Команда проекта, команда управления проектом: что это такое

Команда проекта, команда управления проектом: что это такое

Сущность проектов предполагает коллективную работу над его реализацией. Группа людей объединяется во временной структуре, каждый член которой принимает на себя ответственность за конкретные результаты. Но не каждое объединение ответственных ресурсов задач становится командой. И далеко не все участники проекта входят в ее состав. Что же представляет собой по составу и численности команда проекта, как она связана с другими субъектами управления?

Динамика развития проектных событий

Следует понимать, почему не все участники проекта действуют как сплоченная команда проекта, объединяя усилия в групповом решении задачи. Несмотря на единство интересов в команде, важно, чтобы ни один исполнитель не растерял индивидуальной ответственности за вверенный участок работ.

В интересах проекта есть потребность в независимости отдельных участников от других. Часто в том, чтобы включать определенные роли и функции в циклы коллегиальных взаимодействий, нет необходимости. Одновременно с этим, команда – это достаточно эффективная и компактная проектная группа.

Ранее мы рассматривали упрощенную модель взаимоотношений стейкхолдеров проекта от зарождения идеи до непосредственной реализации уникальной задачи развития.

Модель демонстрирует, какие проектные группы возникают на этапах инициации и планирования. Допустим, в предпроектной фазе уже кое-что выполнено.

Идея принята, бизнес-план или бизнес-кейс рассмотрен, заказчик проекта установлен. Решение, что реализация необходима, принято.

Определено, кто будет отвечать за результат, хотя команда проекта еще не сформирована. Назначен куратор и выбран кандидат на PМ. Данный дуэт, реализуя свои функции, приступает к действиям.

Между ними устанавливается особый формат взаимоотношений.

Роли в проекте к настоящему моменту удается поделить, и общее понимание как-то начинает обозначаться, в том числе благодаря совместной работе над уставом проекта.

На представленной ниже схеме поступательно изображены шесть этапов схемы стартовых взаимодействий. На ней представлены все возможные участники проекта. Куратор для себя и кандидата на PM уточняет цели проекта.

Кроме того, менеджер к моменту окончания шестого шага должен уяснить три непростых момента: содержание, ограничения и риски решения рассматриваемой задачи. Еще он должен осознать, каковы его мотивация и полномочия.

В данный момент можно считать, что постановочная фаза задачи развития бизнеса завершена.

Команда проекта, команда управления проектом: что это такоеУпрощенная схема взаимодействия в проектной деятельности

Наступает время, когда будущий руководитель проекта достаточно приближен к тому, чтобы принять ответственность за конечный результат на себя. Но готов пока не полностью.

Предположим, что черновой вариант устава выполнен как некий аналог договора между куратором или, вернее, заказчиком, и менеджером. Тем не менее, еще нет видения этапов проекта хотя бы на уровне вех. Далеко не все участники проекта определены.

Тут-то и начинаются все метаморфозы коллективной подготовки к стадии реализации. Последовательно в выполнение своих миссий вступают специальные группы участников.

Вырастание команды из проектных групп

Вернемся к модели взаимодействия в проектной деятельности и разберем ее локальную часть после описанных выше стартовых шагов.

Проектная задача считается принятой PM тогда, когда основные разделы устава проработаны, и он подписан сторонами. Этим самым менеджер принимает на себя ответственность, после чего она начинает его беспокоить.

Подписанную ответственность ему необходимо разбить и каким-то образом перенести, распределить. Должна появиться команда проекта.

Команда проекта состоит из исполнителей, а ее возглавляет PM. Эта проектная группа работает на протяжении всей проектной реализации. Исполнители должны понимать только свои задачи, общую картину им видеть необязательно. Исполнители делятся на внешних и на внутренних.

Внешние производители работ привлекаются по договору подряда, и с ними работать проще в силу большей формальности отношений. В любом случае, каждому исполнителю нужно правильно поставить задачу. А такое сделать невозможно, пока не будет детально разработанного плана.

В данный момент PM попадает в неудобную ситуацию с силу того, что у него не хватает компетентности в некоторых работах, которые нужно будет выполнять.

Знать буквально все характеристики, все технические, технологические аспекты, процедурные моменты достижения требуемых решений не входит в его функции.

Другими словами, менеджер не готов взять на себя ответственность за оценку отдельных работ (например, в сфере программирования).

Получается, что PM нужно найти экспертов в узких областях, которые способны оказать содействие на этапе планирования, а потом будут помогать на этапе реализации.

Сначала руководитель проекта собирает так называемую «рабочую группу».

Эта проектная группа помимо него состоит из группы экспертов, специалистов, на которых PM может положиться, и без которых он не способен грамотно спланировать проект.

Потенциально в роли экспертов могут выступить и непосредственно исполнители.

В данном случае менеджеру следует быть осторожным, потому что они могут предоставить не совсем корректную и достоверную информацию.

На уровне ТЗ коллеги или подрядчики способны предложить не то, что нужно, а то, что выгодней продать исполнителям (внешним или внутренним). Важен вопрос доверия, существенны характеристики исполнителей.

Затем рабочая группа трансформируется в команду управления проектом. К наступившему моменту уже несколько иная проектная группа по существу представляет собой ядро команды, которому PM доверяет и на них полагается.

Она состоит из специалистов в конкретных отраслевых, управленческих областях. Поэтому такая группа называется командой управления проектом (КУП), состоящей из непосредственных помощников менеджера.

С ними он советуется, на них он возлагает какую-то ответственность и передает определенные полномочия.

Названные выше группы являются основанием для формирования команды проекта. Получается, что команда включает более широкое окружение, чем КУП. Кроме доверенного ядра в эту группу входят еще и исполнители. С исполнителями РМ, как правило, выстраивает более простые взаимоотношения.

То есть с ними обычно менеджер не советуется, нужно эту работу делать или не нужно. Руководитель с ними обсуждает вопрос о принятии ответственности за локальные задачи. Его интересует, на каких условиях последние готовы «взяться». Алгоритм прост: обсудить, договориться, заключить соглашение (договор), выполнить, сдать, принять.

Таковы основные аспекты взаимоотношений с ответственными ресурсами по локальным результатам.

Команда проекта, команда управления проектом: что это такоеФрагмент схемы взаимодействий проектных групп

Учет характеристик и функций исполнителей

Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью.

Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вашему вниманию предлагается один из примеров таких вопросов-установок.

  1. Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям?
  2. Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу?
  3. Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент?
  4. Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду?
  5. Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными?
  6. Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя?
  7. Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы?

Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением.

Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами.

Поэтому, соблюдая задачную и проектную методологию, PM всегда имеет возможность созвать оптимальные по составу группы участников для успешной работы.

Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий.

Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ. Планирование и отчетность по проекту также является функциональной обязанностью каждого участника.

Учет действительных функциональных навыков кандидатов в команду является прерогативой менеджера в момент ее созыва.

В настоящей статье мы рассмотрели багаж результатов, наработанных куратором и PM при работе над уставом. Последовательно возникают: проектные группы в форме рабочей группы, команды управления проектом и команды проекта.

Задачный контекст ответственности PM обременяет обязанностью передать ее на плечи исполнителей, что является мощным управленческим навыком.

Менеджер проекта, осознавший важность и освоивший на практике такую способность, несомненно, становится успешным руководителем.

Источник: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/uchastniki-i-komanda-proekta.html

Управление командой проекта

Команда проекта, команда управления проектом: что это такоеПроцесс управления командой проекта – это важная часть самого проекта. Здесь Вам понадобится следить за тем, чтобы все члены команды четко следовали плану.

Часто, проекты управляются в рамках матричной организации: это значит, что руководитель проекта не имеет прямой власти.

Вместо этого, члены команды отчитываются перед разными менеджерами, которые, в свою очередь, назначают вознаграждение и правила внутри организации.

Управление человеческими ресурсами, пожалуй, самая сложная работа. Люди могут быть непредсказуемыми, могут провоцировать конфликты, изменять свое мнение на счет работы, и также, ввиду некоторых профессиональных или личных причин, могут незапланированно покинуть проект.

В результате вышеперечисленных человеческих факторов, будет страдать и проект: изменяться расписание, бюджет, качество и т.д. Таким образом, необходимо уметь управлять командой проекта, дабы избежать плачевных последствий.

Руководитель проекта должен учитывать все эти факторы во время работы с командой проекта, чтобы обеспечить эффективную работу и достижение поставленной цели.

Существует 5 входов управления командой проекта

Назначение персонала в проекте

В результате назначения персонала в проекте формируется список человеческих ресурсов, необходимых для конкретного проекта. Это крайне важный пункт, и к нему необходимо подходить с умом.

Оценка эффективности команды проекта

Важно, чтобы руководитель проекта обращал внимание на эффективность работы команды проекта. Именно так можно быстро урегулировать возможные конфликты, укрепить взаимоотношения внутри команды и усовершенствовать процесс работы над проектом.

Отчеты об исполнении

Отчеты об исполнении предоставляют информацию о том, как идет процесс работы над проектом по сравнению с базовым планом.

С помощью отчетов можно выявить разницу, которая обычно измеряется во времени, затраченных средствах и других параметрах.

Управление командой проекта имеет большое влияние на то, насколько эффективно работает команда и на то, насколько ощутимой будет разница между первоначальным планом и реальным положением дел.

  • План управления проектом
  • План управления проектом крайне важен, так как в нем описываются роли участников, их обязательства и основные задания и многое другое, что сильно влияет на процесс управления командой проекта.
  • Активы организационного процесса
Читайте также:  Зарплата меньше мрот в 2020 году - можно ли назначить низкий оклад

Активы организационного процесса могут быть очень разнообразными для каждого проекта. Они часто включают в себя организационные правила и процедуры, различные руководства, опыт из прошлых проектов, информация об организации и др.

Существует четыре основных выхода управления командой проекта

  1. Управление командой проекта – Активы организационного процесса (обновления)
  2. После завершения процесса управления командой проекта обновляются активы организационного процесса, чтобы в будущих проектах можно было использовать знания и опыт о новых подходах, инструментах и способах управления командой проекта.
  3. Управление командой проекта – Факторы среды предприятия
  4. К факторам среды предприятия относятся все внешние факторы, которые могут повлиять на проект: например, организационная структура, этика, уровень риска или место проекта на рынка.
  5. Управление командой проекта – Запрошенные изменения
  6. Запрошенные изменения в составе персонала могут возникнуть из-за многих причин. Вот несколько из них:
  7. Человек не владеет достаточным уровнем квалификации для того, чтобы эффективно работать над проектом
  8. Члены команды могут обладать слишком высокой квалификацией, вызывая разлад в команде или требуя слишком высокой оплаты

Сложные взаимоотношения внутри команды могут вызывать проблемы и влиять на ход работы над проектом, понижая эффективность внутри команды. В таком случае можно и всю команду, но лучше отсеять неблагоприятных членов, которые вызывают замедление работы над проектом.

Во всех вышеперечисленных случаях необходимы изменения в списке человеческих ресурсов. Но так как этот список является частью основы плана проекта, все изменения должны быть задокументированы, запрошены и проведены посредством изменения системы управления.

Управление командой проекта – План управления проектом (обновления)

Одобренные запросы на изменения и корректирующие действия в качестве обновлений можно внести в план управления обеспечением проекта персоналом, являющегося частью плана управления проектом. Но нужно помнить, что план управления проектом состоит из 15 секций, и, скорее всего, нужно будет обновлять и некоторые из них.

Существует 5 основных методов и инструментов управления командой проекта

Наблюдение и обсуждение

Название говорит само за себя. Наблюдение и обсуждение – это неформальный метод для управления командой проекта, который используется руководителем проекта для того, чтобы через общение с членами команды узнавать о ходе дел, проблемах, настроении команды.

Оценка эффективности работ проекта

Это встречи лицом к лицу членов команды с руководителем проекта или менеджером отдела. Главная цель – организовать получение исполнителями оценки их работ. Но тем не менее, в ходе бесед также проводятся такие операции, как выявление проблем, уточнение распределения работ и обязанностей между членами команды проекта, определение ближайших целей и т.д.

Журнал регистрации проблем

Главной задачей руководителя проекта является решение проблем, которые угрожают процессу работы над проектом. Это может быть любая проблема, которая подвергает риску проект. Это обязательно должно быть что-то, что уже происходит, а не потенциально может случиться в будущем.

Это могут быть проблемы среды, бизнеса, технические проблемы – вообще проблемы любого аспекта.

Если проблема не может быть решена в неформальной обстановке, она записывается в журнал регистрации проблем, чтобы привлечь других лиц к решению этой проблемы. В журнале регистрации проблем необходимо указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Запись о проблемы должна обновляться до тех пор, пока не будет решена проблема.

Навыки межличностного общения

Руководитель проекта должен обладать развитыми навыками межличностного общения для управления и развития команды проекта. Можно многое сказать о навыках межличностного общения, но в контексте работы над проектом руководитель проекта должен уметь мотивировать членов команды добиваться лучших результатов и быть с ними в хороших отношениях.

  • Руководитель проекта также должен обладать тремя важными качествами: лидерство, влияние и эффективное принятие решений:
  • Лидерство
  • Лидер должен уметь не только выбрать правильное направление для работы и убедить людей следовать за собой, но и вдохновлять и мотивировать людей поступать так, как он хочет.

Существует множество стилей лидерства, и компетентный руководитель должен уметь понять, какой именно стиль лидерства подходит под тот или иной период работы над проектом.

Ниже представлена полезная диаграмма, на которой представлено четыре ключевых стилей лидерства в разные периоды работы над проектом.

В самом начале работы над проектом руководитель должен принять позицию активного лидера, чтобы иметь контроль над всем процессом.

Также, как и работа над проектом переходит из одной стадии в другую, руководитель должен становиться лидером-наставником и лидером-помощником. Ближе к окончанию работы над проектом, руководитель становится «поддерживающим» лидером:

Команда проекта, команда управления проектом: что это такое

Влияние

Как уже говорилось, многие руководители проекта работают в рамках матричной организации, тем самым обладая ограниченной властью над проектом. По сути, она ограничивается лишь влиянием, которое руководитель проекта может оказать на команду.

Таким образом, важно, чтобы руководитель проекта умел влиять на членов команды и других лиц разнообразными методами: заставить, выслушать, выстроить доверительные отношения.

Эффективное принятие решений

Необходимо четко представлять поставленные цели, владеть достоверной информацией, чтобы принимать наиболее эффективные решения. Или же иметь отменную интуицию.

Урегулирование конфликтов

Конфликты часто возникают между людьми. Так как результат работы зависит от людей, необходимо решать возникающие конфликты, чтобы они не успели повлиять на ход работы над проектом.

Урегулирование конфликтов быстро и конструктивно позволит настроению внутри команды проекта оставаться на высоте.

Если же конфликт невозможно урегулировать, необходимо перенести эту проблему на более высокий уровень (журнал регистрации проблем).

Конфликты могут возникнуть не только между членами команды проекта, но и между руководителем проекта и другими менеджерами. Существуют случаи, когда к решению конфликтов нужно привлекать третье лицо, но обычно можно справиться собственными силами.

  1. Методы урегулирования конфликтов
  2. Также, как и всевозможные риски, конфликты все же возникают в ходе работы над проектом. Руководителю проекта необходимо знать об основных методах урегулирования конфликтов:
  3. Решение проблемы

В этом случае руководитель проекта должен устранить проблему (помните, что не нужно вступать в конфронтацию с человеком). Таким образом можно устранить причину конфликта, тем самым уладив его.

Решение проблемы не должно быть агрессивным. Наоборот, к этому нужно подходить ответственно и спокойно, чтобы эффективно достичь своей цели.

Сотрудничество

Здесь необходимо сотрудничать с людьми, чтобы найти решение. Это способ – второй лучший после решения проблемы.

  • Компромисс
  • Компромисс достигается путем уступок с обеих сторон, когда каждый жертвует каким-то из своих интересов для достижения общего блага.
  • Принуждение

Необходимо использовать любые способы, чтобы заставить стороны прийти к мирному решению проблем. Но этот способ особенно плох для урегулирования конфликтов в проекте, так как он не решает изначальной проблемы, подрывает авторитет руководителя проекта, ухудшает настроение команды и не является долгосрочным решением проблемы.

Сглаживание

Этот способ минимизирует противоречия, породившие конфликт, но полностью его не устраняет, поэтому через некоторое время конфликт может повториться. С помощью этого способа невозможно достигнуть решения проблемы, но лишь смягчить конфликт до приемлемого уровня.

Уклонение

Решение конфликта откладывается, в надежде, что конфликт решится сам собой. Как Вы можете понять, это худший способ урегулирования конфликтов, так как само урегулирование конфликта даже не рассматривается.

Каждый человек по-своему уникален, и им движут разные эмоции и потребности. Так как команда проекта состоит из разных людей, при урегулировании конфликтов и просто работе руководителю проекта придется столкнуться с людьми, исполняющими разные роли в команде.

Конструктивные роли в команде

Инициаторы. Это люди, которые являются инициаторами различных идей и мотивируют к работе над проектом. Это положительная роль, потому что инициаторы очень активны и продуктивны.

Охотники за информацией. Как видно из названия, такие люди находятся в постоянном поиске новых знаний для лучшего понимания проекта. Охотники за информацией помогают всей команде достичь более глубокого понимания работы, а также налаживают открытую коммуникацию.

Доноры информации. Они всегда готовы поделиться имеющейся информацией с командой, что способствует хорошим взаимоотношениям и активной циркуляции информации.

Поощрители. Эти люди больше фокусируются на тех целях, которые можно достичь, нежели на тех, которые трудно или невозможно выполнить. Таким образом они подбадривают команду и повышают уровень настроения.

Очистители. Такие люди хотят удостовериться, что все члены команды одинаково понимают и представляют цели проекта. Это полезная роль, которая помогает достигнуть взаимопонимания.

Гармонайзеры. Роль этих людей также связана с пониманием проекта. Они следят за тем, чтобы все четко представляли, к какой цели они идут, что повышает эффективность работы над проектом.

Суммирующие. Эти люди сводят в одно всю информацию, чтобы иметь полный отчет перед своими глазами. Это повышает уровень общего понимания и улучшает коммуникацию внутри команды.

Привратники. Существует две версии этой роли. В первом случае человек привлекает и вдохновляет остальных к работе. Во втором случае это человек, который в конце каждого этапа проекта решает, необходимо ли продолжать работу над проектом. Изучить все продающие цвета для сайта вы можете в другой обзорной статье.

Деструктивные роли в команде

Руководитель проекта должен определять людей с этими ролями и прикладывать все усилия, чтобы минимизировать их влияние или исключить из команды проекта.

Агрессоры. Эти люди враждебно относятся к проекту и всячески позиционируют себя против него. Это негативная роль.

Блокаторы. Эти люди парализуют способность команды к мозговому штурму и обсуждению выдвинутых идей и концепций. Как и агрессоры, блокаторы могут вредить коллективным усилиям, запугивать отдельных членов, ограничивать их участие. Они снижают общую мотивацию команды и вовлеченность участников.

Отрешенные. Такие люди не принимают участия ни в одном аспекте работы над проектом, предпочитая отсиживаться в тени. Отрешенные оказывают негативное влияние на настроение и мотивацию команды проекта.

Охотники за славой. Охотники за славой заинтересованы лишь в своей выгоде. Они готовы пойти на все, чтобы выставить себя в хорошем свете, даже если это негативно скажется на проекте. Это негативная роль, так как все члены команды должны работать для достижения общей цели, а не искать для себя признания.

Непостоянные. Эти люди всегда перескакиваю с одной темы на другую, что ухудшает коммуникацию и не позволяет решить вопросы.

Доминирующие. Доминирующие навязывают свое мнение в агрессивной манере. Они не терпят, когда другие люди противопоставляют себя им. Это своеобразные хулиганы в команде проекта, из-за которых пропадают действительно стоящие идеи других людей.

Читайте также:  Эмоциональный интеллект – что это, уровни

Адвокаты Дьявола. Адвокат дьявола является положительной ролью в команде в смысле внесения различных точек зрения в командные обсуждения. Однако, он может стать отрицательной ролью, когда используется для блокировки прогресса команды. В этом случае адвокат дьявола просто выступает против и не позволяет команде двигаться вперед.

Надеюсь, что эта статья об управлении командой проекта была полезной для Вас!

Источник перевода

Источник: http://blog.seonic.pro/upravlenie-komandoj-proekta/

Команда управления проектом — Энциклопедия по экономике

Команда управления проектом

Команда управления проектом и руководители привлеченных
 [c.97]

Внутри команды управления проекта и организаций,
 [c.97]

Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Управления Проектом — специфическая организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Примерная структура команды управления проектом приведена на рис. 1.7.
 [c.33]

Рис. 1.7. Примерная структура команды управления проектом Рис. 1.7. Примерная структура a href=

Состав команды управления проектом, как и состав участников проекта, не бывает постоянен и координируется в зависимости от объема, специфики и других параметров проекта.
 [c.36]

Некоторые участники проекта, как и члены команды управления проектом, могут совмещать функции своих партнеров или наоборот — количество участников может быть увеличено за счет детализации своих обязанностей.
 [c.36]

Благоприятный социально-психологический климат в коллективе и эффективность человеческих взаимоотношений в процессе выполнения трудовых функций оказывают существенное влияние на эффективность управленческих решений руководителя (менеджера) и на деятельность всей команды управления проектом.
 [c.46]

Идентификация рисков при разработке и реализации проектов объектов трубопроводного транспорта заключается в определении того, какие риски способны повлиять на проект, и документировании характеристик этих рисков. Работа по идентификации рисков должна производиться регулярно на всем протяжении реализации проекта.

Идентификации должны подвергаться как внешние риски, не зависящие от действий команды управления проектом (такие как изменение политической, социальной, экономической ситуации и тому подобное), так и внутренние риски (оценка необходимых материально-технических и людских ресурсов, план поставок и так далее).

Работы по идентификации рисков целесообразнее производить по двум схемам.
 [c.265]

Подробно вопросы формирования команд управления проектами рассмотрены в гл. 20.
 [c.120]

Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и(или) предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом.

Лидеры групп — это руководители, координаторы усилий всех членов группы члены группы — непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

 [c.541]

В этом разделе бизнес-плана показывается команда управления проектом (компанией) и ведущие специалисты, правовое обеспечение, партнеры по реализации проекта, имеющиеся или возможные поддержка и льготы, организационная структура и график реализации проекта.
 [c.142]

Команда управления проектами — оргструктура, возглавляемая управляющим проекта и выполняющая функции управления проектом.
 [c.229]

ТНК вводит две команды — команда проекта и команда управления проектом, определения см. выше.
 [c.229]

Процесс формирования команды управления проектом происходит в 5 стадий  [c.229]

Руководитель проекта применяет принципы, процессы и инструментарий управления проектами, включая управление качеством, и к работе самой команды управления проектом.
 [c.234]

План управления качеством Он описывает, как команда управления проектом будет осуществлять политику качества, и документирует ресурсы, необходимые для выполнения плана качества, обязан-
 [c.496]

Отдел управления проектом, по сути дела, представляет собой команду управления проектом. В его состав входят руководитель проекта (в должности начальника отдела), его заместители по проектированию и строительству, а также менеджеры по отдельным функциональным направлениям  [c.178]

В рамках проекта заказчику предстояло выполнить очень важную часть работ по созданию современной телекоммуникационной и физической инфраструктуры системы, а также по кардинальным изменениям технологии работы конечных пользователей. Команда управления проектом IBM должна была сначала объяснить и доказать заказчику необходимость новых для него проектных подходов, а потом и помочь в их осуществлении.
 [c.264]

В самом начале работ по определению проекта и подготовке контракта директором проекта с постоянным местом работы в Москве был назначен Д. Армстронг, прежде работавший в IBM UK, поэтому все члены команды управления проектом первоначально были из этой компании.
 [c.264]

Команда проекта состояла из временно привлеченных специалистов и костяка (команды управления проектом), куда вошли  [c.266]

Основной целью этого документа является определение и описание той части РМВОК, которая считается общепринятой.

Это означает, что знания и опыт, описанные здесь, применимы для большинства проектов в большинстве случаев и существует общепринятое признание их ценности и полезности.

Общее признание не означает того, что указанные знания и опыт могут или должны применяться для всех проектов, но команда управления проектом всегда несёт ответственность за определение того, что пригодно для каждого данного проекта.
 [c.9]

Проекты и управление проектами функционируют в более широкой среде, чем сам проект. Команда управления проектом должна понимать, что управление ежедневной деятельностью необходимо, но не достаточно для успеха. В данной главе описаны ключевые аспекты содержания управления проектами, нигде далее в этом документе не освещаемые. Эта глава включает следующие темы  [c.17]

Команда управления проектом должна четко осознавать то, как организационная система может повлиять на проект. Например, если организация поощряет функциональных менеджеров за сокращение рабочего времени проекта, команда управления проектом может счесть нужным организовать проверки с целью убедиться в эффективности использования занятого в проекте персонала.
 [c.24]

Соответствие может быть установлено на различных уровнях (например, государственным агентством, управленческим аппаратом исполняющей организации или командой управления проектом).
 [c.31]

По мере того, как всё больше организаций включаются в работу за пределами национальных границ, всё больше проектов также пересекают границы.

В дополнение к традиционным проблемам замысла, стоимости, времени и качества команда управления проектом должна учитывать эффект разницы часовых поясов, национальные и местные праздники, необходимость путешествия для личных встреч, обеспечение телеконференций и часто резкие политические различия. -ч
 [c.31]

Отсутствие процесса не означает, что он не должен быть выполнен. Команд управления проектом должна определить и проконтролировать все процессы необходимые для успеха данного проекта.
 [c.40]

Ограничения. Ограничения — это факторы, ограничивающие возможности команды управления проектом. Например, заранее определенный бюджет с высокой степенью вероятности будет ограничивать возможности команды в отношении замысла, расписания и подбора персонала.
 [c.46]

Навыки и знания стэйкхолдеров. Каждый стэйкхолдер имеет навыки и знания, которые могут быть полезными в создании плана проекта. Команда управления проектом должна создать среду для внесения своей лепты каждым стэйкхолдером (см. также раздел 9.3 -Совершенствование команды). Кто, что внесет и как это будет сделано — все это различается для каждого отдельного случая. Например  [c.47]

Параллельно началось создание новой, проектно-ориентиро-ванной структуры управления, которая сможет наиболее эффективно выполнять поставленные задачи. В частности, в организационной структуре завода было организовано новое подразделение — аналитический центр.

В задачи центра входит ведение компьютерных моделей ведущихся проектов, обеспечение необходимой информацией команд управления проектами и руководства завода, ведение архивов проектов и разработка методических материалов.

Появилась и новая специализация — проектный аналитик. Это правая рука менеджера проекта. Аналитик вместе с технологами разрабатывает компьютерную модель проекта, проверяет на ней управленческие решения, проводит анализ «что, если…

» и анализ рисков, вносит подготовленную учетную информацию и анализирует отклонения.
 [c.265]

Стэйкхолдеры проекта — это физические лица и организации, активно вовлеченные в реализацию проекта, или те, на чьи интересы может позитивно или негативно воздействовать невыполнение проекта или его успешное завершение.

Команда управления проектом должна определить стэикхолдеров, определить их нужды и ожидания, а затем управлять и оказьшать влияние на эти ожидания во имя успеха проекта. Идентификация стэикхолдеров подчас очень сложна.

К примеру, является ли конвейерный рабочий, чья работа в будущем зависит от результатов создания нового продукта, стэйкхолдером проекта  [c.21]

Как и общий менеджмент, действие социально-экономических факторов включает в себя широкий круг тем и разделов. Команда управления проектом должна понимать, что текущие условия и тенденции в этой области могут оказывать главное влияние на их проект.

Небольшое изменение здесь может вылиться с течением времени в катастрофические сдвиги в самомпроекте.

Среди многих потенциальных социально-экономических воздействий со стороны ниже вкратце описаны несколько основных категорий, часто оказывающих влияние на ход проекта.
 [c.30]

Источник: https://economy-ru.info/info/94637/

Управление командой проекта

В условиях современной экономики, конкуренция во всех областях возрастает до наивысших показателей, а сроки жизнедеятельности некоторых товаров определяются неделями а то и месяцами. Использование технологий управления проектами становится необходимым не только для развития, но и для выживания практически каждого предприятия.

Вопрос управления командой проекта рассмотрены такими авторами как: Н.А. Старкова с позиции рассмотрения вопроса о  возможности применения компетентностного подхода в развитии персонала организаций [4, с. 69]. Е. Д.

Матвеева в своём труде подчёркивает особую важность команды проекта и лидерские качества самого руководителя [3,  с. 65]. В представленной работе главный акцент сосредоточен на психологической стороне данной темы.

Важность поставленного вопроса состоит в том, что для эффективного функционирования команды проекта, нужна правильная стратегия управления руководителя.

Для успешной реализации проекта наиважнейшей составляющей являются люди, которых включает в себя команда проекта. Без грамотных людей, обладающих знанием, мотивацией и опытом, проект заранее обречён на провал.

Команда проекта — это группа сотрудников, непосредственно работающих над его осуществлением и подчиненных руководителю проекта, основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается [2, с. 772].

Команда проекта, команда управления проектом: что это такое

Рисунок 1. Схема управления командой проекта.

Формирование команды – один из первых шагов при запуске нового проекта. Без людей, которые формируют качественную команду, вы не сможете достигнуть значительного прогресса в работе.

Сложность и комплексность задач по управлению проектом вызывает потребность в высокой технической компетентности участников, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, по этому создание профессиональной проектной команды — необходимое условие эффективной работы.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды, — миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации [1, с. 12].

Читайте также:  Положение о материальной ответственности работников: образец 2020

На сегодняшний день огромную роль в команде проекта играет не только компетентность участников, но и внутренняя психологическая обстановка в коллективе.

Умение работать в команде, где тесно связаны между собой две составляющие: материальная и духовная, положительно сказывается на результате.

Материальная составляющая представлена людьми, которые объединены в команду, а духовная — психологией [6].

Помимо слаженной работы в команде, немаловажным звеном является и сам руководитель, важными качествами которого является умение применять различные стили руководства, а так же способность использовать их в зависимости от характера поставленных задач, специфики определённой обстановки и социально — психологических особенностей участников команды. От того какими качествами будет обладать руководитель и как он будет выстраивать взаимоотношения с командой, зависит весь процесс проектного управления [5].

Исходя из этого, форма принятия управленческого решения и способ его реализации устанавливают стили управления командой проекта. Принципы и формы управления должны соответствовать уникальной организационной структуре команды проекта. Рассмотрим основные стили управления:

  1. Самовольные и неоспариваемые решения руководителя проекта как лидера. Стиль управления – авторитарный. Данный стиль управления мало подходит к проектной форме деятельности, так как используется в проектах без ограничений людских ресурсов с невысоким профессиональным уровнем.
  2. Стиль управления, который ориентирован на бюрократическую форму. Данный стиль достаточно слабо подходит для проектной деятельности, в основном для таких проектов, как описание бизнес-процессов или введение системы управления бюджетом.
  3. В настоящее время наиболее распространен для проектной деятельности демократический стиль управления. Такая форма является наиболее соответствующей так называемой организационной культуре «причастности». Вся команда рассматривается как объединение профессионалов, которые нацелены на достижение результатов. Кроме того, каждый член команды проекта нацелен на своё профессиональное развитие. Главным принципом является совместная разработка и принятие правил, которым все стремятся следовать.
  4. И последний, относительно новый стиль – диалоговая форма управления. Здесь подразумевается как бы распределение управленческих функций между несколькими субъектами управления. Применение данного стиля возможно, если принцип управления предполагает высокую инициативу и равноправность субъектов. Главный управленческий фактор — участники-профессионалы, обладающие специальными знаниями, которые специфическим образом, но адекватно объясняют управляемую область. Именно данный стиль приобретает все большее использование в команде управления проектами с обширным привлечением экспертов, благодаря своему удобству и новизне.

Таким образом, можно сделать вывод, что конечный результат проекта имеет зависимость от множества звеньев, главными из которых являются команда проекта и управление ей. Постановка правильных целей, мотивация и грамотное управление всеми процессами и есть правильная стратегия реализации любого проекта.

Список литературы:

  1. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 400 c.
  2. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие/ Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге И.Г.- М.,2010.
  3. Матвеева Е. Д. Важность команды в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний. -2016. — № 2(4). С. – 65-67.
  4. Старкова Н. А. Компетентностный подход в управлении командой проекта // Экономический вестник ярославского университета. -2014. — № 31. С. — 69-75.

Источник: https://sibac.info/studconf/econom/xlvii/61928

Пример формирования команды проекта, проектные роли, роли проекта, структура проектной команды

  • Для успешного выполнения проектных работ по внедрению корпоративного хранилища данных, достижения запланированных результатов в срок и с надлежащим качеством необходимо формирование команду проекта, состоящей из консультантов Исполнителя и специалистов Заказчика.
  • Команда проекта – совокупность отдельных лиц (участников проекта), привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.
  • Вхождение в команду проекта ключевых специалистов и TOP-менеджеров Заказчика является одним из условий успешного достижения целей проекта.
  • Ниже приведена структура проектной команды и краткое описанием проектных ролей.

Команда проекта, команда управления проектом: что это такое
Пример формирование команды проекта внедрения корпоративного хранилища данных

Ниже приведено описание проектных ролей команды проекта со стороны Исполнителя.

Проектная рольОписание проектной роли
Куратор проекта Как правило, руководитель высшего звена, который курирует проект, обеспечивает общий контроль и поддержку проекта финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Куратор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации.
Руководитель проекта Руководитель проектной команды, ответственный за управление проектом, достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.
Системный архитектор Обеспечивает управление рабочей группой и контроль качества в рамках всех этапов проекта. Формирует архитектуру и идеологию ХД, оценку имеющихся технических возможностей, взаимосвязи со смежными системами, проектную документацию.
Бизнес-аналитик Обеспечивает двустороннюю взаимосвязь между предметными экспертами (функциональными специалистами) Заказчика и IT-специалистами Исполнителя путем сбора требований, их обработки, документирования и передачи специалистам Исполнителя, а также путем доведения полученных результатов до представителей Заказчика.
Специалист по модели данных Является архитектором модели данных. Формирует концептуальную и логическую модели данных. Участвует в формировании физической модели данных.
Администратор БД Проводит установку и настройку СУБД. Непосредственно участвует в разработке физической модели данных. Отвечает за выработку требований к БД, её проектирование, реализацию, оптимизацию, сопровождение и архивирование, включая управление учётными записями пользователей БД и защиту от несанкционированного доступа.
Администратор приложений Обеспечивает установку и настройку сервера приложений и его компонентов, разработку дополнительных приложений. Обеспечивает разграничение прав доступа на прикладном уровне.
Разработчик ETL-процессов Проводит установку и настройку сервера ETL. Обеспечивает настройку процессов извлечения данных из систем, их преобразование для хранения в заданных структурах и с заданным качеством, загрузку в область постоянного хранения.
Разработчик BI-приложений Обеспечивает настройку средств визуализации данных (отчетов, запросов, графиков) в необходимом и наиболее эффективном для пользователя виде.

Ниже приведено описание проектных ролей команды проекта со стороны Заказчика.

Проектная рольОписание проектной роли
Куратор проекта Аналогично Исполнителю.
Руководитель проекта Аналогично Исполнителю.
Системный архитектор Обеспечивает контроль качества со стороны Заказчика в рамках всех этапов проекта. Участвует в разработке и согласовании проектных решений, формировании проектной документации.
Предметный эксперт Сотрудник, являющийся экспертом в определенной области бизнеса Заказчика, понимающий протекающие в ней бизнес-процессы и обладающий знаниями о бизнесе Заказчика в целом.

Для участия в проекте со стороны Заказчика могут привлекаться следующие сотрудники.

РольОписание
Системный администратор Сотрудник, обеспечивающий штатную работу серверного оборудования, системного программного обеспечения, поддержку и настройку информационной безопасности на уровне системного ПО.
Администратор безопасности Сотрудник, обеспечивающий информационную безопасность внутри IT-инфраструктуры компании и разграничение прав доступа как к IT-ресурсам, так и к данным. В разных организациях обязанности могут варьироваться.
Администратор сети Сотрудник, отвечающий за работу компьютерной сети в штатном режиме, настройку безопасности и ее развитие.
Разработчики информационных систем Сотрудники, отвечающие за развитие и сопровождение информационных систем Заказчика.

Для успешной и слаженной работой над проектом, участники команды проекта должны обладать соответствующей квалификацией.

Степень ответственности каждого члена проектной команды за выполнение той или иной задачи на каждом из этапов проекта определяется матрицей ответственности.

Источник: https://www.prj-exp.ru/dwh/dwh_project_team.php

Команда проекта

Состав команд проектов различается в зависимости от таких факторов, как организационная культура, содержание и месторасположение. Взаимоотношения руководителя проекта и команды различаются в зависимости от полномочий руководителя проекта.

В некоторых случаях руководитель проекта может быть линейным руководителем и обладать всей полнотой власти над членами команды.

В других случаях руководитель проекта может быть наделен незначительной полнотой власти или не иметь непосредственных организационных полномочий по отношению к членам команды, являясь руководителем проекта с неполной занятостью или по контракту. Ниже представлены примеры основных составов команд

проектов:

  • Выделенная. В выделенной команде все или большинство членов команды проекта — это сотрудники с полной занятостью на проекте. Команда проекта может располагаться в одном месте или быть виртуальной и обычно подчиняется непосредственно руководителю проекта. Это самая простая структура для руководителя проекта, так как субординация является четкой, и члены команды могут фокусироваться на задачах проекта.
  • С неполной занятостью. Некоторые проекты учреждаются как временная дополнительная работа, и руководитель проекта и члены команды работают над проектом, оставаясь в своих существующих организациях и продолжая выполнять свои обычные рабочие обязанности. Функциональные руководители осуществляют контроль за членами команды и выделенными для проекта ресурсами, а руководитель проекта, вероятнее всего, будет выполнять другие управленческие обязанности. Члены команды с неполной занятостью также могут работать над более чем одним проектом одновременно.

Выделенные команды проекта и команды проекта с неполной занятостью могут существовать в любой организационной структуре. Выделенные команды проектов часто существуют в проектных организациях, в которых большинство ресурсов организации вовлечено в работы по проекту, а руководители проектов имеют большую долю независимости и полномочий.

Команды с неполной занятостью типичны для функциональных организаций, а матричные организации используют как выделенные команды проекта, так и команды с неполной занятостью. Других членов, имеющих ограниченное участие в различных стадиях проекта, можно рассматривать как членов команды проекта с неполной занятостью.

Состав команды проекта также может различаться в зависимости от организационной структуры. Примером может служить проект, основанный на партнерстве. Проект может быть учрежден несколькими организациями как партнерство, совместное предприятие, консорциум или альянс путем заключения договоров и соглашений. В данной структуре одна

организация берет на себя руководство и назначает руководителя проекта для координации усилий партнеров. 

Основанные на партнерстве проекты могут обеспечивать гибкость при меньших затратах.

Данные преимущества нивелируются меньшей степенью контроля руководителя проекта за членами команды и необходимостью в сильных механизмах для осуществления коммуникации и мониторинга прогресса.

Партнерские проекты могут учреждаться с целью создания промышленных объединений, основания предприятий, которые один партнер не может себе позволить, или по другим политическим или стратегическим причинам.

Состав команды проекта может также варьироваться в зависимости от географического положения ее членов. Примером служат виртуальные команды проекта. Коммуникационные технологии позволяют членам команды в разных местах или странах работать как виртуальные команды.

Виртуальные команды для координации своих действий и обмена информацией о проекте используют инструменты совместной работы, такие как общее рабочее онлайн пространство и видеоконференции. Виртуальная команда может существовать в организационной структуре любого типа и иметь любой состав.

Виртуальные команды часто необходимы там, где ресурсы расположены на объекте или за его пределами, либо и там, и там, в зависимости от операций проекта.

Руководителю проекта, который руководит виртуальной командой, необходимо урегулировать различия в культуре, рабочих часах, часовых поясах, местных условиях и языках.

Источник: https://5pmbok.blogspot.com/2017/09/blog-post_0.html

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector