, которая будет разнообразна по нескольким направлениям, а не только в области их работы.

Точно так же ресурсы, информация, знания, процедуры в иерархически организованной компании оказываются погребены в недрах функциональных подразделений — большая часть этого богатства недоступна для потребителей из других подразделений и не работает на достижения целей компании в целом.

Чисто функциональный взгляд на вещи влечет за собой искаженное представление о том, что для того или иного подразделения «свое», а что «чужое». Так, например, для бухгалтерии естественно считать, что основное ее занятие — это учет и отчетность.

А выставление счетов за поставленный товар нужно кому-то другому, например, отделу продаж; для бухгалтерии это досадная помеха ее основной деятельности.

Но с точки зрения бизнеса ведь все наоборот: выставление счета — это часть важнейшего с точки зрения ценности для клиента процесса «от заказа до оплаты», а учет и отчетность — это вспомогательная деятельность.

Кросс-функциональный процесс «от заказа до оплаты», BPM-версия.

У нас появилось два процесса, взаимодействующих через данные (БД заказов) и сообщения (уведомление о выполнении заказа). Реализовать эту схему в рамках одного пула (одного процесса) принципиально невозможно, так как у процессов «клиентский заказ» и «производство» разные триггеры: поступление заказа от клиента и таймер, соответственно.

Та же история с доставкой и расчетами: их вряд ли удастся реализовать в рамках процесса «клиентский заказ». То есть технически процессов (пулов) тут не два, а больше.

Workflow, BPM и многопоточное программирование Кросс-функциональные процессы невозможно реализовать при помощи workflow, потому что границы между подразделениями существуют не просто так: они разделяют области с разными распорядками работы и разными ритмами.

Схема процесса для такого алгоритма действий:

Рис. 6. Планирование ресурса

Для тех, кто не вполне владеет BPMN, даю пояснения к схеме:

  1. После проверки счет помещается в базу данных, а процесс обработки счета переходит в состояние ожидания наступления первого из трех возможных событий: приход сообщения о том, что счет одобрен; приход сообщения о том, что счет отвергнут (платить не будем) или таймаута (для общности).

  2. Одобрение счетов выполняется в рамках самостоятельного процесса планирования платежей, который запускается с определенной периодичностью (например, ежедневно или еженедельно).

    Первым шагом автоматически выбираются из базы накопившиеся счета с датой оплаты, попадающей в запрошенный период.

Вот и сообщают нам сидящие в США аналитики о своих вполне прогнозируемых наблюдениях. Но ведь насколько выросла доля knowledge work в одном месте, ровно настолько же выросла доля routine work в другом.

А управлять рутинными процедурами, исполняющимися на другом конце глобуса — это ведь самая подходящая для BPM задача.

В свете вышеизложенного я хотел бы поинтересоваться у критиков BPM из числа адептов ACM: вы уверены, что критикуете BPM, а не wokflow? Не являются ли объектом вашей критики BPM-проекты, в которых либо пытались решать задачи бизнеса, не выходя за рамки workflow, либо бизнес-проблематика вообще отсутствовала?

Потому что в этом случае их провал предсказуем, но он вовсе не означает, что BPM указывает неверный путь. Просто тщательнее надо работать.

Что касается ACM, то это безусловно вещь полезная, но только как дополнение к BPM, а не как замена.

Однако главной задачей кросс-функциональных коллективов являются в первую очередь:

  • Обеспечение наиболее эффективного решения нестандартной проблемы. Например, подобные команды могут использоваться для выполнения сверхсрочных заказов или решения задач, выходящих за рамки повседневной работы с типовыми требованиями.
  • Разработка и внедрение инноваций. Метод мозгового штурма, равно как и синектический метод для поиска решений и их внедрения лучше всего применять именно при привлечении кросс-функциональной команды, что обеспечит наиболее разностороннее и в то же время профессиональное рассмотрение вопросов без возможных последующих конфликтов.
  • Работа небольшого предприятия. Для небольших предприятий в отдельных сферах деятельности кросс-функциональная команда является единственным эффективным решением.

В компании определяются T-shaped специалисты, которые работают в нескольких областях. Возможно, scrum-мастеру стоит добиться поощрения для такого сотрудника? Этот же простой тест показывает области, в которой можно вырастить разработчика с T-shaped навыками.

Читайте также:  Сопроводительное письмо в налоговую о предоставлении документов: образец

Самое опасное, но поэтому важное для команды — высокий Bus factor проекта. Простыми словами, если один человек из команды пропадёт, сможет ли команда завершить проект без него? Если нет, вокруг этого человека сосредоточено слишком много информации, и это опасно. По «звёздой карте» сразу видно, когда на одном сотруднике держится вся область разработки продукта.

А в большой компании? «Если мой звонок так важен для вас, то черт возьми, возьмите наконец трубку!» Но эта тема уже выходит за рамки данной статьи.

6. Оптимизация вспомогательных процессов Все сказанное выше относилось к основным процессам, качество и производительность которых непосредственно отражается на клиентах.

  1. Что касается вспомогательных процессов, то там время исполнения не столь важно, и на первый план выходит экономное расходование ресурсов.
  2. Поэтому для вспомогательных процессов асинхронный режим исполнения следует считать основным.
  3. Если посмотреть в разрезе ресурсов, то они, как правило, задействованы и в основных, и во вспомогательных процессах.

Москва и МО Кросс-функциональная команда – что это С-Петербург и ЛО Кросс-функциональная команда – что это Бесплатный звонок по России Кросс-функциональная команда – что это

Источник: https://sdaypdd.ru/ponyatie-kross-funktsionalnaya-komanda

Что такое «кросс-функциональная команда»?

Общий смысл «кросс-функциональной команды» — это команда,
которая объединяет специалистов в разных областях, необходимых для
достижения цели.

Но похоже, что в Agile кросс-функциональность подразумевается не
только объединение разных специалистов, но и их смешивание.

Henrik
Kniberg определяет
кросс-функциональную команду следующим образом:
«Кросс-функциональность просто означает, что команда в целом
обладает всеми навыками, необходимыми для создания продукта, и что
каждый член команды готов сделать больше, чем просто свою
собственную вещь ».

Но где же линия? Нормально ли спрашивать разработчиков, чтобы
они стали тестерами для итерации, если это необходимо?

17

  • Я считаю, что кросс-функциональная команда — это команда, в
    которую входят люди из разных функций компании: инженерия, ИТ,
    техническое письмо, маркетинг, финансы, юридические услуги,
    продажи, HR, операции, качество и исполнительная власть.
  • В крупных компаниях эти «функции» помещаются в силосы (линии
    управления), но для того, чтобы добиться результата, вам обычно
    нужно время кого-то из всех.
  • Если вы делаете TDD или что-то в этом роде, да, это совершенно
    нормально.
  • Однако в целом ответственность за то, что вы подписались на
    работу разработчиков, не должна находиться в руках тех же
    разработчиков.

Кросс-функциональная команда — это тот, где функциональные
эксперты из разных доменов объединяются в определить, что
строить
, и оценить, полезно ли то, что строится. В гибкой
среде эти оценки будут происходить часто.

Тем не менее, эксперты домена будут определять как
сделать свою часть проекта
. Разработчики программного
обеспечения будут разрабатывать программное обеспечение. Тестеры
проведут испытания. Операторы будут запускать программное
обеспечение и так далее.

Наличие мнений о разработке, тестировании и операциях
чрезвычайно полезно для определения хорошего продукта, и именно
здесь стоит ценность межфункциональных команд.

На мой взгляд, «кросс-функциональная команда» — это скорее кучка
универсалов, которые собираются вместе, чтобы выполнить свою
работу. Край заключается в универсальности обработки различных
задач, поскольку не существует узкого места, которое может
произойти в группе специалистов, где некоторые люди могут выполнять
только некоторые задачи.

Да, это нормально для разработчиков, чтобы стать тестерами, если
требуется выполнить работу для итерации.

Кросс-функциональность может попасть на эту территорию, где это
модное слово, которое может иметь различные значения в зависимости
от компании.

Некоторые могут считать, что это самый высокий
уровень, где разработчик может быть чем угодно от суслика до
временного генерального директора, а другие могут рассматривать его
гораздо более специализированным, чтобы использовать разные типы
разработчиков. Возможно, разработчик может быть бизнес-аналитиком,
системным администратором или тестировщиком.

Я помню несколько лет
назад, когда я только что начал работу и еще один разработчик, и я
тестировал выпуск в качестве одной из наших первых задач, поскольку
в то время испытывали нехватку тестеров, чтобы правильно
протестировать выпуск.

Кросс-функциональная команда – что это

Хорошая кросс-функциональная команда имеет и нуждается в людях,
которые являются «гнездом всех профессий», а также мастером
некоторых . Обычно один или два.

Например, на тех, над которыми я работал. Я специализируюсь на C
++ и пару веб-языков, но я знаю около миллиона.

Я свободно отношусь
к редактированию видео и 3D-материалам и тому подобное, а также к
управлению бизнесом и проектами.

Поэтому в этой довольно небольшой
команде, занимающейся крупными проектами, большую часть дня я бы
делал хардкорную кодировку и тратил часть ее на то, чтобы делать
работу на сайте и готовить разные медиа.

Не многие проекты используют все мои навыки, но полагаться на
несколько, я думаю, что это «кросс-функциональность». Иногда это
действительно хороший, эффективный дизайн, иногда это не так
много.

Слава Богу, когда мне не нужно быть разработчиком/сетевым
администратором .. это не весело. Эти малые предприятия в моем
районе … безумны. Кто доверяет своей сети программистам, sheesh.
Последнее, что вы хотите, — увидеть, как я пытаюсь «отлаживать»
вашу таблицу маршрутизации: P

Кросс-функциональная команда – что это

Кросс-функциональная команда — это не только области знаний, но
и отношение к достижению цели. Члены поднимаются и выполняют
поставленные задачи. Вы не слышите: «Это не моя работа».

Ограничения по проекту не всегда являются техническими. Иногда у
вас нет роскоши нанимать специалиста по каждой задаче и требовать,
чтобы все работали в своей предпочитаемой области.

Вы никогда не захотите отвлекать разработчиков от кодирования,
но в некоторых командах это не поможет. Нормальный
относительный.

Источник: https://switch-case.ru/52214059

Решение проблем в составе кросс-функциональных команд (Synerteam™)

    • Решение сложных кросс-функциональных проблем;
    • Устранение плохой коммуникации и координации действий между подразделениями и отделами;
    • Построение, реинжиниринг бизнес-процессов
    • Устранение типичной ситуации при которой каждый менеджер решает одновременно 10 проблем, что приводит к затягиванию сроков их решения.
    • Функционирующая система, позволяющая управлять изменениями в компании и получать решения с предсказуемым качеством в предсказуемые сроки;
    • Уменьшение конфликтности;
    • Улучшение командной работы.
    • За счет создания системы, позволяющей идентифицировать и решать сложные проблемы систематически;
    • Благодаря уникальной технологии по выработке эффективных групповых решений;
    • За счет управления конфликтами, возникающими в ходе совместной работы.

Обычно 99% проблем, выявленных в ходе диагностики организации, не могут быть устранены одним менеджером. Для их решения необходима команда менеджеров, чьи полномочия, власть и экспертные знания в совокупности могут обеспечить выработку и реализацию решения.

Как правило, сложные проблемы в операционном бизнесе лежат на стыке функциональных подразделений. Для решения этих проблем необходима совместная работа нескольких департаментов или функциональных подразделений.

Команда по выработке решений конкретной проблемы мы называем Synerteam (Синертим или рабочая группа).

Работая в команде, мы неизбежно будем сталкиваться с множеством конфликтов, обусловленных различиями в личных поведенческих особенностях членов команды и различиями в их интересах. Стратегия избегания конфликтов — не лучшее решение, т.к.

выработанное решение, как правило, будет носить компромиссный характер, а не являться лучшим из возможных, исходя из интересов бизнеса, решений.

Оптимальной стратегией является управление конфликтами – технология командного решения проблем, позволяющая направлять возникающие конфликты в конструктивное русло, извлекая пользу из возникающих разногласий.

Достижение этих целей осуществляется за счет:

  1. Формирования оптимального состава группы, необходимого и достаточного для выработки и успешной реализации решения.
  2. Четкой постановки задачи для группы, не допускающей недоговоренностей и расхождений в интерпретации.

  3. Четкого распределения ролей участников группы, за счет чего исключается совмещение конфликтующих ролей одним человеком, и каждый участник встречи может наилучшим образом осуществлять «свою» роль.

  4. Правил ведения дискуссии, позволяющих каждому быть услышанным и внести свой вклад в вырабатываемое решение.
  5. Следования в процессе выработки решения наиболее естественному для человеческого мозга алгоритму размышления.

  6. Своевременной идентификации потенциальных конфликтов, возникающих по ходу дискуссии и эффективной технологии их разрешения.

Результатом работы в таких кросс-функциональных группах является:

  1. Качественно выработанное решение практических задач и проблем, а также быстрое его внедрение, как правило, сопровождающееся конкретным экономическим результатом.
  2. Усиление недостающих кодов индивидуальных стилей управления.

  3. Улучшение управленческих навыков – способность решать все более сложные и серьезные проблемы, у менеджеров и рядовых сотрудников.
  4. Создание атмосферы взаимного уважения и доверия в организации.
  5. Уверенность команды в своих силах провести изменения.

Общим процессом деятельности рабочих групп нужно руководить. С этой целью создается организационный совет по изменениям (POC).

Организационный совет представляет собой новый механизм непрерывного обнаружения и последующего разрешения системных кросс-функциональных проблем и/или возможностей.

В задачи организационного совета по изменениям входит:

  1. Поддержание в актуальном состоянии текущего перечня организационных проблем.
  2. Определение наиболее приоритетных проблем и постановка задач по их решению.
  3. Формирование команд.
  4. Выделение необходимых ресурсов.

Как результат, обеспечивается систематическая работа по решению кросс-функциональных проблем на постоянной основе.

В процессе работы в Синертимах значительно улучшается уровень командной работы, уменьшается уровень конфликтности и повышается уровень взаимного уважения и доверия.

Источник: https://adizes.me/consulting/reshenie-problem-v-sostave-kross-funktsionalnykh-komand/

Кросс функциональный опыт

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос «Кросс функциональный опыт». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Как заключение можно отметить, что данный метод является самым распространенным в построении бизнес-процессов при кросс-функциональном управлении компанией. Его популярность заключается в простоте и возможности заметить детали процесса, на которые вы не обращали внимание ранее.

Владельцы бизнеса решили, что нужно больше разработчиков для ускорения, и была создана новая команда — Web. Часть людей перешли из команды VBA в Web, часть была нанята извне. Люди из команды VBA отлично знали предметную область, так как пришли из операционной части бизнеса. Это здорово помогало команде развивать продукт.

Докон, бизнес-симуляция на командную работу и кросс-функциональную коммуникацию

Работая в команде, мы неизбежно будем сталкиваться с множеством конфликтов, обусловленных различиями в личных поведенческих особенностях членов команды и различиями в их интересах. Стратегия избегания конфликтов — не лучшее решение, т.к. выработанное решение, как правило, будет носить компромиссный характер, а не являться лучшим из возможных, исходя из интересов бизнеса, решений.

Необходимо было оценить выпускников и сыграть на опережение и сделать предложение наиболее качественным кандидатам из числа выпускников ВУЗов быстрее, чем конкуренты. Было принято решение разработать процедуру и провести бизнес-симуляцию в структуре ассесмент-центра.

Под видом спонсорского мероприятия для молодежи были собраны выпускники города и для них проведена бизнес-симуляция.
Вначале команды разбивались по профилю: отдельно разработчики, SEO-специалисты, дизайнеры, sales-менеджеры и остальные.

Это замедляло коммуникацию и рабочие процессы.

Саша не решился ехать дальше и вернулся домой. Спустя час он был уже со своими родными, здоровый и невредимый. Рассказал о произошедшем матери и сестре, а также о странной старушке, которая ему помогла. На следующее утро вся семья отправилась в церковь на службу, чтобы поблагодарить Святую Ксению Петербургскую, которая была особенно почитаема в их семье, за спасение от беды.

Ключевая проблема была в том, что релиз новых версий продукта «разрушительно» влиял на работу бизнес-процессов компании. Для исправления ситуации в команду добавили владельца продукта (Product Owner, PO) и бизнес-аналитика (Business Analyst, BA). Над командами образовалась управленческая тройка: СТО, PO и BA.

Все это складывается в диагноз непродуманных функциональных взаимоотношений. В такой ситуации первым делом следует обратить внимание на кросс-функциональное взаимодействие.

Держите в голове масштабную картину и приближайте ее итерационно — проверяя каждый новый шаг, получая обратную связь от аудитории.

Тренинг «Техники кроссфункциональных коммуникаций»

Бизнес-симуляция «Докон» — уникальный конструктор, фокус которого легко подстраивается под ваши задачи.

В симуляции можно отрабатывать командную коммуникацию, кросс-функциональное взаимодействие, разрабатывать стратегию HR, поддерживающую конкретную бизнес-стратегию, тренировать отработку возражений, обучать типологии DISC, тренировать системно-стратегическое мышление и управление ресурсами.

Читайте также:  Служебная записка о замене компьютера: образец

Как выяснилось позже, подобная ситуация сложилась из-за недоброжелательных высказываний руководителя отдела продаж по поводу работы отдела складской логистики.

Если руководитель одного подразделения нелестно отзывается о деятельности других подразделений, его подчиненные моментально подхватывают это и начинают так же негативно относиться к своим коллегам, занятым на иных направлениях деятельности. Групповая деятельность характеризуется стремлением людей либо к соперничеству, либо к сотрудничеству.

В первом случае часто возникают конфликты, неэффективно используется рабочее время, каждый настаивает на своей точке зрения, пренебрегая мнением других. Все это отрицательно сказывается на показателях организации в целом.

В компании появляется все больше проектов, требующих вовлечения всех подразделений, становится вызовом для руководства найти исполнителя в одном подразделении. Этот список можно продолжать, но и его достаточно, чтобы диагноз подтвердился: «Да, кросс-функциональные команды – показаны».

Когда команда находится в одном кабинете, за 1-2 дня она не только обсудит эксперимент, а успеет его провести, если у всех есть время. Кросс-функциональное сотрудничество — это скорость.

В такие коллективы привлекаются специалисты из разных структурных подразделений. Каждый из них имеет опыт и квалификацию, нужные для работы над данным проектом. Групповая работа в команде, набранной из людей разных профессий, позволяет избавиться от бюрократических проволочек, повысить производительность и сократить время выполнения задачи.

Для успешной и автономной работы, руководителю группы необходимо грамотно расставить цели, задачи, этапы, сроки и наладить коммуникацию.

Кросс-функциональная модель может использоваться и в организациях, имеющих иерархическую структуру. В этом случае временные коллективы формируются для работы над сложными и приоритетными заданиями.

Для успешной и автономной работы, руководителю группы необходимо грамотно расставить цели, задачи, этапы, сроки и наладить коммуникацию.

Выбираете между несколькими провайдерами? Или уже определились и хотите убедиться, что сделали правильный выбор?

Все тренеры-консультанты компании имеют большой опыт работы с персоналом 8-12 лет и сертифицированы по самым передовым методикам обучения и оценки в передовых международных компаниях.
Устранение типичной ситуации при которой каждый менеджер решает одновременно 10 проблем, что приводит к затягиванию сроков их решения.

  • В ходе симуляции участникам придется выходить на новые для них рынки и, четко ориентируясь на потенциальных клиентов, выводить на рынки те автомобили, которые максимально подходят их жителям.
  • Снижение негативных последствий от реорганизации – падение управляемости подразделений, увольнение руководителей, снижения трудовой дисциплины.
  • Регулярное купание помогает очистить кожу и раскрыть поры на теле, что способствует «дыханию» кожи и удалению с нее пота и грязи.

Тренинг: Развитие кросс-функционального взаимодействия

А те вещи, которые действительно периодически оказываются нужны, надо правильно хранить. Желательно в воздухонепроницаемых пакетах и не в жилых помещениях. В этом видео, которое мы перевели, Майк делится тремя различными примерами из своего опыта построения структуры команд без требования обязательной кросс-функциональности команды.

При хорошо налаженном кросс-функциональном взаимодействии абсолютно все сотрудники единодушно разделяют общие цели компании; каждый четко понимает, что требуется непосредственно от него, к кому он может обратиться с тем или иным вопросом; все зоны ответственности работников строго разделены.

В подразделении работают сотрудники со схожими компетенциями и/или функциями, у подразделения есть руководитель, который отвечает за общий результат перед более высокими уровнями «власти» в компании. Знакомо? Большая часть компаний так живет до сих пор.

Так, несколько кадровых сотрудников могут вполне обслуживать все предприятие, и для этого не надо делегировать по одному такому специалисту в каждое отдельное структурное подразделение.

Обычно сотрудники HP за время своей работы в фирме меняют от 4 до 6 функциональных отделов. Таким образом, в компании создаются необходимая широта знаний и командная работа, являющие предметом зависти других фирм.

Пример компонентной команды: Bond pricing — она отвечала за ценообразование бондов. Чтобы освоить специфику ценообразования, надо изучить тонну литературы, поэтому специализация команды была логичным решением. Важный момент с точки зрения мотивации в том, что есть люди, которые хотят быть экспертами в узкой области. Это тоже надо учитывать.

Давайте ознакомимся с элементами схемы на примере Кросс-функциональной системы. Она разработана при помощи специализированного программного обеспечения Business Studio (на картинке ниже).

Под персональными данными я понимаю любую информацию, относящуюся ко мне как к Субъекту Персональных Данных, в том числе мои фамилию, имя, отчество, адрес, образование, профессию, контактные данные (телефон, факс, электронная почта, почтовый адрес).

Большинство фирм стараются нанимать, тренировать и повышать людей в рамках функциональных коридоров. Но Hewlett-Packard (HP) предпочитает разрушать стены, создавая карьерную сеть, которая начинается с приема на работу людей с широким спектром профессиональных умений, талантов и личных качеств.

Тут нет дедовщины — даже новичок берет на себя целое направление, пусть и маленькое, и отвечает за него от него от А до Я.

Твой мозг может воспринять только те идеи, которые ассоциируются с твоими нынешними знаниями. Все остальное он отвергает. Если твой мозг сконцентрирован на какой-то одной функции, ты будешь открыт только тем идеям, которые относятся к области твоих функциональных знаний и упустишь все другие возможности узнать и создать что-то новое.

Самолечение в бизнесе, или зачем платить дважды

Возникает вопрос о том, как корректно описать такие процессы в компании, чтобы ничего не упустить из виду.

Все эти активности могут быть реализованы и другими членами команды, но каждая с разной эффективностью и качеством. В данном примере все, кроме продумывания сценариев, разработчик может сделать ничуть не хуже тестировщика (скажу “чуть хуже”, чтобы тестировщики не обиделись).

Кира резко проснулась, холодный пот покрыл все ее тело, страшные картинки никак не уходили из головы. Она подошла к матери и рассказала ей про увиденный только что сон.

Мать побледнела, ведь ее сновидение было очень похожим на рассказ дочери. Материнское сердце почуяло неладное, стало очень тревожно за сына.

Она знала про его горячий характер, и в голове мелькнула мысль: «Как бы ни случилось беды».

В таких командах ее члены делятся друг с другом идеями и вносят предложения об улучшении рабочих процессов. Однако команды этого типа редко наделяются полномочиями самостоятельно и в одностороннем порядке внедрять в практику сформированные ими предложения.

Каждый должен исполнять свою функцию с прилежанием.

Перекрестное опыление идей может привести к рождению новых идей, которые, в свою очередь, заставят людей сомневаться в эффективности исполняемых ими функций… Обработка персональных данных Субъекта Персональных Данных осуществляется исключительно в целях регистрации Субъекта Персональных Данных на мероприятия EY с последующим направлением Субъекту Персональных Данных информационных и новостных рассылок, приглашений на мероприятия EY, а также с целью подтверждения личности Субъекта Персональных Данных при посещении мероприятий EY.

Источник: https://vrifmesongs.ru/nedvizhimost/6533-kross-funkcionalnyy-opyt.html

Перспективы кросс-функционального взаимодействия как важнейшего политико-коммуникативного ресурса на рынке политконсалтинга

На российском политическом рынке услуг в последнее десятилетие у консультантов и политтехнологов наметилась тенденция работать сообща посредством создания экспертных коалиций. Это говорит о формировании кросс-функциональной команды как узкоспециализированной отраслевой группы, что является одним из важнейших конкурентных преимуществ в деле позиционирования в сфере консалтинговых услуг.

Кросс-функционализм как явление достаточно распространённая практика в странах либеральной демократии, поскольку подчёркивает институционализацию и профессионализацию любой сферы деятельности.

Формирование кросс-функциональных команд на российском рынке услуг служит показателем роста и развития института политического консультирования, несмотря на то, что данная тенденция еще достаточно незрелая.

К тому же, реформирование политической системы и высокая степень политизации экономического пространства вынуждает институт консалтинга адаптироваться и укрупнять собственные структуры в целях элементарного выживания на рынке, укреплять репутационный базис и работать единым фронтом.

В настоящий момент, когда единые механизмы управления человеческими ресурсами находятся на стадии реализации, консалтинг может выступить с позиции силы, будучи голосом всего профессионального научного сообщества в данной области, и показать весь свой синергетический потенциал. Политические консультанты, политтехнологи, консалтинговые организации различных уровней и статусов научились работать в командах, сплачиваясь для решения важных политических вопросов.

Команда, с точки зрения кросс-функционального подхода, представляет собой рабочую группу с различными функциональными навыками, достигшую той степени консенсуса и сплочённости, которая позволяет им действовать как система или общность, при этом, позволяя задействовать командный потенциал и мобилизовать все имеющиеся ресурсы для достижения единой цели. Кросс-функциональное взаимодействие позволяет:

  • улучшить организацию профессиональной деятельности;
  • удовлетворить кадровую обеспеченность;
  • повысить результативность решения функциональных задач под эффектом суммирования ресурсов;
  • повысить значимость коллективной ответственности, что особенно важно для российского рынка услуг, поскольку вопросы ответственности и финансовой прозрачности являются наиболее дискуссионными в российской практике;
  • улучшить коммуникацию между формальными и неформальными группами, сделать её более компромиссной, в противовес конфликтной;
  • более детально изучить проблемное поле в короткие сроки;
  • коллективное обсуждение, выбор и внедрение новых альтернативных технологий.

В политическом консалтинге совокупность перечисленных эффектов от создания кросс-функциональных групп при условии результативности способствует повышению конкурентоспособности, что обеспечивает эффективное позиционирование на рынке.

Кросс-функционализм имеет ряд специфических признаков:

  • взаимодействие осуществляется на основе общих ценностей и единого целеполагания;
  • при расширении круга полномочий и иерархичном характере осуществления деятельности сохраняется индивидуальное (где единицей индивидуального голоса выступает как отдельный индивид-эксперт, так и компания-эксперт) право принятия решения;
  • все структуры в составе кросс-функциональной команды работают на достижение общей цели;
  • повышенная конкурентоспособность в сочетании с оперативностью и рациональностью решения задач;
  • участники функциональной группы играют по одним и тем же строго установленным регламентированным правилам. Имеются стандарты деятельности, которые в свою очередь закрепляются в официальных документах. Участники диалога добровольно соглашаются следовать заданным нормативам;
  • на обсуждение выносится широкий спектр тем с большим количеством участников обсуждения, при этом обсуждение осуществляется на профессиональном уровне [1].

Важной составляющей политического консалтинга выступает координация маркетинговых решений.

С помощью такой координации достигается необходимый уровень понимания и согласованности действий всех рыночных консультантов, что обеспечивает эффективную коммуникацию между участниками диалога на национальном уровне.

В этой связи действует принцип программного ориентирования, а степень вовлеченности в кросс-функциональные команды приобретает особую важность [2].

Многообразие кейсов на политическом рынке требует разработки огромного количества маркетинговых решений, для реализации которых у локальных и региональных консалтинговых компаний потенциала может быть недостаточно. Отсюда и вытекает актуальность и необходимость отраслевого сегментирования, когда создаются кросс-функциональные группы.

Российский союз промышленников и предпринимателей совместно с PR-агентством FleishmanHillard Vanguard ежегодно занимается проведением исследования оценки деловой среды в России.

Согласно данным исследования, в настоящее время наблюдается тенденция снижения личных контактов на 8% в сравнении с 2015 годом (80 % в 2016), при увеличении публичного консолидированного взаимодействия (47 %), а также отмечается рост и популяризация отраслевых объединений (79 %) [3].

Данные говорят о значительном видоизменении механизмов взаимодействия бизнеса и органов государственной власти.

На рынке уже имеются удачные примеры кросс-функционального взаимодействия. Они представлены стратегическими отраслевыми ассоциациями.

К наиболее крупным относятся: Российская ассоциация политических консультантов (РАПК) межрегионального уровня, Российская ассоциация по связям с общественностью (РАСО), ассоциация компаний консультантов в области связей с общественностью (АКОС), репрезентирующая Международную ассоциацию консультантов в области связей с общественностью в России.

Ассоциации осуществляют работу, опираясь на внутрикорпоративную миссию в рамках единого для всех участников рынка этического кодекса. Диалог между экспертами осуществляется посредством сотрудничества и выстраивания партнёрских отношений с другими отраслевыми ассоциациями, научными и образовательными учреждениями, университетами с целью обсуждения проблем политической реальности XXI века.

В результате взаимодействия происходит консолидация всего профессионального сообщества, повышается престиж электорального политконсалтинга и профессии консультанта; происходит оперативное развитие отраслевой инфраструктуры в целом, систематизации рынка коммуникаций – всё это имеет первостепенное значение для отечественной индустрии.

Читайте также:  Внешнее совместительство на полную или 0,5 ставки: правила, образец

Одной из форм конкурентного позиционирования среди кросс-функциональных команд выступает организация политических медиафорумов, которые служат площадкой для обсуждения выборных технологий. В 2017 году состоялся Байкальский политический форум, чья тематика затронула особенности применения «новых медиа» в политике, а также подвижки региональной исполнительной власти [4].

В том же году в Серпуховском районе Московской области состоялось более формальное мероприятие — Форум специалистов политических профессий. Данное событие в политическом консалтинге играет функциональное значение.

Продолжением мероприятия является интеграция с профильными комитетами Государственной Думы и Совета Федерации, Администрации Президента РФ, ЦИК и Общественной Палаты. Интеграция с государственной властью осуществляется посредством дачи рекомендаций профессионального характера.

Рекомендации затрагивают совершенствование системы избирательного законодательства, кадровую политику, особенности рекрутирования управленческих команд, а также информатизацию и совершенствование механизмов осуществления государственной политики [5].

Наличие подобных ассоциаций, повышение их значимости говорит о профессио­нализации деятельности политических консультантов, а также о её информационной легализации в условиях быстро меняющегося мира.

Есть все основания полагать, что только такие ассоциации на рынке услуг имеют полные основания для того, чтобы диктовать профессиональные стандарты, поскольку их авторитет среди субъектов рынка безусловен и непротиворечив, в противовес отдельным консалтинговым структурам.

Участие ассоциаций в межрегиональных и международных форумах демонстрирует позитивную тенденцию расширения экспертного сообщества и повышения значимости политической экспертизы, выступая для консультантов своеобразным ретроспективным ритуалом.

Кросс-функциональное взаимодействие всегда учитывает автономность участников, их разную специализацию и напоминает необходимость поиска консенсусной позиции, что очень важно в сегодняшней ситуации конфликта интересов в политике. Помимо всего прочего, подобное взаимодействие способствует формированию единого информационного пространства.

Список литературы:

  1. Адкинс Л. Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период / Л. Адкинс; пер. с англ. С. Пасерба. – М.: Манна, Иванов и Фербер, 2017. – 416 с.
  2. Нестеренкова О. А. Маркетинговые технологии продвижения консалтинговых услуг с учётом введения отраслевой сегментации [Электронный ресурс] // Научная электронная библиотека «КиберЛенинка». – URL: https://cyberleninka.ru/article/v/marketingovye-tehnologii-prodvizheniya-konsaltingovyh-uslug-s-uchetom-vvedeniya-otraslevoy-segmentatsii (дата обращения 8.05.2018).

Источник: https://sibac.info/journal/student/36/116649

Понятие кросс функциональная команда

Blog

Время чтения: 13 минутЧто такое кросс-функциональная команда? Самое простое определение кросс-функциональной команды это – группа людей, состоящая из сотрудников разных подразделений компаний, например, продажи, маркетинг, сервис и производство. Подобные команды могут существовать в различных формах, однако, чаще всего, они создаются в рамках рабочих групп, которые принимают решение на более низком уровне, нежели принято в компании, и могут быть как основой организационной структуры компании, так и служить дополнением к основной иерархической системе организации. В современных условиях, кросс-функциональные команды являются наиболее эффективным и правильным механизмом для реагирования на быстро меняющиеся потребности рынка.

Практика показывает, что большинство организаций, выстроенных по функциональному принципу, испытывают сложности при создании меж структурных проектных групп. Ищете тренинги для развития кросс-функциональных команд в компании?

Напишите нам, и в ближайшее время мы презвоним и расскажем, какие программы лучше всего подойдут именно под Вашу задачу! Узнать о программах развития кросс-функциональных командИСТОРИЯ Использование кросс-функциональных команд не так уж ново.

Зачем нужны кросс-функциональные команды

В течение последнего десятилетия такие важные для бизнеса слова, как «команда», «командообразование», «умение работать в команде», В течение последнего десятилетия такие важные для бизнеса слова, как «команда», «командообразование», «умение работать в команде», использовались так часто, что их смысл и значение «замылились», потеряли фокус, превратились в часто употребляемое, но уже не несущее глубокого смысла слово.

Тем не менее, именно в работе в команде рождаются нетипичные идеи, возникает синергия, умножается конечный результат. Все более популярным и чаще используемым становится инструмент «кросс-функциональные команды».

Кросс-функциональные команды и самоорганизация в основе Agile, часть 2

Oct 22, 2019В из цикла “Кросс-функциональные команды и самоорганизация в основе Agile” мы рассмотрели само понятие и явление Agile культуры, обсудили имеющиеся стереотипы и заблуждения, сформировавшиеся вокруг данного термина, а также рассмотрели принципы, лежащие в основе Agile.

Основная цель данной статьи — разобраться с явлением “кросс-функциональных команд”, понять в чем же именно заключается особенность данного подхода и что делает его столь популярным и эффективным.

Обращаясь к понятию кросс-функциональных команд мы часто сталкиваемся с большим количеством разночтений и отсутствием четкой определенности “кросс-функциональности”.Термин “кросс-функциональная команда” берет корни из фреймворка Scrum.

В то же время, опыт множества проектов показывает, что такой подход к формированию команд является оптимальным как с точки зрения скорости внедрения изменений, так и в плане оптимизации процесса разработки и снижения издержек — ключевых принципов подходов Kanban и Lean.

Кросс-функциональные команды и самоорганизация в основе Agile

Sep 17, 2019Данный цикл статей подготовлен на основе моего выступления в рамках конференции #2.Agile продолжает покорять российский рынок IT и Software development семимильными шагами. Вслед за крупнейшими отечественными банками, все больше и больше организаций решают встать на рельсы “Agile трансформации”.

К сожалению, уровень понимания темы и сущности самого понятия “Agile” за пределами Москвы и Санкт-Петербурга все еще оставляет желать лучшего.Не претендуя на ярлык “истины в последней инстанции”, я попробую рассмотреть одни из основополагающих столпов Agile культуры — кросс-функциональные команды и самоорганизацию.

Статья ориентирована на людей, только начинающих свое знакомство с Agile культурой, а также тех, кто желает взглянуть на эту популярную тему “под другим углом”.

Я предлагаю Вашему вниманию взгляд, являющийся наиболее распространенным среди зарубежных теоретиков и практиков,

О новых кросс-функциональных командах

Искать → Стремитесь к организации будущего?

А готовы отказаться от иерархии и погонов? Довериться кому-то, кто ничего не понимает в вашей профессии?

Готовы не оглядываться на опыт, не идти проверенным маршрутом, наступая на мины и грабли? Наталья Даниленко, начальник Управления по работе с персоналом «Сбербанк Технологии» и спикер Career Forum 2019, рассуждает про модель компетенций будущего и работу кросс-команд.

  • А для HR зачастую — это привычный и эмоционально «опустевший» термин.
  • Так что же нового можно сказать о команде?
  • Давайте сравним две организационные реальности.

Как работать с кросс-функциональными командами

Нет надобности толковать о том, что это за дефисный дракон – кросс-функциональная команда.

Чтобы пройти этот этап, вы можете прогнать себя по небольшому опроснику.

Если у вас есть как минимум три «да», пора браться за работу. В последнее время все больше людей в компании жалуются на дискоммуникацию между подразделениями. Обычно это трактуется выражениями в стиле: «У нас одна рука не знает, что делает вторая» и т.

д. Каждый отдел представляет собой абсолютно закрытый анклав, в котором все – от руководителя до ассистента стоят строго на страже интересов подразделения (точно не всей компании или, не дай бог, ее клиентов).

Кросс-функциональная команда

  1. — — —  Эффективным подходом для решения неординарных и комплексных задач может стать формирование кросс-функциональной команды.

  2. Подобные коллективы за счет синергетического объединения навыков, знаний и опыта их участников, равно как и их личностных качеств, могут добиваться выдающихся результатов, особенно при решении нетривиальных задач.

  3. Поэтому наиболее широко практика формирования кросс-функциональных команд распространена в сфере инновационного менеджмента.

Blog

Время чтения: 4 минут В первой части этой статьи мы рассказали о крупном исследовании, посвященном тому, какие результаты дает сегодня кросс-функциональный подход, и почему три четверти команд не справляются с задачами, возложенными на них.

В этой части разберем другой аспект этой проблемы: любой подход имеет свои достоинства и ограничения, и если мы не используем по максимуму то, что он может дать, не учитываем того, где его целесообразно использовать, а где нет, мы рискуем не справиться с управлением, и тогда проект не даст запланированного результата.

Кросс-функциональная команда объединяет людей с различным профессиональным опытом для совместной работы по достижению общей цели. Она включает представителей разных уровней организации, но также может включать и внешних сотрудников. В подобных командах поощряется обмен знаниями, сотрудничество, дается возможность проявить творческие способности в команде.

LJ Magazine

Исследователи ещё не пришли к единой типологии команд.

По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды. Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы.

Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность.

Продолжительность существования команды определяется завершённостью задания. Для членов такой команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

Источник: https://tatzakon.ru/ponjatie-kross-funkcionalnaja-komanda-92714/

Карта для определения кросс-функциональной команды

Если у вас кросс-функциональная команда, это не значит, что все разработчики должны знать всё одинаково хорошо. Это распространенное заблуждение. Кросс-функциональность предполагает, что команда, как единое целое, обладает всеми навыками, чтобы создавать продукт. Каждый член такой команды способен выполнять чуть больше своих прямых обязанностей.

Этот приём предназначен для тех, кто сомневается: достаточно ли кросс-функциональна команда и охвачены ли все области разработки продукта?

Воркшоп описан Хенриком Книбергом в его блоге. Он называется «Звёздная карта».

Условия проведения:

  • место для сбора команды,
  • бэклог продукта в формате, удобном для просмотра,
  • ручки, бумага,
  • флипчарт или стикеры на доску.

Проведение:

Соберите команду вместе и дайте ей еще раз посмотреть на бэклог. Спросите сотрудников: «Какие области знаний нужны, чтобы реализовать все из этого бэклога?»

Названные навыки запишите на флипчарт или приклейте стикеры на доску. Поместите их в один ряд сверху. Чтобы было удобно работать, постарайтесь сформировать не более 4-8 колонок.

Затем дайте каждому ручку и попросите человека поставить себе оценку: как он справится с задачами из каждой области?

С левого края член команды пишет свое имя и ставит оценку:

  • звезда = я разбираюсь в этом или это моя основная работа,
  • точка = я немного знаком с этим или я готов учиться этому,
  • пустое место = я не знаю этого или я не хочу это делать.

Получается матрица примерно такого вида:

Обычно, составление «Звёздной карты навыков» вызывает оживлённое обсуждение.

  • Выявляются области работы с продуктом, о которых вы не подозревали,
  • Сотрудники демонстрируют новые области своих знаний,
  • Второй пункт оценки провоцирует желание учиться новому,
  • Прием помогает увидеть, где недостаточно специалистов, а где есть прочная поддержка,
  • Тот, кто хочет заниматься другой сферой, может это сделать, если его предыдущая область достаточно поддержана или в ней есть перевес.

В итоге все сильные и слабые стороны команды визуализированы. В компании определяются T-shaped специалисты, которые работают в нескольких областях. Возможно, scrum-мастеру стоит добиться поощрения для такого сотрудника? Этот же простой тест показывает области, в которой можно вырастить разработчика с T-shaped навыками.

Самое опасное, но поэтому важное для команды — высокий Bus factor проекта. Простыми словами, если один человек из команды пропадёт, сможет ли команда завершить проект без него? Если нет, вокруг этого человека сосредоточено слишком много информации, и это опасно. По «звёздой карте» сразу видно, когда на одном сотруднике держится вся область разработки продукта. В этом случае команде нужно:

  • переструктурироваться или пригласить новых специалистов в помощь,
  • фиксировать информацию, которой обладает каждый сотрудник,
  • больше практиковать «совместное владение» — оно может быть не только в коде, но и в других сферах.

Рекомендуется проводить упражнение неоднократно, так как бэклог меняется, да и людям свойственно менять свои склонности и области интереса.

А в вашей команде достаточно специалистов? Может быть, ваша карта скиллов будет полностью покрыта звёздами.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b86398716027100aaeb711f/5bc6eb46be2b3500ae83cf45

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector