Оптимизация бизнес процессов – методы, инструкция

Вдумчивый руководитель постоянно находится в поиске способов повышения эффективности работы компании. Сегодня расскажем про один из них, широко используемый и приносящий ощутимые результаты – оптимизацию бизнес процессов.

Что такое бизнес-процесс?

Если взглянуть на компанию «сверху», то вся работа сотрудников описывается цепочками последовательных и параллельных действий. На одном конце цепочки находятся ресурсы (сырье, материалы, информация), а на другом – готовый продукт. В ходе выполнения действий появляются материальные и нематериальные результаты труда (детали, узлы, документы, записи в информационных системах).

Как получить выгоду от перестройки бизнес-процессов

Бизнес-процессы — это и есть эти цепочки действий. У каждого из них есть вход – это персональные исходные данные. Также есть выход – это результат, полученный после завершение. Обычно вход в один процесс одновременно является выходом из другого.

Каждый процесс – это последовательность действий.

Но не всегда последовательность прямая: бывают и развилки, и параллельные действия.

В ходе работ исполнители создают документы, заносят информацию в системы.

Каждый конкретный процесс характеризуется:

• временем выполнения
• стоимостью

То есть, проведя исследование и оптимизацию бизнес-процессов компании, можно  получить дополнительную прибыль от снижения времени изготовления продукции, от снижения себестоимости изготовления, от избавления от лишних процессов, действий и  накладных расходов. Потенциал для деятельности широкий. Давайте разбираться, как можно оптимизировать процессы.

Подготовительный этап

Чтобы в компании было что оптимизировать, изначально у руководства должно быть понимание всех бизнес- процессов.

Для всех компаний характерен информационный разрыв между руководителями и исполнителями:

Цикл замыкается, при этом у руководителей нет точного понимания, как их решения претворяются в жизнь. А у исполнителей нет понимания, зачем они выполняют те или иные работы.

Из-за информационного разрыва компания теряет время сотрудников и деньги собственников.

Пример: руководство решило внедрить KPI для отдела продаж. KPI прописали в Положении об оплате труда и возложили на финансовый отдел обязанность готовить ежеквартальный расчет. Однако отдел продаж самостоятельно дублирует расчет KPI и защищает его у генерального директора, а приказы на выплаты подписывает финансовый директор на основании расчета финансового отдела. Итого в компании появились два новых бизнес-процесса, которые мало того, что дублируют друг друга, приводят к разногласиям между отделами и тратят прибыль компании.

Хорошо, если компания уже применяет у себя процессный подход и начертила несколько схем. Тогда руководители могут изучить их и получить если не исчерпывающие, то достаточные знания о процессах внутри компании.

• Как быстро перестроить бизнес-процессы
• Но если это не так, то можно использовать преимущества процессного подхода по мере надобности, на участках.
• В нашем представлении цепочки бизнес-процессов на каких-то участках работают оптимально, где-то возникают узкие места, так называемые «бутылочные горлышки», а где-то и вовсе процессы настолько усложнены и перепутаны, что дублируют друг друга.

Когда нужно чертить схему бизнес-процесса

1. Руководство (собственника) не устраивает результат на каком-то из участков работы. Например, финансовый период закрывается долго, из-за этого теряется управляемость. Или качество выпускаемой продукции низкое, много жалоб и возвратов.

2. Не устраивает высокая себестоимость производства продукции и непонятно, как можно на нее повлиять
3. Большие суммы накладных расходов негативно влияют на прибыль и пора задумываться о сокращениях, но непонятно, какие функции можно убрать, а какие передать
4. Компания строит планы автоматизации. В таком случае описанные процессы снимут много вопросов ИТ специалистов.

1. В любом случае, перед тем, как приниматься за оптимизацию процесса, полезно воспользоваться методом «5 почему», разработанным в 70-х годах концерном Toyota – новатором в области методик совершенствования управления.
2. Рассмотрим пример недовольства руководителей сроками закрытия финансового периода.

3. Проблема определена – «Долго закрывается период, поздно предоставляется руководителям информация», цель задана – «Период должен закрываться быстро, на третий рабочий день после отчетной даты»

Задаем 5 вопросов «Почему?»

• «Почему мы хотим, чтобы период закрывался на третий рабочий день?»
• — Чтобы быстро получать отчеты.
• «Зачем мы хотим быстро получать отчеты?»
• — Чтобы руководители могли быстро принимать управленческие решения.
• «Зачем им принимать быстрые управленческие решения?»
• — Чтобы эффективнее адаптировать компанию к изменениям во внешней и внутренней среде.
• «Зачем?»
• — Чтобы повысить рентабельность бизнеса, получить дополнительную прибыль.

Пятый вопрос в этой цепочке уже лишний.

Но иногда бывает нужно задать и семь, и десять вопросов, чтобы определить истинные мотивы установки цели.

В данном случае с помощью метода «5 Почему» мы определили, что быстро закрывать период важно. Но необходимо и чтобы на основе отчетов кто-то быстро принимал решения. Иначе бизнес-процесс будет ненужным, неэффективным.

Используя метод «5 Почему», можно прийти к выводу, что процесс:

• надо оптимизировать
• от него можно отказаться вовсе
• функционирует нормально
• его нужно усложнить.

Метода оптимизации бизнес-процессов: as is – to be

Вы определили проблемы компании и задали цели, к чему компании нужно стремиться, чтобы избежать проблем. С помощью метода «5 Почему» вы убедились, что именно эти цели компания ставит перед собой и наметили дополнительные.

Время чертить модель процессов AS IS (как есть). Здесь не важно, начертите ли вы ее по-научному или на бумаге «как видите». Главное, чтобы модель:

• отражала текущее положение дел,
• не была перегружена информацией
• не была абстрактной
• была понятна любому читателю (знакомому с терминологией компании)

Не стоит увлекаться вычерчиванием деталей процесса, если вы уже на этом этапе понимаете, что все должно быть по-другому. Для вас важно не потерять те действия и промежуточные результаты, которые действительно важны для компании.

Уже на этапе отчерченных AS IS процессов будут понятны ошибки и проблемы функционирования процесса в компании. Наиболее явные из них – это:

• дублирование действий в одном процессе или в разных процессах;
• неправильное определение границ,
• слишком сложные задачи, выполняемые одним ответственным
• информационные петли
• отсутствие внятного результата.

Примеры:

• Когда менеджер отдела закупок проверяет акт от поставщика на соответствие условиям контракта, а затем это же делает бухгалтер на участке работы с контрагентами – это дублирование действий. Часто дублирование маскируется под слово «контроль». Но это не одно и то же. Если действию необходим контроль, то это значит – либо процесс слишком сложный, либо квалификация исполнителя низкая, либо недостаточен уровень автоматизации.
• Неправильный вход – это когда бухгалтер ждет, пока товарная накладная пройдет путь от склада в отдел закупок и затем придет в бухгалтерию.
• Неправильный выход – менеджер по персоналу готовит табель за месяц с учетом изменений и переводов персонала с объекта на объект, при этом об изменениях не сообщает в бухгалтерию. На дату закрытия финансового периода бухгалтер по заработной плате ежемесячно спрашивает менеджера об изменениях, т.е. процесс обрывается без должного результата.
• Слишком сложный процесс, выполняемый одним ответственным, это когда высококвалифицированный бухгалтер должен и вносить первичку, и параллельно вести трансляцию в МСФО. Качество его высококвалифицированной работы от этого падает, и стоимость его часа оценивается выше, чем получают бухгалтеры за ввод первички.
• Информационная петля в процессе  — это когда результат от продаж не соответствует плану продаж. То есть все вводные процесса были соблюдены, но результат отклоняется от плана. Если в процессе не заложена корректировка действий или плана, информационная петля будет повторяться вновь и вновь.
• Если финансовый отдел выполняет процесс составления и контроля бюджета, но деятельность компании не привязана к бюджету и план-факт анализ никто кроме финансового отдела не смотрит – это яркий пример процесса без результата.

Есть и другие ошибки при построении процессов:

• слишком много согласований
• использование излишних ресурсов
• недостаток ресурсов
• остатки

Рассмотрим и откорректируем их в следующем разделе.

Рисуем модель TO BE

Вторым шагом вам нужно нарисовать модель TO BE (как будет), и в ней выправить все найденные выше ошибки.

Есть два способа нарисовать модель TO BE:

• первый  — это оптимизация модели AS IS. То есть когда в целом все хорошо, но есть претензии к тем или иным участкам деятельности компании. Например, постоянно срываются сроки оплаты поставщикам, но в общем участок «Касса и банк» ведется хорошо.
• второй – это реинжиниринг, когда вследствие системных изменений на рынке или внутри самой компании ( быстрый рост, увеличение числа обособленных подразделений) старый процесс надо полностью изменить и придумать новый

Каким из путей пойти – зависит от конкретного случая и от решительности новаторов. Ведь оптимизация бизнес-процессов – это балансирование между необходимостью ломать уже устоявшиеся, проверенные временем механизмы и желанием сделать работу компании более эффективной.

Исправляем ошибки в бизнес-процессах

• Начинаем с укрупненного взгляда на процессы. Какие из них дают результат, представляющий собой ценность, а какие нет? Избавляемся от процессов, не дающих ценного результата. Промежуточные «полезные» результаты можно передать соседним процессам.
• Сверяемся, какие процессы можно сделать параллельными. Чем больше в компании параллельных процессов, чем выше скорость бизнеса, оборачиваемость и соответственно прибыль.
• Проверяем входы в процессы. Двигаем входы в процессы максимально влево по временной шкале. Это означает, что если информация появляется в компании в первоисточнике, она должна сразу появиться и в других подразделениях. Здесь нам поможет автоматизация.
• Проверяем выходы: каждый выход должен быть входом в другой процесс. Не должно быть временного или информационного разрыва. То есть начальник подразделения закрыл выполнение работ – это стало инициацией бизнес-процесса выставления акта заказчику и бизнес-процесса контроля дебиторской задолженности.

Теперь обращаем внимание внутрь процессов. Наша задача – максимально их упростить. Удаляем:

• все действия, которые дублируют друг друга
• все действия, которые не требуются для получения ценного результата (конечно, здраво оценив, что для компании важнее – дополнительный отчет и контроль, или повышение производительности на участке)
• лишние согласования и контроль. Надо понимать, что на первый взгляд лишних действий, согласований, контроля в компании нет. Но в оптимизации бизнес-процессов есть правило: нет правильных и неправильных решений. Есть оптимальные. Каждое принятое решение – это баланс. Иногда достаточно установить ограничения: например, контролировать расходы с суммой больше 100 тысяч рублей, чтобы значительно снизить затраты ресурсов при сохранении качества.
• Разбиваем сложные операции на простые с тем, чтобы неквалифицированный труд отдать менее оплачиваемому специалисту или вовсе системе.
• Действия, принципиальные для получения результата процесса, перемещаем максимально к началу процесса. Формируем, насколько это возможно, параллельные потоки внутри процессов, конечно, исходя из имеющихся ресурсов.
• Соизмеряем ресурсы и процессы. Всегда для компании выгодно выделить больше ресурса на главную задачу и сократить ресурсы во второстепенных. Бывают частные случаи, когда перемещение ресурсов между второстепенными вещами дает ощутимые результаты. Например, выделение по одному оператору на ввод первичной документации в каждом обособленном подразделении может дать результат лучше, чем размещение операторов на первичке в централизованной бухгалтерии.
• Внедряем планирование. Наша задача – добиться, чтобы планирование и исполнение плана были взаимосвязаны между собой. Часто бывает, что планирование идет само по себе, потому что кто-то (материнская компания, собственник, совесть…) сказал, что надо планировать (производство, продажи, денежные потоки). Фактическая деятельность осуществляется сама по себе, с планом не кореллирует. Выводов из план-фактного анализа никто не делает и планы не корректирует. При этом сотрудники, отвечающие за планирование, исправно формируют отчеты, и получают зарплату. В таком случае нужно либо удалять бизнес-процессы планирования, либо кардинально пересматривать отношение руководства к ним.

Ну и, наконец, предупредим вас об ошибке, возникающей на этапе выстраивания модели TO BE. Не нужно рисовать идеальную модель процесса, как должно быть, или как написано в книгах. Нужно нарисовать тот бизнес-процесс, который будет реально работать в отдельно взятой компании с реально возможным уровнем автоматизации.

Источник: https://www.fd.ru/articles/159412-optimizatsiya-biznes-protsessov

Оптимизация бизнес-процессов для чайников на примерах

Оптимизация бизнес-процессов — это набор дел, которые можно сделать, чтобы бизнес-процесс работал лучше. Что значит лучше, что это за действия и как их сделать читайте в этой статье. Она большая, приготовьтесь.

 Внимание, упрощение! В статье упоминается оптимизация. В математическом смысле это поиск экстремума функции при заданных ограничениях. В процессах надо бы еще и найти идеальный граф (схему) по которому следует пройти процессу, чтобы быть оптимизированным. К сожалению, количество всех возможных графов не определено, поэтому оптимизация (в математическом смысле) процессов невозможна. Поэтому в статье под оптимизацией понимаются просто улучшения. ¯\_(ツ)_/¯

Что такое бизнес-процесс

Оптимизация бизнес-процессов требует наличия этих самых процессов. Процесс — это последовательность действий, направленная на получение ценности для заказчика процесса.

Например, вы заказали диван через интернет с доставкой. Диван, который стоит у вас дома — это ваша цель. А у интернет-магазина есть бизнес-процесс, который в итоге должен вам диван довезти.

Процессы можно рисовать (моделировать, подробнее о том как начать это делать) по-разному. Я советую BPMN — это такой набор значков и правил их применения, он одновременно понятный и выразительный. Можно рисовать сложно и передать все нюансы, а можно рисовать просто,чтобы поняли вообще любые люди.

Вот так может выглядеть бизнес-процесс в BPMN

Рисовать такие значки можно бесплатно на сервисе storm, он еще и правила применения проверит. Оптимизация бизнес-процессов, смоделированных в BPMN, удобна — картинки наглядные, и при этом мощные — отобразят любой процесс.

Для оптимизации потребуется картинка процесса и историческая информация о том, как он работает. Картинку можно получить поговорив с коллегами или читая регламенты. Историческая информация разбросана по информационным системам типа 1С, Битрикса, ERP или эксель файлам. Информацию оттуда можно достать с помощью process mining.

Что можно оптимизировать

Оптимизация бизнес-процессов подразумевает, что нам что-то не нравится. Не нравится нам могут:

• Скорость:
• Долго делают конкретную заявку.
• Большая очередь для того, чтобы заявку вообще взяли в работу.
• Стоимость:
• Дорого запустит процесс в работу первый раз.
• Большие затраты на зарплаты внутри.
• Нет заявок. Оборудование, люди и процесс простаивают.
• Отсутствие контроля — когда непонятно, кто что делает и где конкретные заявки.

Оптимизация бизнес-процессов требует, чтобы вы поняли, что вам не нравится. Вам нужна цель, выраженная в числах (именно тут будет полезна историческая информация). Иногда целью может быть один пункт, но часто они связаны. Например:  менеджер долго перебивает заявку из почты в 1с, а мы ему еще и платим за это зарплату.

Оптимизация бизнес-процессов — главный секрет

Если менеджер долго перебивает заявку в 1с, а мы ему за это платим деньги — кажется логичным эту задачу заменить автоматизацией. Но автоматизация тоже стоит денег, сил и времени.  Практически у каждого действия, которые мы можем предложить как оптимизацию, есть положительные и отрицательные эффекты.

Оптимизация бизнес процессов это игра с ненулевой суммой: это значит что можно предпринимать такие действия, которые что-то улучшают сильнее, чем портят.

Предоставьте, что у ваших действий есть характеристика А, которая измеряется в «полезностях». Она состоит из пользы минус вред.

• А=Польза-Вред.
• При этом таких А у вас много:
• А1=Польза1-Вред1.
• и сами «пользы» и вредности состоят в каких-то своих отношениях
• Польза=Польза*4/Польза1*Вред2.
• Ваша задача при оптимизации бизнес-процессов — найти такие отношения и выбрать самые лучшие А в граничных условиях и целях оптимизации.

Граничные условия — это, например, деньги. Всю неэффективность в процессах можно засыпать деньгами, приставив к каждому клиенту по персональному менеджеру с MBA. Только клиенты не будут за это платить деньги, если им это не нужно.

Поэтому оптимизация бизнес-процессов требуется практически везде.

Как внедрять оптимизацию бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов сложная задача — сесть и понять все связи в бизнесе за раз и придумать идеальный процесс невозможно — связей слишком много. А если сесть и все таки начать во всем разбираться, то информация, полученная в начале изучения станет неактуальной. Поэтому необязательно пытаться найти связи аналитически, делать это можно и эмпирически.

Для понимания того, работают ли наши действия и какие существуют связи мы можем проводить эксперименты: ставим небольшую цель оптимизации, понимаем в цифрах ее значение сейчас и понимаем кого значения хотим добиться. А после осуществляем наш эксперимент и смотрим что получилось.

Например, хотим сократить скорость обработки запроса на диван. Сейчас это 96ч. В качестве действия решили заранее готовить каркасы самых популярных моделей. В итоге сократили срок до 78 ч. Хорошо это или нет? Кажется да, но у нас вырастут запасы готовых каркасов — а это замороженные деньги.

1. Просматриваем процесс на попарную зависимость задач и выстраиваем последовательность так, чтобы всё было максимально параллельно.
2. Ускорение процесса.
3. Немного капитальных затрат на реализацию изменений.
4. Всегда, процессы по-умолчанию должны проходить такую оптимизацию.

Это задача о кратчайшем пути, есть несколько вариантов её решения.

Схема без оптимизации кратчайшего пути

Самый простой в контексте бизнес-процессов — идти справа-налево, рассматривать каждую задачу и задавать вопрос «От выполнения каких других задач зависит эта задача?» и рисовать такие связи на схеме. При этом транзитивные связи не учитываются. Таким образом можно обнаружить другую последовательность задач, которую можно выполнить параллельно.

Схема с оптимизацией кратчайшего пути

5.Ближе к клиенту (оптимизация уровня среды)

Находится там, где наш клиент непосредственно думает о покупке, формулирует потребность или ждёт от нас обратную связь.

1. Увеличение трафика процесса.
2. Сокращение срока выполнения процесса.
3. Повышение лояльности.

1. Увеличение операционных затрат.

1. До клиента приходится добираться, чтобы оказать услугу.
2. Существуют места, где повышенная концентрация клиентов.

Страховая компания занималась расследованиями ДТП: клиент звонил и называл адрес ДТП, а на место выезжал инспектор. Он ехал долго, клиентам не нравилось. Страховая компания проанализировала самые частые места ДТП и пустила инспекторов колесить по ним. Таким образом существенно сократился срок приезда инспектора, потому что он оказался ближе к клиенту.

6. И еще немного банальных оптимизаций

• Исключить действия в процессе, которые не используются далее.
• Объединить несколько последовательных задач от разных сотрудников в одну и сделать сотрудника более универсальным.
• Облегчить выполнение конкретных задач для сотрудников, сделав удобные подсказки, чек-листы, интерфейсы.
• Собирать всю важную информацию на самом старте процесса, а не вытягивая её по чуть-чуть из потребителя.
• Вынести задачи на аутсорс.
• Взять аутсорсинговых задач на свой процесс.

Как вы видите, оптимизации часто существуют парами — выбор той или иной оптимизации зависит от граничных условий и задачи.

Где найти еще идеи для оптимизации бизнес-процессов

Много идей и принципов придумывания оптимизации можно почерпнуть в теории решения изобретательских задач.  Философическую составляющую оптимизации процессов можно изучить в диалектике. Математическую составляющую можно найти в оптимизационных задачах, теории графов , сетях Петри. 

Как вам статья? Всё понятно? Поделитесь вашим мнением или примерами классных оптимизаций в х.

А еще поделитесь материалом в соц.сетях, если он показался вам полезным.

Источник: https://bpmn2.ru/blog/optimizacia-bizness-processov

Оптимизация бизнес-процессов компании: методы, системы и анализ

Принимая решение о том, в какой отрасли строить свой бизнес, невозможно наперед спрогнозировать все риски, особенности и недостатки рынка. Любой рынок – это динамика в лучшую или худшую сторону, поэтому нужно уметь правильно и своевременно проводить процессы оптимизации для реорганизации существующей концепции ведения бизнеса.

Оптимизация работы начинается с определения задач. Чтобы провести эффективную работу по улучшению уже существующего проекта, необходимо изначально определиться с целью: для чего нужна оптимизация, какая ее роль, на каком этапе целесообразно проводить улучшение, и какой итог всей кампании.

При удовлетворительной работе предприятия, руководитель интуитивно понимает, что можно обслуживать клиентов быстрее, качественнее, охватить больший объем потенциальной клиентской базы. Для этого нужно провести комплекс работ, которые направлены на улучшение работы каждого сотрудника, отдела, центра ответственности. Оптимизация бизнеса необходима в таких случаях:

• при необходимости увеличить производительность предприятия;
• для увеличения качества обслуживания;
• в случае высокой конкуренции на рынке;
• для модернизации отдельных процессов компании, которые будут отвечать новым требованиям;
• для увеличения доходности;
• при необходимости сократить рабочие места, но увеличить производительность всего бизнеса;
• при расширении бизнеса;
• в случае сокращения производительности;
• для планового усовершенствования бизнеса с целью получения большей прибыли.

Работы по проведению оптимизации бизнеса проводятся на любом этапе развития. Однако, чаще всего, такие действия имеют четкую структуру, которая помогает увидеть текущие проблемы и методы их устранения.

Обязательные 4 правила эффективной оптимизации

Цель оптимизации бизнеса – улучшить продажи, увеличить эффективность работы, снизить недостатки. Однако для того чтобы такая структура работала, необходимо провести ряд процедур, которые направлены на изучение и составление модели ведения бизнеса на данном этапе.

Топ-менеджеры не должны проводить оптимизацию процесса в собственной компании. Это дело профессиональных структур, которые получили образование, владеют технологиями оптимизации, имеют опыт в проведении методик эффективного улучшения бизнеса.

Методы оптимизации процессов сегодня представлены в огромном количестве. Отличаются они по продолжительности, принципу внедрения, эффективности.

Однако для того чтобы каждый используемый метод был действительно полезным для конкретного бизнеса, стоит соблюдать 4 основных правила оптимизации.

Правило №1 – Основа оптимизации

По сути, главная задача оптимизации – это сгруппировать все процессы бизнеса таким образом, чтобы в итоге он работал более продуктивнее, эффективнее, качественнее. Поэтому прежде чем проводить улучшение в отрасли или в бизнесе, в целом, необходимо выделить и разделить бизнес-процессы, составить условную пиктограмму, которая отвечает на вопросы:

• продолжительность бизнеса;
• эффективность и результативность (в цифрах прибыли);
• количество отделов, людей в каждом из отделов, количество руководителей и рабочего персонала;
• успехи на рынке за время существования;
• риски рынка;
• особенности ведения бизнеса, его специфика;
• ход протекания процессов.

Такая четкая структура позволяет увидеть «со стороны» все важные моменты и особенности конкретного бизнеса, в чем его «промахи», и какие действия дали результат. Проще говоря, основа оптимизации должна состоять из детального обзора конкретного предпринимательства, его целей и поставленных, но нереализованных задач.

Правило №2 – «Чистить рыбу с хвоста»

Данное правило дает возможность оценивать оптимальность от «частного к общему». То есть, стоит обратить внимание на отдельные недостатки продуктивности, ее нереализуемые моменты. К примеру, есть задача продавать 10 машин в салоне Люкс класса. На сегодняшний момент реализация – 5 машин. Специалист, при разборе данной ситуации учитывает такие моменты, как:

• продолжительность бизнеса;
• количество персонала;
• специфика рынка;
• конкуренция;
• ценовая политика салона;
• наличие привлекательных моментов для покупателя;
• качество реализуемого товара.

На основе полученных данных можно составить график, который покажет количество продаж, и что для этого делалось ранее. Специалист оценивает перспективы, дает рекомендации, которые помогут улучшить продажи при соблюдении конкретных правил.

То есть, изначально ставиться цель, оценивается модель оптимизации и проводится ее внедрение. Такая суть определяется термином «оптимизация».

Если же целесообразно применение «от общего к частному», то тогда процесс будет называться «реинжиниринг» или комплексное, системное изменение всего бизнеса, начина с основания.

Правило №3 – Гибкость оптимизации

Если бизнес работает слаженно несколько лет, есть определенная стабильность, которая не улучшается в динамике, но и не ухудшается, то целесообразно перед проведением оптимизации провести дополнительное исследование взаимодействия всех внутренних процессов слаженной системы.

В некоторых случаях оптимизация – это полное перенаправление бизнеса, что может негативно сказаться на отдельных, ранее прибыльных структурах.

Поэтому гибкость в оптимизации должна «сглаживать» возможные негативные моменты, которые могут проявиться как сразу, так и через некоторое время после реструктуризации.

Правило №4 – Человеческий фактор

При проведении оптимизации стоит быть готовым к тому, что не все сотрудники смогут оценить любые новшества. Поэтому нередко наблюдается сокращение рабочих мест на предприятиях с оптимизацией процесса.

В любом случае стоит понимать, что оптимизация не ставит за цель сократить рабочие места, она ставит цель – перераспределить рабочие моменты таким образом, чтобы весь бизнес только выиграл.

По сути, исчезает такое понятие, как «ненужный» человек в офисе, каждый работник занимается своим делом, четко выполняет задачи, следует графику.

Можно привести пример распределения рабочих обязанностей в стандартном офисе, где один отдел из 5 человек выполняет задачу привлечения клиентов, улучшения маркетинговой продукции, а другой отдел из 10 человек занимается доставкой продукции до клиента.

По сути, прибыль бизнеса зависит от привлечения клиентов, а систему доставки можно оптимизировать.

Методы, которые помогут оптимизировать бизнес

Пошаговая оптимизация бизнес-процессов, их концепция и варианты организации зависят от целей, специфики бизнеса и предполагаемого результата. Первые методы оптимизация бизнес-процессов компании, которые предусматривали полный анализ рынка и варианты расширения проекта, описаны в литературе М. Хаммера и Дж. Чампи.

До сих пор монография «Business process reengineering» считается лучшим материалом обучения для реструктуризации бизнеса. Однако с развитием рынка и бизнеса, в целом, появляются новые, более современные методы анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Метод оптимизации инжиниринг

Инжиниринг – комплекс внедрения новых технологий информационного характера, которые помогают смоделировать существующую организационную структуру бизнеса.

При оказании платных услуг инжиниринга бизнесмен получает консультации разного характера, которые помогут в дальнейшем обеспечить процесс производства, улучшить эксплуатацию сооружений, обслуживание хозяйственных объектов, продажи продукции. Существует консультативный, технологический и финансовый инжиниринг.

Специалисты, которые предоставляют услуги инжиниринга, обязаны иметь высшее инженерное, управленческое образование. Консультации данного характера подразумевают знания в области инженерии, а потому без специального образования получить конструктивную и полезную помощь невозможно.

Метод реинжиниринга

Реинжиниринг – это полный отказ от существующих бизнес-процессов и методов. Такой внутренний метод позволяет привлечь инвестиции, внедрить новые технологии, усовершенствовать технические средства, увеличить рост технологического прогресса.

Используют методы сокращения ресурсов, кадров, разрывов «слепых мест», объединения работ нескольких отделов в один.

Риск – возможная остановка производственного процесса, поскольку некоторые моменты требуют полного переформатирования существующего процесса.

Реинжиниринг является лучшим вариантом в том случае, если существующий бизнес не приносит реальной прибыли, стоит вопрос либо о банкротстве, либо об усовершенствовании существующего бизнеса. По сути, стоит быть готовому к тому, что производство на некоторое время нужно будет приостановить.

Метод непрерывного совершенствования (CPI)

Системы оптимизации бизнеса необходимо постоянно совершенствовать, подстраивать под новые потребности развивающего бизнеса. CPI-метод позволяет произвести планирование процесса таким образом, чтобы усовершенствовать все его этапы.

Методология управления процессами – это основа планирования для динамического рынка, который сложно предугадать.

Отличается такой метод тем, что весь процесс оптимизации является длительным, а производственный процесс не прекращается, а просто постепенно усовершенствуется.

Метод Total Quality Management

Создание нового продукта, который отвечает запросам современного рынка. В данном случае план может разрабатываться как параллельно существующему проекту, так и с заместительным подходом старой продукции. Мероприятия и действия программы направлены на поэтапное усовершенствование рабочих процессов, производству продукции изначально в ограниченный период времени.

Оптимизация бизнеса или отдельных его процессов – это обязательный момент в развитии. Однако выбирая конкретный метод, стоит обращать внимание не только на продолжительность его реализации, но и на итоговый результат. В некоторых случаях неправильная и непрофессиональная оптимизация ведет к снижению прибыли, продуктивности всего бизнеса.

Источник: http://arprime.ru/optimizacia/optimizatsiya-biznes-protsessov-kompanii-metody-sistemy-i-analiz

Обучение методам оптимизации бизнес-процессов

Процессный подход к управлению бизнесом основывается на формировании групп операций, приводящих к тому или иному значимому результату – будь то повышение прибыли, улучшение качества продукции или завоевание определенной доли рынка.

Таким образом, руководитель обращает внимание не на формальную деятельность различных подразделений, а непосредственно на реальную работу всей фирмы в целом, используя методы оптимизации бизнес-процессов.

Благодаря этому удается находить нестандартные решения, что приведет в конечном итоге, например, к улучшению работы логистов или упрощению взаимодействия сотрудников разных отделов. Вне процессного подхода такие результаты получить сложнее, потому что разные подразделения решают свои задачи и не имеют отношения друг к другу.

Бизнес-процессы происходят внутри любой компании независимо от того, осознают ли менеджеры их существование и пытаются ли манипулировать ими сознательно.

Поэтому первый шаг руководителя – выделить существующие процессы и реформировать их таким образом, чтобы конечные цели достигались наиболее эффективно.

За последние десятилетия выработаны разнообразные методы оптимизации бизнес-процессов в организации. Для примера рассмотрим пять наиболее распространенных и проверенных.

Методика быстрого анализа решения (FAST)

В основе этого довольно простого подхода лежит так называемый мозговой штурм. Группа специалистов, имеющих то или иное отношение к конкретному бизнес-процессу, на протяжении краткого периода времени сосредотачивает все усилия на его совершенствовании.

Этап экспресс-анализа ситуации и выработки идей длится не более двух дней, этап внедрения улучшений – не более 90 дней.

Обсуждение чаще всего организуется в форме очного совещания, хотя современные информационные технологии в последнее время стали позволять организовать «встречу» и дистанционно.

В ходе переговоров любой участник имеет право предлагать любые усовершенствования, которые, по его мнению, позволили бы в течение трех месяцев добиться заметного улучшения финансовых или иных результатов бизнес-процесса.

Присутствующий на совещании или ознакомленный с его итогами руководитель предприятия, или уполномоченный им топ-менеджер принимает финальное решение касательно каждой выдвинутой идеи.

Если он решает ее опробовать, то автор нововведения в дальнейшем несет ответственность за успех или провал.

Бенчмаркинг

В рамках этой методики все процессы, важные для фирмы, сравниваются с аналогичными сторонами деятельности конкурентов, лидеров рынка, известных своим успехом компаний. В ходе систематического сравнительного анализа и с применением иных механизмов оценки вырабатывается план совершенствования процессов.

Один из самых успешных примеров применения бенчмаркинга – опыт американской компании Xerox, которая в 1979 году переживала тяжелый кризис, не выдерживая конкуренции на рынке оргтехники с японскими фирмами. Специалисты Xerox внимательно изучили опыт успешных конкурентов, специально посетив Японию.

В итоге предприятию удалось укрепить свои позиции еще на несколько десятилетий, хотя надо сказать, что в 2018 году оно все же было поглощено японской Fujifilm. Так или иначе, этот опыт вошел в учебники менеджмента, а бенчмаркинг заслужил славу эффективной методики оптимизации бизнес-процессов.

   

Перепроектирование

Этот подход обычно применяется не в условиях кризиса, а для «дежурного» совершенствования нормально работающих бизнес-операций. Ни один процесс не может вечно функционировать без изменений.

Рынок развивается, внутренняя и внешняя обстановка меняется, изобретаются новые технологии, накапливается критический груз проблем.

Команда, занимающаяся перепроектированием, составляет схему процесса, после чего из этой модели стараются устранить лишнюю бюрократию, дублирование действий, стандартные ошибки. Весь цикл стараются сократить, удачные наработки становятся основой формализованных стандартов. Ставится вопрос о внедрении новых технологий. Затем процесс начинает работать по обновленной схеме.

Инжиниринг

В ходе инжиниринга все комплексы деловых операций максимально точно и полно описываются, определяются пути их совершенствования, отслеживается необходимость перемен. Это наиболее мягкая, эволюционная методология оптимизации бизнес-процессов. По сути она представляет собой основную повседневную деятельность любого менеджера, использующего в своей работе процессный подход. 

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business process reengineering, BPR)

Это самый радикальный вариант полного переосмысления всех процессов внутри организации. Реинжинирингом занимается команда профессиональных опытных менеджеров.

Каждый комплекс операций сначала описывается как есть, а затем – в идеальном виде. Следующий этап – максимальное приближение реальности к идеалу. Конечно, в большинстве случаев достижение полной аналогии невозможно.

Но все перемены, которые в принципе могут быть произведены, должны произойти.

Реализовать такой проект очень сложно и дорого. Поэтому к этой методике прибегают либо фирмы в состоянии кризиса, которым уже нечего терять, либо наоборот, лидеры рынка, которые могут себе позволить столь дорогостоящее совершенствование ради сохранения своей позиции.

Нередко реинжиниринг применяется на стадии перехода от устаревшего функционального стиля управления к современному процессному. В прошлом руководитель воспринимал компанию как комплекс подразделений, теперь же – как совокупность бизнес-процессов. При смене стиля требуется выделить эти процессы, и грамотно усовершенствовать каждый из них.

В наши дни ни одной крупной компанией нельзя управлять интуитивно – специалистами накоплен солидный багаж знаний и опыта, и руководитель, ими не обладающий, однозначно проигрывает в жесткой конкурентной борьбе.

Необходимые знания можно получить, например, в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки  «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов», а так же на программе повышения квалификации «Оптимизация бизнес-процессов».

← Назад к списку

Источник: https://hsbi.hse.ru/articles/metody-optimizatsii-biznes-protsessov-v-organizatsii/

Современные методы оптимизации бизнес-процессов организации

Понятие «оптимизация бизнес-процессов» появилось очень давно, так же, как и компании, помогающие эффективно организовать работу малого бизнеса.

На сегодняшний день существует множество структур, обучающих руководителей способам оптимизации бизнес-процессов в ситуации, когда предприятия не могут справиться самостоятельно, как поясняет Наталья Орлова, генеральный директор Группы компаний TDI.

Несмотря на то, что тема существует очень давно, а ее актуальность не вызывает вопросов, сейчас она приобретает новые очертания. Это связано с изменениями рынка, потребляемых услуг и снижением прибыльности бизнесов.

Какое звено в цепочки стоит заменить или устранить, чтобы получить максимальную отдачу.

Причем, в большинстве случаев, изменения предполагают не просто увеличение эффективности существующих процессов, а трансформацию их структуры.

Соответственно, известные методы оптимизации бизнес-процессов могут в организации не работать, так как часто исходят из анализа существующих схем и не предполагают коренной модернизации.

Поэтому самым ценным навыком в оптимизации сегодняшнего дня для компании будет нестандартное мышление, понимание потребностей и инсайтов клиентов того или иного бизнеса.

Только человек, который имеет четкое представление о том, какой продукт или результат и в каком конкретно виде будет интересен потребителю, сможет найти оптимальный путь достижения цели. Это требует смелости, креативного мышления и, что немаловажно, готовности инвестировать в проект. Изменение схемы управления, как правило, требует значительных вложений.

Сейчас в России достаточно мало специалистов, способных разрабатывать и внедрять подобные решения.

Ключевой вопрос: «С чего же стоит начать?». Начинать всегда следует с одного и того же — определить и зафиксировать идеальный конечный результат. Далее рассматривать все доступные способы, включая автоматизацию, которые способны к нему привести.

Основные методы оптимизации бизнес-процессов

Оптимальными методами оптимизации бизнес-процессов можно считать:

• сокращение затрат;
• сокращение персонала и замена его на автоматизированные системы, например, CRM (снижает издержки, обеспечивает постоянство процессов за счет отсутствия человеческого фактора);
• внедрение систем сбора и анализа данных;
• пересмотр цепочек и сценариев самих процессов;
• дробление процессов на более мелкие сегменты и замена персонала узкоспециализированными специалистами, каждый из которых будет отвечать за свой элемент цепочки;
• подбор креативных кадров.

Методов существует великое множество, но секрет эффективности заключается в том, что ни один из них не работает сам по себе. Только удачная комбинация, выполненная согласно пошаговому руководству, может дать желаемый результат.

Для того, чтобы подобрать оптимальное соотношение методов или модернизировать уже известную схему оптимизации бизнес-процессов для данной конкретной компании, нужно обладать богатым опытом и учитывать множество факторов: направление деятельности, численность штата, взаимоотношения в коллективе, приоритеты и направления развития бизнеса и т.д.

Современные подходы к оптимизации бизнес-процессов

Наталья Сторожева, генеральный директор «Центра развития бизнеса и карьеры», рассказывает, что для современной компании при оптимизации процессов основная цель – снизить расходы и повысить эффективность работы. В этом случае объективно неизбежна масштабная автоматизация, особенно в сфере бизнеса.

Предприниматели стремятся заменить дорогой человеческий труд на автоматический, механизированный, электронный. При этом автоматизация процессов не предполагает простое замещение людей механизмами, это постепенное определение рутинных, повторяющихся операций в любой профессии и передача их в ведение электроники.

Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»

Востребована автоматизация процессов у бухгалтеров, делопроизводителей, HR-специалистов, логистов, управляющих складскими и транспортными процессами в компаниях.

Примеры оптимизации бизнес-процессов:

• Установка в бухгалтерии программы «Банк-клиент» и подключение ТКС существенно упрощает работу специалистов.
• Программы-консультанты помогают готовить квартальную и годовую отчетность, вести аналитику.
• В рекрутинге для первичных звонков кандидатам на массовые позиции используются чат-боты.
• Эйчары, используя специальные программы и приложения, ведут кадровый учет, планируют выплату премий, график отпусков, аттестаций, курсов повышения квалификации сотрудников и т.д.

Работа служб клиентского сервиса становится гораздо более эффективной за счет внедрения программ и приложений, помогающих отслеживать состояние заказов, их перемещение по складам, точкам продаж, сервисным центрам. Сотрудники тратят значительно меньше времени на поиск информации, и могут уделить больше внимания работе с клиентами. В целом, это повышает уровень сервиса и степень удовлетворенности потребителей.

Возможно один из самых ярких примеров автоматизации – стремительное изменение системы работы служб такси, произошедшее в последние три года. Благодаря появлению цифровых агрегаторов услуга такси стала ощутимо дешевле и качественнее, а количество людей, занятых в управлении процессом, сократилось.

Пока процесс автоматизации, уже запущенный во многих компаниях, можно назвать локальным. Потому что прорывной стратегией можно считать масштабную цифровизацию бизнеса.

Искать подобных людей (с нестандартным, гибким мышлением) трудно – обычное резюме не позволяет оценить творчество, на сайтах с вакансиями нет «оцифровщиков бизнеса».

Самый удобный и короткий путь найти нужного специалиста — оценивать удачные проекты, попавшие в «цифру».

Если вам понравилось, как какой-то бренд общается с покупателями/посетителями в соцсетях, а вирусную рекламу, случайно увиденную, вы вспоминаете и делитесь роликом с коллегами и друзьями, стоит найти команду, которая это сделала.

Не обязательно приглашать их на постоянную работу: можно проконсультироваться, предложить сделать совместный проект. Общайтесь с коллегами, ходите на профильные семинары, тренинги или мастер-классы – таким способом можно найти нужных людей, поговорить с ними, узнать об удачных проектах оцифровки и оптимизации бизнеса.

Источник: https://promdevelop.ru/sovremennye-metody-optimizatsiya-biznes-protsessov-organizatsii/

Оптимизация бизнес-процессов компании: пошаговое руководство

В деятельности компании неизбежно наступает момент, когда руководство задумывается об оптимизации ее бизнес-процессов. Нередко это происходит уже после крупных финансовых потерь, например, когда резко возрастает себестоимость производства или не удается выиграть тендер из-за несвоевременной подготовки документов для подачи на конкурс.

Опытные менеджеры предвидят реализацию подобных сценариев и стараются держать ситуацию под контролем. Если вы видите риски потери эффективности и хотите превентивно устранить их, данная статья поможет вам освежить в памяти основные аспекты оптимизации бизнес-процессов компании.

Шаг 1. Определение целей оптимизации бизнес-процессов компании

Часто спрашивают, зачем это делать, ведь и так понятно, что процессы «должны выполняться быстро и стоить дешево». Я позволю себе не согласиться с тем, что именно это – цель оптимизации.

Давайте вспомним «5 почему?» – один из приемов мозгового штурма, позволяющий найти истинную причину практически любой проблемы. Попробуем его применить, изменив «почему» на «зачем», и посмотрим на примере, как это работает.

1. Зачем мы хотим оптимизировать процесс оформления накладных? Чтобы ускорить отпуск материалов со склада.
2. Зачем ускорять отпуск материалов со склада? Чтобы избежать простоев в производстве.
3. Зачем нужно избегать простоев в производстве? Чтобы увеличить выпуск продукции за единицу времени.
4. Зачем нужен рост производительности? Для увеличения объема продаж.
5. Зачем увеличивать объем продаж? Чтобы получить дополнительную прибыль в отчетном году.

Какой вывод можно сделать из полученных ответов? Истинной целью является выполнение КПЭ по росту прибыли.

Становится очевидным, что для достижения этой цели улучшение процесса оформления накладных будет явно недостаточным.

Следовательно, необходимо определить все драйверы влияния на прибыль и включить в содержание оптимизационной задачи и другие процессы, работающие на рост целевого показателя.

Возможна и другая ситуация:

1. Зачем мы хотим оптимизировать процесс оформления накладных? Чтобы ускорить отпуск материалов со склада.
2. Зачем ускорять отпуск материалов со склада? Чтобы избежать простоев в производстве.
3. Зачем нужно избегать простоев в производстве? Чтобы увеличить выпуск продукции за единицу времени.
4. Зачем нужен рост производительности? Незачем. Текущий спрос на продукцию и так не превышает имеющегося объема производства.

Мы обнаружили, что цель оптимизации бизнес-процессов компании изначально была определена неправильно. Но процесс оформления накладных нас все равно не устраивает. Продолжим искать истину. Вопросов «зачем» при этом может понадобиться и больше:

5. Так зачем все-таки нужно оптимизировать процесс оформления накладных? Чтобы снизить трудоемкость процесса и выполнять процесс, привлекая меньшее количество человек.
6. Зачем нужно сокращать штат складских работников? Чтобы добиться экономии затрат.
7. Зачем нам требуется экономия? Чтобы снизить себестоимость продукции.
8. Зачем необходимо снижение себестоимости? Чтобы иметь возможность завоевывать рынок за счет ценовой борьбы (через снижение отпускных цен на продукцию без потерь в рентабельности).

Получается, что потянув за одну ниточку (оформление накладных), мы обнаружили, что цель намного масштабнее, чем отладка локального процесса.

Корректное целеполагание оптимизации бизнес-процессов компании позволит вам правильно сосредоточить усилия, не распыляя ресурсы на выполнение ложных задач.

Кроме того, иногда вы можете обнаружить, что какие-то из процессов надо не упрощать, а, наоборот, усложнять. Например, включение дополнительных контрольных процедур в процесс согласования платежей может повысить эффективность оперативного управления финансами и блокировать риски несанкционированного оттока денежных средств.

Шаг 2. Определение элементов бизнес-процесса

Любой процесс характеризуется рядом признаков, каждый из которых в ходе оптимизации может быть подвергнут корректировке:

• объект (иерархия объектов) процесса;
• субъекты – участники процесса;
• входы и выходы процесса в целом и каждой функции, выполняемой в рамках процесса;
• ресурсы, необходимые для выполнения процесса / функции.

Рассмотрим их по порядку.

Объекты процесса определяют, чем именно управляют его участники в ходе выполнения своих функций. Ключевое слово здесь – управляют.

Например, бухгалтер практически не влияет на возможность получения оригиналов первичных документов. Значит, оптимизируя учетные процессы, необходимо рассматривать и процессы документооборота.

А это уже другой процесс, другие участники, другие ресурсы.

Говоря о субъектах процесса, необходимо не только их назвать, но и четко идентифицировать для каждого субъекта:

• его роль (роли);
• КПЭ по зонам ответственности;
• способ измерения того, насколько полно выполнен КПЭ в каждой зоне ответственности.

При оптимизации бизнес-процессов компании определение ролей необходимо выстраивать в логике матрицы RASCI, где: R – ответственность, А – согласование, S – поддержка, С – консультирование, I – информирование (кого информируют о результате).

В применении модели RASCI есть принципиально важный момент. Ответственность (R) должна быть единоличной.

Если за выполнение большого процесса отвечает сразу несколько человек, то его необходимо декомпозировать на подпроцессы, функции или задачи таким образом, чтобы в каждом звене процесса был только один ответственный.

Распределяя ответственность, необходимо четко формулировать, за что конкретно будет отвечать тот или иной сотрудник. Результат любого действия должен в чем-то измеряться. Это может быть нулевое количество рекламаций, соблюдение регламентных сроков и т.д. Зная свой КПЭ, субъект процесса будет стремиться его выполнить.

В отношении элемента А (функция согласования результата процесса) столь жесткого ограничения нет. Однако в идеальном случае согласующий тоже должен быть один. Конечно, допустимо и коллективное согласование. Но это влечет за собой риск затягивания сроков выполнения процесса. Иногда этот риск оправдан (например, при согласовании крупных сделок), но чаще – нет.

К ролям S, C, I жестких требований нет. Но, распределяя их, в любом случае надо применять здравый смысл и не перегружать процесс избыточным количеством участников.

Теперь давайте остановимся на входах и выходах бизнес-процессов. В их правильном определении кроются, на мой взгляд, самые значимые возможности для устранения зон неэффективности. Именно на этом этапе нужно выявить и ликвидировать лишние шаги бизнес-процесса или скорректировать их очередность.

Приведу классический пример. Бухгалтерский учет ведется на основании первичных документов. Значит, входом для операций по формированию проводки является документ-основание. В крупных компаниях входящие документы зачастую проходят длинный путь, прежде чем попадают к профильному бухгалтеру. Поэтому учет ведется с запозданием.

Представим, что товарная накладная поступает на склад, затем передается в службу МТО для регистрации закрытия процедуры закупки, оттуда – в производственные службы для информирования об изменениях в наличии сырья, и лишь после этого – в бухгалтерию. Казалось бы, лишних звеньев в этой цепочке нет. Каждому участнику действительно нужна информация о поступивших ТМЦ. Но при этом к учету материалы принимаются с опозданием, иногда документ «теряется» по пути в бухгалтерию.

Но оригинал накладной можно со склада отправлять сразу к бухгалтеру, а копии – одновременно в снабженческую и производственную службы. Ведь им оригинал не нужен, важна сама информация, содержащаяся в накладной. Цикл процесса при этом сокращается вдвое, а качество выполнения возрастает.

Этого можно избежать при распределении ролей между участниками процесса. Помните букву I (информирование) в матрице RASCI? По сути, это потребитель результата процесса. Если процесс имеет несколько выходов, то потребителей результата тоже может быть несколько.

Выходы не должны вести «в никуда». Если нет потребителя, значит, процесс выполняется бесцельно, результат никому не нужен. От таких процессов необходимо избавляться.

Теперь рассмотрим обеспечение выполнения процессов. Основной задачей здесь является не столько определение необходимых ресурсов, сколько честные ответы на вопросы:

• Стоит ли цель процесса тех затрат, которые необходимы для ее достижения?
• Возможно, лучше изменить цель или вообще отказаться от нее?
• Если цель того стоит, каков ее приоритет среди целей других процессов?

Отмечу, что под ресурсами надо понимать не только денежные затраты на персонал и материальное обеспечение, но и время (которое, кстати, является единственным невосполнимым ресурсом).

В рамках оптимизации бизнес-процессов компании, решая вопрос стоимости процесса, крайне полезным будет промоделировать различные сценарии и сравнить их. Какой вариант окажется быстрее, дешевле, проще в реализации? Именно на основе такого анализа принимаются решения о выводе функций на аутсорсинг, об изменениях бизнес-модели компании, о необходимости автоматизации, о сокращении штата и т.п.

Шаг 3. Дробление бизнес-процессов

Не так важно, кто придумал конвейер (Генри Форд в первой половине ХХ века или Эли Уитни в конце ХVIII). Главное – успешно применять конвейерные принципы в своей деятельности.

Частой ошибкой является выполнение сложного процесса «под ключ» одним подразделением или сотрудником.

Например, когда высококлассный юрист, проверяя поступившие к нему проекты договоров, вынужден обращать внимание не только на сложные условия контрактов, но и уточнять реквизиты сторон, правомочия подписантов, это неизбежно приведет к снижению производительности его труда и падению качества работы.

Для оптимизации бизнес-процессов компании гораздо правильнее поставить часто повторяющиеся «технические» и простые операции на поток, поручив их выполнение менее дорогим специалистам. Грамотное делегирование обязанностей и полномочий поможет ускорить процессы и снизить трудоемкость их ведения без потери качества.

Шаг 4. Реализация изменений

Итак, вы определили целевую модель бизнес-процессов. Теперь ее необходимо перенести из теоретической плоскости в практическую.

Для этого все изменения нужно оперативно отразить во внутренних регламентах компании, должностных инструкциях сотрудников, графике документооборота и сделать обязательными для исполнения.

Как видите, приемы оптимизации бизнес-процессов компании не так уж сложны. Самое трудное в их применении – сама готовность компании к изменениям. Иногда требуется сильная административная воля руководства, чтобы отказаться от рудиментарных процессов, которые «исторически сложились».

В заключение хочется сказать, что работа по оптимизации бизнес-процессов компании является довольно трудоемкой. Поэтому, приступая к ней, вам, помимо целей, задач и рамок, нужно четко определить сроки завершения, обеспечить вовлеченность и содействие участников. И тогда все получится!

Источник: https://www.ibs.ru/media/media/optimizatsiya-biznes-protsessov-kompanii-poshagovoe-rukovodstvo/