Личная эффективность сотрудника и руководителя

Автор : Валерий Чемеков —  специалист по  оценке и развитию персонала

В последнее  время для процедуры  оценки продуктивности   работы сотрудников  была расширена сфера применения – она стала применяться не только  для  топ-менеджеров.

Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой  зарубежных  компаний, примеры  из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий  сотрудников  от маркетологов  и  бизнес-аналитиков , до  финансистов и экономистов.

Оценку руководителей  по   компетенциям проводит Алексей Широкопояс,  Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта «КОМПЕТЕНЦИИ». 8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru 

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях.

Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи.

Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются.

Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется.

Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть.

Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности.

Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

По теме: Что снижает точность современных методов оценки. Скачайте книгу «Бизнес-симуляции для ассесмент-центров»

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом.

Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр.

, выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

• Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:
• 35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
  или
• 
  35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%
• Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом.

Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством.

Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых,объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих,в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон».

Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к.

договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов.

Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

По теме: Оценка персонала на бизнес-симуляциях. Edutainment-форматы для обучения и оценки сотрудников. Простота и скорость

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно.

Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков.

А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием.

К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения.

Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание.

Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Источник: http://hr-media.ru/otsenka-po-kpi-rabotnikov-bek-ofisa-razberem-po-shagam/

Личная эффективность руководителя | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Личная эффективность руководителя – тема огромного количества бизнес-тренингов и обучающих программ. Как определить, насколько вы эффективен управленец? Ответ ищите в статье HR-Director.ru.

• Существуют ли универсальные качества личности эффективного руководителя;
• Всегда ли признаки эффективного руководителя объективны;
• На что нужно обратить внимание при повышении личной эффективности руководителя.

Эффективность – это умение достигать поставленной цели в определенных условиях (время, ресурсы, качество).

Для современного руководителя быть эффективным значит обладать высокой профессиональной квалификацией и способностью оперативно решать стратегические и тактические задачи, стоящие перед компанией.

Личная эффективность руководителя – это его способность благодаря своим личностным характеристикам возглавлять компанию, управлять ей и отвечать за результат и его последствия.

Профессиональная эффективность руководителя определяется его корпоративной лояльностью, опытом, управленческими компетенциями. В условиях современного бизнеса высокие требования предъявляются не только к профессиональному уровню, но и к личностным характеристикам управленца. Качества личности эффективного руководителя выделяют в отдельную группу компетенций личной эффективности. Среди качеств эффективного управленца можно отметить:

Потребность в самовыражении

Эффективный руководитель всегда стремится к выявлению и развитию своих личностных возможностей. Он относится к своей работе как к миссии и трудится с полной самоотдачей. Приоритетом для него являются долгосрочные стратегические ценности и цели. Подобное отношение к работе не просто делает человека успешным управленцем. Оно наполняет его жизнь смыслом и движением.

Чувство ответственности

Успешный руководитель видит причины результатов своей деятельности во внутренних факторах: собственных усилиях, особенностях характера, профессиональной подготовке. Он умеет ставить цель и стремиться к ее реализации.

Склонность к саморазвитию

Современный руководитель заинтересован в том, чтобы выработать свой собственный индивидуальный стиль управления. Для этого он постоянно накапливает профессиональный опыт, совершенствует собственные навыки, расширяет знания, налаживает коммуникации.

• Умение справляться с неудачами
• Хороший управленец считает ошибки приобретенным опытом и умеет анализировать собственные промахи.
• Высокая обучаемость
• Для успешного руководителя характерна высокая учебная мотивация, активность в обучении, способность оперативно переносить теоретические знания в практику работы, желание отрабатывать полученные навыки в рабочих условиях.
• Организованность

Эффективный управленец планирует и структурирует рабочее время, умеет расставлять приоритеты, делегировать полномочия и работать в команде. Он отличается аккуратностью и пунктуальностью.

1. Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Коучинг для руководителя».
2. Самоконтроль
3. Для руководителя крайне важно умение контролировать себя в стрессовых и напряженных ситуациях, сохранять самообладание и сдерживать проявление эмоций.
4. Навыки формально-делового поведения

Успешный руководитель знаком с правилами бизнес-этикета, касающимися переговоров, встреч и презентаций. Он соблюдает дресс-код, следит за внешними проявлениями делового стиля.

Признаки эффективного руководителя

Безусловно, личная эффективность руководителя оценивается только по результатам деятельности. Разработаны разные методики оценки эффективности компании и руководителя, которые позволяют определить успешность работы с точки зрения достижения поставленных целей.

• Личная эффективность: как HR-у всегда быть на высоте
• Существуют, тем не менее, объективные признаки эффективного руководителя, которыми в той или иной степени обладают все успешные управленцы:
• Умение делегировать полномочия

Руководителю важно уметь делегировать не только исполнение, но и управление. Признаком хорошего руководителя можно считать умение отказаться от чувства собственной значимости и желания тотального контроля ситуации.

Способность увольнять плохих сотрудников

Этот признак неслучайно выделен среди остальных. Очевидно, что умение мотивировать подчиненных – важнейшее умение руководителя. Однако многие директора, являясь хорошими управленцами, обладают неконфликтным характером. Такие руководители испытывают сложности с принятием решений и оттягивают увольнения до последнего, тем самым демотивируя коллектив.

Умение признавать ошибки

Признание своих промахов часто затруднительно для управленцев высокого уровня. Тем не менее, этот навык также относится к признакам эффективного руководителя. Признание ошибки повышает авторитет начальника в глазах подчиненных, ведь только сильный и успешный руководитель способен признать, что он не прав.

Личная эффективность руководителя высока, если в управленческих процессах он руководствуется рядом правил, своеобразным кодексом. Успешный руководитель:

• знает, что нужно сделать, четко определяет цель;
• понимает, что хорошо для компании;
• разрабатывает план действий;
• отвечает за свои решения;
• концентрируется на возможностях, а не на проблемах;
• честен с коллегами по бизнесу;
• выполняет обещанное;
• принимает обдуманные решения.

Повышение личной эффективности руководителя

Темпы современного бизнеса вынуждают любого современного руководителя задаваться вопросами повышения своей эффективности.

Эффективный руководитель должен успевать больше, достигать максимального количества целей, обеспечивать рост и развитие своей компании.

В условиях высокой конкуренции повышение личной эффективности руководителя может помочь компании в целом оставаться успешной и продуктивной.

Для повышения эффективности управленцу любого уровня необходимо следовать следующим рекомендациям:

• Эффективный руководитель умеет контролировать свое время. Использование принципов тайм-менеджмента – признак эффективного руководителя. Необходимо понимать, на что расходуется время, и стремиться оптимально организовывать свой рабочий день.
• Успешный управленец концентрируется на целях и достижениях за рамками своей компании. Наиболее важен не сам факт выполнения работы, а конечный результат.
• Хороший управленец всегда видит положительные моменты, акцентирует внимание на сильных качествах, как коллег и подчиненных, так и своих собственных.
• Эффективный руководитель умеет определять приоритеты и концентрироваться на тех участках работы, которые приносят наиболее ощутимые результаты. Их деятельность, по сути, и есть выполнение приоритетных заданий.
• Залог продуктивной деятельности любого управленца – принятие эффективных решений. Для руководителя важно принимать системные, основанные на фактах, взвешенные решения. Их не должно быть много, но они должны быть фундаментальными. Эффективный руководитель принимает решения согласно со стратегией, а не краткосрочными тактическими преимуществами, какими бы заманчивыми они ни были.

Для повышения личной эффективности руководителю необходимо, в первую очередь, принять самого себя, свои достоинства и недостатки. К сожалению, многие пытаются действовать по образцу «звездных» менеджеров и забывают о том, насколько важно найти свое место.

Намного эффективнее выработать собственный стиль управления. Не стоит забывать о том, что все качества личности эффективного руководителя по своей природе нейтральны. Успех приносит уникальное сочетание этих качеств.

Даже то, что зачастую воспринимается как слабая сторона, может стать зоной роста и развития.

1. Более подробно о том, какие качества личности эффективного руководителя можно считать универсальными, какие признаки эффективного руководителя наиболее объективны, как наилучшим образом стимулировать повышение личной эффективности руководителя, читайте в других материалах журнала «Директор по персоналу»:
2. Что сделать, чтобы сотрудники стали инициативнее, относились к работе с душой? Привнесите неформальность в общение руководителей с ними
3. 8 способов совместить доверие сотрудникам и контроль за ними. Чтобы и не блокировать инициативу, и не допустить вседозволенности

Источник: https://www.hr-director.ru/article/65934-qqq-16-m3-lichnaya-effektivnost-rukovoditelya

Навыки и качества эффективного руководителя

Способность оказывать влияние

Чтобы управлять людьми необходимо уметь влиять на них. Но для начала следует научиться отличать влияние от манипуляции.

Психология говорит, что и влияние, и манипуляция являются скрытым побуждением к действию. Но в случае манипуляции пользу от действия получает только одна сторона, как не сложно догадаться, манипулятор.

Для этого он ставит людей в различные ограничивающие условия, играет на их чувствах — достоинстве, совести и профессиональном долге. Если же руководитель оказывает на своего подчиненного влияние, то, в конечном счете, пользу получают оба.

Руководитель увидит в отчете выполненные задачи, сотрудник прокачает свои навыки и заработки. Посредством влияния руководитель побуждает подчиненных развиваться, обучаться, улучшить свои KPI-показатели.

Онлайн программа по созданию команды и системы

Умение планировать

Рассчитать время, необходимое на реализацию проекта, распределить финансы, успеть на важную встречу и ответить на все письма — со всем этим руководитель обязан справляться в полуавтоматическом режиме. Если он не умеет планировать свои ресурсы, то не сможет справиться с ресурсами компании. Именно руководитель учит сотрудников правильному тайм-менеджменту и финансовой грамотности.

Гибкость

Быть гибким не означает подстраиваться под всех и каждого. Гибкость — это осознанное умение быть равным другому человеку. С одним человеком нужно вести себя авторитарно, то есть доносить к его сведению задачу и требовать отчет.

Для другого, более вовлеченного специалиста подойдет уровень донесения информации. С третьим человеком удобнее всего будет взаимодействовать на уровне прописанных правил, в рамках организованной системы.

Гибкость является основой правильной коммуникации и одним из главных личностных качеств эффективного руководителя.

Ориентированность на результат

Персонал компании можно условно разделить на процессников — тех кто, уделяют большое внимание тому как выполняется задача, и результатников — тех, кто независимо от методов выполнения всегда помнит о цели работы. Чем больше процессников на управляющих позициях, тем ниже результаты компании.

Компания развивается со скоростью своего самого слабого топ-менеджера. Если проседает маркетинг, и нет входящих лидов, то доход будет проседать, несмотря на мощное производство и квалифицированных продажников. Та же ситуация будет при отличной лидогенерации, но низком качестве продаж или продукции.

В технологии найма 4smart навык результатоориентированности проверяется на первом этапе подбора сотрудника на руководящую должность.

Лидерские качества

Настоящий лидер ведет за собой людей и полностью отвечает за успехи и поражения своих подопечных. Он не боится конкуренции и не ограничивает рост своих подчиненных. Если уподобить компанию спортивной команде, то руководитель будет на позиции играющего тренера. Его задача — передавать опыт, учить, растить новых лидеров. Плох тот руководитель, который не воспитал ни одного лидера.

Эмоциональная зрелость

Своим эмоциональным фоном руководитель задает атмосферу всей компании. Зайдя в кабинет в плохом настроении, можно полностью положить рабочий настрой коллектива. И наоборот, веселый, бодрый и жизнерадостный руководитель неизбежно заражает подчиненных своим состоянием.

В современном корпоративном обществе особенно ценятся 3 качества эмоционально зрелого человека:

• Способность к эмпатии, то есть, понимание различных эмоциональных состояний собеседника и открытая демонстрация этого понимания.
• Эмоциональный интеллект — способность разбираться в своих и чужих эмоциях, строить эмоциональные связи, а также управлять ими ради достижения поставленных целей.
• Позиция “Взрослый”. Согласно исследованиям психолога Эрика Берна, при общении каждый человек использует одну из трех моделей поведения — “Ребенок” (подражает детскому, как правило безответственному поведению), “Родитель” (копирует поведение родителей и часто поучает собеседника), и “Взрослый” (старается быть объективным, отталкивается от собственного опыта, общается на равных и уважает собеседника). Для эффективного взаимодействия с подчиненными и партнерами, руководителю важно находится в позиции “Взрослый”.

Забота о внутреннем комфорте персонала

Руководитель должен понимать, что важно для его сотрудников и прилагать усилия, чтобы компания давала им это. Для этого необходимо общаться с людьми, понимать потребности каждого или, если компания большая, всех ключевых работников. Важно не допускать обобщений.

Например, организовывая бесплатную библиотеку для персонала компании, опытный руководитель будет понимать, что оценить такое нововведение сможет только часть людей.

Определенный процент читает электронные книги, а еще часть людей предпочитает сходить на качественный тренинг.

Стремление к саморазвитию

Мир бизнеса развивается стремительно. Человек бизнеса по определению не может стоять на месте, быть пассивным, или выпадать из “потока” даже на пару месяцев. Саморазвитие — это работа над собой на всех планах.

Поддерживая физическую форму, избавляясь от личных психологических блоков, постоянно обучаясь новому и расширяя круг общения, руководитель вызывает искреннее восхищение у сотрудников и служит примером, которому люди хотят подражать.

Умение делегировать

Конечно же, даже самый продвинутый и энергичный руководитель не может тащить на себе всю компанию. Гораздо продуктивнее будет распределить работу между топами, задать сроки и мотивирующие факторы, и проконтролировать выполнение.

Грамотно применив принципы делегирования полномочий и распределив ответственность, руководитель может спокойно выполнять свои основные функции — выстраивание стратегии развития компании, усовершенствование продукта, налаживание внешних коммуникаций.

Источник: https://4smart-academy.com/kachestva-effektivnogo-rukovoditelya/

Личная эффективность руководителя

Что такое личная эффективность руководителя, и как ее измерить? Всегда ли она влияет напрямую на успех компании? Можно ли этому научиться? Будем рассуждать логически.

Если вдуматься, сама формулировка темы содержит противоречие. Так как есть личная эффективность конкретного человека. И есть эффективность конкретного руководителя. И это не одно и то же. Когда говорят о личной эффективности, приходят на ум понятия «успешность» и «гармония».

Эффективным называют человека, который за ограниченный период времени достиг высоких результатов, не потеряв при этом себя, не растратив весь запас сил и сохранив желание жить активно и быть успешным во всех сферах жизни и далее.

Свойственно ли такому человеку лидерство? Вероятно, но не обязательно. Он может быть успешным свободным художником, путешественником, писателем и созидать что-то самостоятельно. Может ли такой человек быть эффективным руководителем? И да, и нет. Зависит от набора личных качеств.

Эффективная личность может быть неспособной к талантливому руководству.

Главное качество эффективного руководителя – уметь подобрать, организовать команду, которая способна за определенный срок выдать конкретные показатели успешности проекта. И при этом правильно рассчитать силы, не «перегореть», не дойдя до финиша.

Как измерить эффективность руководителя

Итак, как узнать в себе эффективного руководителя? В набор качеств и умений такого руководителя должно входить, как минимум, следующее:

• Высокая самодисциплина и ответственность.
• Настойчивость.
• Умение рационально распоряжаться рабочим временем.
• Постоянное стремление к развитию и совершенствованию личности и рабочих навыков.
• Умение просто и ясно излагать свои мысли, внятно доносить их.
• Разбираться в людях, уметь мотивировать, наставлять, ободрять, эффективно распределять роли в команде, ставить задачи.
• Уметь контролировать процесс и каждую его составляющую.
• Уметь делегировать.
• Генерировать идеи.
• Ставить мелкие и глобальные цели в интересах бизнеса и достигать их.
• Иметь интуицию и деловое чутье.
• Быть позитивным и не падать духом в случае неудач.
• Быть смелым новатором, но при этом обладать здравым взглядом на вещи.
• Иметь глобальную цель и никогда не упускать ее из виду.
• Жаждать успеха.

Конечно же, главное мерило эффективности руководителя – это коммерческий успех его проекта. Это постоянное сохранение и повышение рентабельности вложенных средств и усилий.

Как сохранить себя

Как бы странно это ни звучало, эффективный руководитель должен себя беречь. Каждый человек – сам по себе ресурс, и ресурс ограниченный. И вы у себя один. Чтобы не устать в пути, не растерять кураж, не забыть, зачем это все задумывалось, – важно уметь переключаться, отдыхать, жить полной жизнью. И, чтобы этого достичь, уметь делегировать команде задачи недостаточно.

Поэтому, как правило, эффективные руководители – люди очень разносторонние. Они заботятся о здоровье своего тела и духа, занимаются спортом, различными психологическими практиками, путешествуют, обучаются в процессе любого нового для себя занятия, имеют хобби, увлечения и относятся к ним так же серьезно, как и к работе.

Если вы видите уравновешенного, цельного, уверенного в себе человека, который день за днем достигает обозначенных целей, стойко переносит неудачи и воспринимает их как ценный опыт, имеет планы на завтра и на три года вперед, пользуется авторитетом и уважением коллег, умеет восстанавливать силы, имеет широкий кругозор и увлечения, аргументирует свои утверждения и держит слово – перед вами эффективный руководитель.

Можно ли повысить личную эффективность

Человек не компьютерная модель, где заданные параметры рассчитаны и продуманы с мельчайшей точностью для решения конкретных задач, а всего лишь дитя природы. Но человек, имеющий цель и идущий к ней безостановочно, способен на гораздо большее, чем машина. Вы сами можете менять свои параметры и качества, усиливая те из них, которые кажутся вам наиболее важными.

Существует огромное количество тренингов, семинаров и курсов, направленных на повышение личной эффективности руководителя. Они учат различным бизнес-приемам, тайм-менеджменту, оперативному контролю и эффективному руководству, навыкам презентации, разным управленческим подходам, обещают повышение коммуникативных навыков, личной мотивации и успешности.

Многие из них действительно заслуживают внимания и могут дать необходимые знания и практику для укрепления вашего руководительского бастиона.

Но важно понимать, что эти тренинги и семинары – тоже чей-то коммерческий проект, поэтому не стоит ждать чудес. Вам укажут направление и продемонстрируют несколько типовых сценариев развития событий.

Но далее – ваша личная работа: отлаживание и тренировка полученных навыков в своем бизнесе, со своей командой.

Немало уроков можно извлечь и из личного опыта, опыта коллег и конкурентов – иногда бесплатно. Важны внимательность и анализ. Умение «не удваивать ставку, когда нужно пасовать». И не забывайте о синергии. Если ваш бизнес – командная игра, одному вам не справиться. Учитесь доверять людям, распределять силы и в развитие команды вкладывать не меньше усилий, чем в свое личное.

Источник: https://zhazhda.biz/base/lichnaya-effektivnost-rukovoditelya

Убей в себе эксперта. Пожизненно. Личная эффективность руководителя

↓↓↓ Внизу страницы вы увидите список книг, которые Пётр Зозуля рекомендует к прочтению

Пётр Зозуля, Основатель компании RestartYOU

– Как связана личная эффективность руководителя с результативностью подразделения, которым он руководит?

Однажды я задался вопросом: можно ли работать, условно говоря, полчаса в день, координировать за это время действия своих помощников, а потом идти пить коктейль, кататься на сноуборде или серфинге, как часто говорят о предпринимателях-миллионерах. Я изучил опыт многих из них и пришёл к выводу, что такого не получится. Хотя, может быть, я просто не достиг еще того уровня просветлённости.

Руководитель обязан быть примером, задавать тон. Если ты требуешь пунктуальности, бодрости, клиентоориентированности, то ты сам должен стать эталоном.

Поняв это, я стал приходить в офис раньше своих сотрудников. Не для того, чтобы вызывать у них комплексы – раз начальник уже сидит, то и мы должны приходить раньше – а чтобы показать, что я сам своими действиями транслирую то, во что верю и чего требую от других.

• Корреляция между личной эффективностью руководителя и результативностью его команды, конечно, прямая.
• – Что включает термин «личная эффективность руководителя?
• Я выделил три основных момента, которые помогают мне быть эффективным как руководителю (это подходит для любого человека, который хочет добиться успеха):

1. Понимание, к чему ты идешь. Очень часто люди, не понимая своей настоящей цели, своих жизненных принципов, бросают своё развитие, покупают абонемент в фитнес-клуб и перестают в него ходить после второй тренировки. Забывают, какие планы ставили в Новый год.

В результате все эти «хотелки» перетекают из года в год. Наверное, это всем знакомо. Это связано с тем, что человек строит краткосрочные цели, но не видит стратегического развития себя как личности, компании как личности.

Это характерно для большинства молодых ребят, начинающих карьеру.

Для успеха нужно видеть цель, понимать, куда ты идешь и тем более куда ведешь команду. Очень часто инсайт, который сопровождает переход из линейного сотрудника в руководящего, – это понимание, где стратегия развития компании, четкое понимание миссии компании. Ты начинаешь испытывать мотивацию от целей компании.

Линейные сотрудники – не все, но большинство – руководствуются какими-то бонусами, материальной мотивацией, не видя, на что они тратят эти 5-7 лет работы, кем они могут стать. А те, кто руководствуется целью, могут даже поступиться деньгами, которые они могут заработать, ради того опыта, который они получат в будущем.

Целеполагание – это первое.

2. Эмоции. Работа с конфликтами, работа с эмоциями, работа с гневом очень сильно помогает добиваться своей цели.

Либо этот человек сложный, он доставляет неприятности, вы разные по психотипам, но вы вместе идете одной дорогой – это твой партнер, начальник, коллега или жена в момент ссоры. А негативная ситуация – это всего лишь шаг на вашем построении совместного проекта, бизнеса, гармоничных отношений.

3. Здоровый образ жизни. Это то, что перевернуло мою жизнь в 2014 году – спорт, наблюдение за своим рационом, внимание к балансу сна и бодрствования. Я начал бегать марафоны, ультрамарафоны, участвовать в заплывах.

И я заметил, как подготовка к какому-либо соревнованию становится неким тараном, паровозом, к которому я подцепляю другие активности. Спорт стал для меня фокусом, который собрал воедино мою концентрацию на достижении любой цели: отношения, бизнес, взаимодействие с социумом, благотворительность.

Встать с дивана мне помогает соревнование в перспективе. В 18 лет можно выпивать весь вечер, поспать три часа и утром прийти полноценно поработать – но так очень быстро ресурсы кончаются. И закладывать здоровый образ жизни нужно с помощью полезных привычек на будущее, потому что потом будет сложнее.

Сейчас я очень тщательно слежу за балансом сна, физическими упражнениями и питанием.

Существует корреляция между тренировками и бизнес-победами, она очень ярко выражена. Две-три недели подготовки к марафону сопровождаются успешностью, громадной, звериной энергетикой, а это очень помогает и в переговорах, и в работе с сотрудниками – во всём.

Эти три вещи – целеполагание, работа с эмоциями и здоровый образ жизни – и есть составляющие личной эффективности.

– Как вы пришли к тому, что личная эффективность – это важный аспект?

Это связано с развитием в принципе, когда я понял, чего хочу достичь в духовном развитии, чего я хочу в бизнесе и финансах, чего я хочу в семейной жизни, чего я хочу в области путешествий и здоровья. Эти сферы проработаны мной очень глубоко.

Когда ты понимаешь, к чему идешь, осознаёшь, какой примерно тебе отпущен срок жизни, ты более четко понимаешь: 2017 год – это один шаг на твоем пути. Какой величины он будет? Какой насыщенности? И я рисую свой план на год, формулирую цели. И понимаю, какие ресурсы я могу использовать.

Понимание значимости личной эффективности пришло тогда, когда количество задач превысило возможность не планируя, не записывая ничего в календарь их выполнять.

Сейчас я знаю, что если я что-то забуду или чего-то не сделаю, могут , во-первых, пострадать другие люди, с которыми я связан в работе и жизни – затормозятся процессы, у них могут появиться сложности, они даже могут потерять деньги.

Во-вторых, с каждым годом появляются репутационные риски – каждый промах все сильнее отражается на репутации. В такие моменты понимаешь, что личная эффективность во главе угла.

– На ваш взгляд, на чём в первую очередь стоит сфокусироваться начинающему руководителю?

Вот то состояние, которое обваливается на ребят, впервые ставших руководителями – паника, состояние, когда с головой хочется залезть под одеяло, но тебе нужно все сферы контролировать: кадры, финансы, план продаж, клиенты. Очень много всего, и у тебя внутри куча переживаний, но они никого не интересуют.

Общаясь со мной, можно подумать, что у меня есть единая мантра, на которую я делаю все ставки. Так и есть – это целеполагание. Стоит начать с построения плана развития бизнеса, с плана продаж на большой период. А затем разделить на маленькие промежутки времени: год, квартал, месяц, неделя, день.

Проделав эту работу, нужно передать подчинённым чёткое понимание, чего именно от них ждут, обозначить точки контроля. Ваши сотрудники должны понимать, что им не удастся досидеть до четверга и в пятницу сделать весь недельный завал.

Очень рекомендую Александра Фридмана с его регулярным менеджментом, начиная с его мастер-классов и заканчивая книгой «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных». Звучит жестковато, но она насыщена большим количеством полезного материала.

– У вас есть свои правила достижения личной эффективности?

Мои личные правила прописаны в моем плане развития на год, на квартал и т.д.

• Внедрение полезных привычек. Да, я планирую привычки, которые хочу внедрить в течение года. Многие люди решают: с нового года начну изучать английский, брошу курить, открою новое направление в бизнесе, буду больше времени уделять семье, начну заниматься спортом. И ведь начинают. И те, кто не привыкли к физическим и эмоциональным нагрузкам, быстро сдаются, бросают всё начатое. Как следствие – начинается депрессия («я снова не дошел до конца, я пообещал и не сделал»). А если запланировать дела, привычки, то такого вот новогоднего ажиотажа и его последствий не будет: сможете внедрять по одной привычке в месяц.
• Утренние ритуалы. Мой утренний ритуал состоит не из резких подъемов. Я обливаюсь водой по утрам, но я бы ни за что не встал с кровати если б сразу после этого у меня была перспектива получить ведро холодной воды. Утро – это маленькие шаги в большой день: выпил стакан воды, поблагодарил жизнь, написал утренние страницы, сделал комплекс сурья намаскар (прим. – практика йоги), сделал несколько силовых упражнений, после этого уже какой-то рывочек – обливание. Вот это изо дня в день помогает мне жить и работать в необыкновенном тонусе.
• Книги. Сейчас очень популярно принимать вызовы типа «прочитай 54 книги в год», «читай книгу в день». Я не хочу никого обидеть, но мне кажется, что это не самый эффективный путь. С таким подходом люди превращаются в механизмы, перечитывающие книги, и очень часто, читая десятую книгу, не помнишь, что было в третьей. Это азарт, это, возможно, победа над собой, но пользы из такого чтения получится немного. Я подчеркиваю важность чтения книг, специализированной литературы в области управления и вашей сферы бизнеса. Всегда могу порекомендовать список литературы. Но при этом я советую формировать список чтения под задачу, читать книги в формате ответов на те вопросы, которые вам нужно решить. Для меня очень сильным повышением КПД стало написание рецензий на книги – прочитал, а потом с ручкой садишься, приводишь мысли в порядок, выделяешь главное, этими мыслями с кем-то делишься. И потом я могу всегда к этой рецензии вернуться, почерпнуть идеи или принять решение перечитать книгу.
• Духовность – это базис. Я сейчас в некую духовность ухожу – семья, благотворительность, порядочность. Я не просто говорю, что надо помогать людям, я это делаю, то есть следую своим принципам. Добрые дела, которые ты делаешь бескорыстно, могут стать опорой в жизни. Появляются люди, которые всегда поддержат. Если есть громадное количество дел твоих дел, которые принесли миру пользу, то и моменты спада настроения, кризиса переживать легче.

Ведь руководители – это люди, которые не имеют права показать слабину перед своей аудиторией. Все понимают, что начальник – тоже человек, но это не даёт ему права, ведя за собой людей, расклеиваться. Мы, руководители, должны заряжать людей энергией и желанием идти вперёд и достигать целей. И духовная основа этому очень помогает, особенно в эмоционально трудные времена.

Достигать личной эффективности трудно. Книги, тренинги – это теоретическая основа. Чтобы добиться успеха, нужно ДЕЛАТЬ. Никто не обещал, что будет легко.

– Как повышать эффективность руководителя?

• Учитесь у лучших. Окружайте себя такими людьми, с которых вы готовы брать пример. Это не идолопоклонничество – это экономия времени. Когда человек сквозь тернии поднялся на какой-то пьедестал, на какую-то вершину и делится с тобой своим опытом, ты можешь избежать тех тупиковых моментов, которые попадались им, а сразу идти к цели по понятному пути. Люди, достигшие успеха, часто открыты и готовы делиться. Я советую периодически делать так называемые обеды с гуру. Определите, какие люди могут принести вам пользу, подумайте, чем вы можете быть им полезны, и пригласите их на обед или на завтрак. Это просто и очень результативно.
• Утренние ритуалы. Я всем рекомендую с ними разобраться, ведь утро – это детство дня. Утром ты закладываешь то настроение, бодрость, настрой, которые будешь испытывать в течение всего дня. Очень мало кто это понимает, большинство людей, долеживая до десятого будильника, в сомнамбулическом состоянии вскакивают с кровати, второпях одеваются, начинают приходить в себя в офисе к середине дня. При этом они еще и успевают поделиться негативом с теми людьми, которых встречают по дороге. Утренние ритуалы – это то, что нужно начинать с вечера, планируя следующий день. Я заметил, что на качестве сна сильно отражается понимание того, что ты будешь делать с утра. Девушкам это вообще близко – с вечера придумать, в чём завтра пойти на работу. Утренние ритуалы касаются и физических, и эмоциональных вещей. Выпить стакан воды или чашку кофе, глядя на рассвет за окном, написать страницу в дневнике – это помогает настроиться на день. И на такую настройку можно потратить 30-45 минут.
• Фокус на цели. Пресловутое «съешь лягушку» или «разруби слона на бифштекс» – это все работает. Техника помодоро (для этого можно использовать приложения Pomodoro) – позволяет рассекать время на некие периоды активности и отдыха. Например, 15 минут сфокусированно работаешь, 1,5 минуты отдыхаешь и снова 15 минут концентрации. Временные интервалы могут быть любыми. Эти техники вводят в потоковое состояние, когда ты сконцентрирован на одном результате, и за 15 минут ты можешь сделать то, что раньше делал день в условиях, когда тебя все отвлекают.

Важный совет от Петра Зозули

Мой совет – убей в себе эксперта. Пожизненно. Будь готовым, открытым к новой информации.

Друзья, большинство руководителей рано или поздно приобретают некую корону – ты выходишь на новый уровень, у тебя появляется ответственность, новый заработок, надпись на визитке, тебя слушаются люди. Эта корона приводит к тому, что мы закрываемся от входящей информации, мы чувствуем себя экспертами.

Эта корона встречается как у продавцов, проработавших год («что ты мне можешь рассказать? Я уже год в продажах»), так и у людей, которые вполне заслуженно могут эту корону носить. Но очень часто я вижу действительно успешных открытых, счастливых людей, которые постоянно слушают окружающих, пробуют что-то новое.

Сейчас мир такой, что нельзя даже на месяц остановиться на той компетенции, в которой ты существуешь – тогда ты станешь ступенькой для твоих конкурентов.

Я тоже носил корону. Три года назад ко мне подошел сотрудник, недавно нанятый и еще не заслуживший доверия, и сказал: «Появился вотсап. Это новый мессенджер, стоит обратить на него внимание».

Я закрылся от этой информации, и только потом узнал, что в моем бизнесе много успешных групп проводится именно в вотсапе – там были необходимые вещи, которые помогали людям моментально реагировать, не открывая почту.

Это был момент, когда я почувствовал на себе корону: у человека, который ко мне обратился, было недостаточно статуса, и я его не услышал.

Будьте открытыми к информации и чувствуйте свой бизнес-вектор, жизненный вектор.

Пётр Зозуля рекомендует к прочтению:

• Мари Кондо «Магическая уборка. Японское искусство наведения порядка дома и в жизни»
• Радислав Гандапас «К выступлению готов»
• Мартин Бьянго, Джордан Милн «Меньше, но лучше»
• Экхарт Толле. «Сила настоящего»
• Пётр Людовиг «Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра»
• Экхарт Толле «Новая земля»
• Даниил Гранин «Эта странная жизнь»
• Фредерик Лалу «Открывая организации будущего»
• Пётр Богатырёв, Сергей Кладько «Стань режиссёром своей жизни»

__________________________________________________________________

Давайте обсудим это в Telegram!

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/59cb72f2ad0f225aadfdea74/5ab6314220ea2b70d1c77c30

Личная эффективность руководителя

BST Consulting, консалтинговый центр

• Самая важная задача наших руководящих кадров — это развивать управленческие способности в других людях»- Генри Форд (американский промышленник.
• Как определить личную эффективность руководителя?
• Эффективность любого работника — это, в первую очередь, способность достигать нужных результатов с наименьшими потерями.

С исполнителями всё достаточно просто. Например, есть два сотрудника, отвечающих на входящие звонки клиентов.

Эффективнее не тот, который успел ответить на большее количество звонков, а тот, у кого наибольший процент звонков закончился нужным результатом (продажей, встречей, соединением с нужным абонентом и так далее — в зависимости от задач сотрудника).

С руководителями немного другая ситуация.

Во-первых, очень часто можно столкнуться с подходом: «после меня хоть потоп», когда эффективностью почему-то называют способность руководителя достигать результата любой ценой: перенапрягая людей, обманывая процессы, изнашивая оборудование, перерасходуя финансы. Легко предсказать последствия: в будущем достигать «стахановских высот» становится всё сложнее.

Дело в том, что в распоряжении руководителя такие ресурсы, как: подчинённые, клиенты, технологии и процессы, финансы и оборудование.

И потому возник традиционный подход к эффективности руководителя: способность достигать нужных результатов с минимальными затратами (износом) ресурсов и времени.

Получается, что эффективнее тот руководитель, который действует быстрее и расходует ресурсы экономнее, бережливее.

Но для долгосрочной эффективности недостаточно, чтобы руководитель просто экономил, аккуратно использовал оборудование, технологии, людей, процессы, финансы. Современный динамично развивающийся мир требует, чтобы руководитель совершенствовал инструменты достижения целей, развивал вверенные ему ресурсы для достижения лучших результатов в будущем.

Следовательно, современный менеджмент дополнительно требует от руководителя: 

•    системного мышления и умения оптимизировать процессы и технологии;
•    экономического мышления и умения разумно оптимизировать расходы и увеличивать прибыль;
•    умения развивать подчинённых и повышать их вовлечённость.

Что может помешать руководителю быть более эффективным?

Мне кажется, что главная помеха эффективности руководителя — это сложившиеся косные привычки. Для того чтобы повысить эффективность, необходимо умение пересмотреть свою работу, взглянуть на всё как бы со стороны.

1. Закрытость для нового, зашоренность — самый страшный враг руководителя, ведущий его на «свалку истории».
2. Что такое проактивность руководителя?
3. Руководитель может по-разному подходить к решению рабочих проблем.
4. Первый способ (назовём его «реактивный») сводится к тому, что руководитель занимается «латанием дыр» всякий раз, когда возникает проблема.

Например, подчинённый совершил ошибку: забыл что-то сделать, неверно посчитал сумму счёта или выслал клиенту неверную информацию о товаре. И руководитель реагирует: исправляет недочёт сотрудника, или проводит «воспитательную» беседу, или извиняется перед клиентом, или делает что-то ещё,решая текущую проблему, и потом переключается на другие вопросы.

Разумеется, проблема в будущем может повториться, но руководителю не до этого: у него масса срочных дел. Причём зачастую это всё то же «латание дыр», поддержание плохо работающей системы. И руководитель крутится как белка в колесе, не имея возможности остановиться и понять, что колесо крутится на месте.

Другой способ решения рабочих проблем — «проактивный» — заключается в совершенствовании рабочей системы, опираясь на замеченные ошибки.

Проактивный руководитель при возникновении проблемы, в первую очередь, задумывается: «Как предотвратить такую проблему в будущем?» И, например, не доделывает отчёт за сотрудника, а садится вместе с ним, помогает тому найти ошибку и сделать всё верно. Да, это займёт больше времени, но в будущем окупится сторицей.

Часто бывает, что какие-то ситуации, возникшие в компании или среди сотрудников, руководители не воспринимают всерьёз или думают: «Пусть разбираются между собой». Как увеличить эффективность их восприятия?

Руководитель ежедневно сталкивается с кучей разных проблем — от крупных до мелких. Как понять, где эта грань, какие проблемы действительно требуют вмешательства руководителя, а какие можно оставить на усмотрение подчинённых?

Какие бывают ошибки в принятии управленческих решений и чем они опасны?

В принятии решений ошибки бывают на всех этапах принятия решений:

•  На этапе оценки ситуации — в неверной оценке фактов, опоре на домыслы и недостоверную информацию, а также, как мы говорили, в недооценке или переоценке важности ситуации.
•  На этапе определения цели — в решении «проблемы ради проблемы», без концентрации на образе желаемого будущего, которого хочется достичь, решив проблему. Это «латание дыр» на время, без достижения стратегического роста. Поэтому, принимая решение, важно задуматься, какую цель этим решением хочется достичь?
•  На этапе поиска вариантов — ограниченный выбор в духе «быть или не быть» либо «белое или чёрное». Например, руководитель сидит и принимает решение, кого из двух слабых кандидатов принять на работу. В таком случае нужно искать возможность расширить пространство выбора, найти ещё варианты, например, ещё кандидатов, или рассмотреть варианты «никого не нанимать», «перевести сотрудника с другой должности», «нанять временного работника» и так далее. Чтобы сделать выбор богаче, можно использовать метод мозгового штурма и другие технологии креативности.
•  На этапе выбора — когда варианты оцениваются по одному параметру. Например, мы выбираем только на основании стоимости решения либо когда хватаемся за первый понравившийся вариант и начинаем его реализацию, не рассмотрев остальные.

Важно всесторонне оценить каждый вариант, в первую очередь, получаемую пользу и её соответствие поставленной цели.

Но самая главная ошибка, стоящая всех названных, — затягивание принятия решения. Очень часто время играет против нас. Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс: «В будущем будет два вида компаний — быстрые и мёртвые».

• Например, если нужно выбрать тактику работы в определённом регионе и каждый вариант имеет свои плюсы и минусы (где-то шансов на успех больше, где-то прибыль выше, где-то затраты ниже), то, затягивая принятие решения, мы не получаем ни одного возможного плюса.
• Но сразу несколько минусов: прибыль пока нулевая, конкуренты уже обосновываются и зарабатывают, стоимость входа с каждым днём может увеличиваться, а шансы и возможная прибыль — падать.
• Поэтому руководителю приходится постоянно принимать решения при дефиците информации, поскольку принятие быстрых обоснованных решений — важнейшая компетенция руководителя, которую крайне важно развивать у себя.
• Как переключиться на «успешную логику» решений?
• Важно, чтобы «успешная логика» принятия решений стала автоматической привычкой. Можно просто запомнить этапы принятия решений и приучать себя действовать по ним: 

• Ситуация. Каковы исходные факты? Настолько ли важна ситуация, чтобы ей заниматься?
•  Цель. Что должно стать хорошим результатом принятия этого решения? Чего в итоге хочется добиться?
•  Варианты. Как можно добиться цели? Какие есть альтернативы?
•  Выбор. Сколько будет стоить каждый вариант? Какие шансы на достижение цели у каждого варианта? Какие плюсы и минусы у каждого варианта?

Бывает важно ограничить для себя время раздумий и выделять на принятие решения: 

•  во-первых, не больше вашего времени, чем это решение стоит,
•  во-вторых, не дожидаясь, пока реальность начнет отсекать варианты за вас.

Как определить свой индивидуальный стиль руководства?

С принятием решений Курт Левин когда-то связал и индивидуальный стиль руководства, выделив:

•  авторитарный (директивный) стиль — когда руководитель принимает все решения сам и жёстко требует выполнения своих распоряжений, не посвящая в мотивы принятия решений и свои планы;
•  демократический (коллегиальный) стиль — руководитель советуется, информирует о долгосрочных целях и вовлекает подчинённых в совместное планирование, разделяет ответственность;
• попустительский (разрешительный, либеральный);
• почти полное невмешательство руководителя в рабочий процесс, предоставление подчинённым свободы в принятии повседневных решений и планировании деятельности.

Определение зон «силы» и «уязвимости» в конкретных ситуациях — что это?

К сожалению, каждый стиль управления имеет свои сильные и слабые стороны, в каких-то ситуациях приводя к фиаско, а в каких-то ситуациях принося наибольшую пользу.

Если не углубляться в концепцию ситуационного руководства (подробнее прочитать о ней можно, например, в книге К. Бланшар, П. Зигарми, Д. Зигарми «Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство»), то упрощённо можно сказать, что:

•  авторитарный стиль приносит хорошие плоды, когда работник плохо разбирается в задаче, и приводит к демотивации, если работник очень опытен в данной задаче и испытывает энтузиазм;
•  демократический стиль полезен для руководства сотрудниками, более-менее разбирающимися в задаче, но чувствующими себя уверенно, и нецелесообразен для опытных профи и «зелёных» новичков;
•  либеральный стиль можно использовать, когда исполнители суперпрофессиональны в задаче, самостоятельны и полны энтузиазма, но он приводит к катастрофе с остальными.

1. Получается, если для разных подчинённых в разных ситуациях использовать разные стили, то можно получить все плюсы и избежать всех минусов!
2. Таким образом, личная эффективность руководителя — это ещё и гибкость подбора стиля управления в соответствии с ситуацией.
3. Лояльность руководителя к подчинённым — его сила или уязвимость?

Лояльность к подчинённым — это роскошь, которую может себе позволить руководитель в ситуации, когда подчинённые высококвалифицированные и полны энтузиазма относительно всех своих рабочих задач. Это тот самый момент, когда можно расслабиться и получать лавры после многих усилий по развитию и мотивации своей команды.

Но всегда важно помнить, что ничто не вечно под луной: энтузиазм может пойти на спад, задачи — стать сложнее; а эффективность руководителя заключается в умении «держать ухо востро» и видеть ситуацию со стороны.

Информация взята с сайта: http://www.key-trainings.com

Компания:

BST Consulting, консалтинговый центр (все статьи компании)

Источник: https://www.trn.ua/articles/12232/