Наставничество новых сотрудников как метод обучения персонала

Что представляет собой наставничество как метод обучения персонала? В чем отличие менторства от тьюторства? Как внедрить менторинг новых сотрудников в организацию?

Наставничество, менторство, тьюторство. Вы понимаете, о чем это я? Если нет, не отчаивайтесь!

Я, Алла Просюкова, автор публикаций проекта «ХитёрБобёр», расскажу обо всем подробно в своей новой статье.

Итак, я начинаю! Присоединяйтесь!

1. Что такое наставничество новых сотрудников

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Наставничество — обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.

Задачи обучения:

• повышение качества подготовки сотрудников;
• ускорение адаптации новичков;
• развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
• снижение текучести кадров;
• доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

• Шаг 1 — «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
• Шаг 2 — «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
• Шаг 3 — «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Менторство сочетает в себе элементы коучинга и преподавательской деятельности. Ментор сначала излагает теоретические основы изучаемого процесса, затем поясняет изложенное на практическом примере, после чего дает задание своим ученикам и контролирует его исполнение.

Мы видим, что наставничество и менторство — схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже — это ученики менторов.

Тьютор — консультант, куратор, преподаватель, который помогает обучающемуся в его саморазвитии, освоении образовательной программы, повышении квалификации или переподготовке.

Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.

2. Каким должен быть наставник — 5 основных критериев

Многим кажется, что наставником может стать каждый. Однако на самом деле это не так. Им может стать лишь человек, отвечающий определенным критериям.

Вот о них я предлагаю сейчас поговорить.

Критерий 1. Наличие знаний и опыта работы

Наличие опыта и высокий профессионализм — основные условия, которые позволяют специалисту стать наставником.

Причем уровень знаний наставника должен значительно превосходить должностные компетенции его подопечных.

Учить и научить – это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Вы, наверное, тоже встречались с такими наставниками (учителями), которые хорошо образованы, имеют огромный практический опыт, но передавать все это богатство своим ученикам совсем не умеют.

Быть подшефным у таких наставников — сущий ад! Ведь им кажется, что все предельно просто и понятно. Они искренне недоумевают, почему у учеников ничего не получается.

Поэтому наставниками в идеале должны становиться только люди, умеющие легко и доступно передавать свои знания и опыт новичкам.

Критерий 3. Личное желание

Всем известно, что любое дело спорится, если у исполнителя есть желание этим заниматься.

Если наставничество сотрудником воспринимается как дополнительная нагрузка, тяжелое бремя, ничего хорошего из этого не получится.

Критерий 4. Влиятельность

Наставник должен быть способен оказывать влияние на всех участников процесса обучения. Для этого ему необходимо пользоваться авторитетом как у руководства, так и в коллективе.

Только тогда он получит кредит доверия от своих партнеров по коммуникации.

Критерий 5. Ответственность и организованность

Как сказал известный американский режиссер Том Маккарти: «Любое великое дело — вопрос организации. Не гениальности, не вдохновения или полета фантазии, не умения или хитрости, а организации».

Я с ним полностью согласна. Любое хорошее дело могут загубить неорганизованные, безответственные люди.

Поэтому так важно, чтобы наставник в полной мере отвечал этому критерию. Он должен нести ответственность не только за себя, но и за своего подопечного. Тогда процесс наставничества не будет пущен на самотек, а станет эффективным для обеих сторон.

3. Как внедрить систему менторинга — 5 простых шагов для начинающих предпринимателей

В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.

Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.

Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве

Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.

• Примерную структуру этого документа я представила в таблице.
• Структура «Положения о наставничестве»:
• От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.

Шаг 2. Проводим отбор наставников

Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.

Отбор, как правило, проводится по 2 направлениям:

• оценка профессиональных компетенций;
• личная беседа с кандидатом.

Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».

В Положении, разработанном и утвержденном в ОАО «Швейник», прописано, что наставник должен соответствовать следующим требованиям:

• возраст — не моложе 35 лет;
• образование — оконченное высшее;
• стаж работы в компании — не менее 5 лет:
• служебный статус — не ниже 2 категории;
• без вредных привычек;
• нравственно зрелый;
• есть желание работать с молодыми сотрудниками.

Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками

Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.

Стажер получает пакет документов, в который входят:

• индивидуальный план-график;
• бланк отзыва о наставнике;
• форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

Шаг 4. Проводим контроль работы наставников

Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.

К прямым показателям относятся:

• выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
• количество встреч с подшефным;
• своевременность составления оценочных форм.

Косвенными показателями служат:

• качество выполнения должностных обязанностей стажером;
• скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
• очевидный профессиональный рост подопечного.

В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.

Шаг 5. Вознаграждаем наставников

Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.

Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.

При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.

По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.

4. Где пройти обучение по наставничеству — обзор ТОП-3 компаний

Наставничеству можно и нужно учиться! Вопрос — где.

Чтобы его решить, ознакомьтесь с моей подборкой компаний, предлагающих услуги по обучению, в том числе и наставников.

1) ИПК

Сферой интересов ИПК служит обучение персонала, его подготовка и переподготовка по различным направлениям.

Компания предлагает своим клиентам:

• дистанционное обучение;
• семинары;
• вебинары;
• тестирование;
• методические материалы.

О надежности компании говорит список ее постоянных клиентов:

• Сбербанк России;
• Газпром;
• Сеть аптек 36,6;
• Почта России;
• Nestle и др.

В конце 2015 Институт успешно прошел проверку Минобразования РФ.

2) Mirapolis

Mirapolis — компания, занимающаяся автоматизацией в области HR-процессов. Её программные продукты позволяют оптимизировать развитие персонала, его обучение и оценку.

Преимущества компании:

• надежность и безопасность разработок;
• высокопрофессиональная поддержка;
• клиентоориентированность;
• современные технологии;
• обслуживание по международным стандартам качества.

Вы хотите создать учебный центр, корпоративный университет, провести электронное тестирование персонала? Тогда программные продукты компании — это то, что вам нужно!

Богатый выбор, простота использования, индивидуальный подход, гибкие цены позволяют клиентам делать свой выбор в пользу «Mirapolis».

3) Специалист

Образовательный арсенал компании насчитывает свыше 1 тыс. обучающих курсов. Курсы подбираются не только по тематике, но и в зависимости от уровня подготовки обучающихся.

Центр позволяет своим студентам пройти обучение (в том числе и обучение наставников) по нескольким формам: очная, заочная, дистанционная, индивидуальная, в формате вебинара.

5. Как организовать эффективную систему наставничества — 3 практических совета

О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.

Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.

Совет 1. Регулярно мотивируйте наставников

1. От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.
2. Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.

3. Виды материальной мотивации:

• премирование;
• бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
• зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.

В ГК «Ситистрой» в план продаж наставника входит план продаж подшефного. Таким образом, наставник заинтересован в результатах своего ученика.

Нематериальная мотивация:

• конкурс на лучшего наставника;
• включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
• публичное признание заслуг наставника;
• применение корпоративных наградных знаков.

Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.

Совет 2. Проводите обучение наставников

Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.

Целесообразно применять различные формы обучения:

• первичное (при назначении специалиста наставником);
• периодическое (в процессе исполнения обязанностей наставника).

Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.

Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником

Обратная связь — вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами. Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения.

Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.

Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.

Екатерина Козина пришла работать в банк сразу после окончания с отличием вуза. Она строила грандиозные планы, мечтала сделать быструю карьеру!

На рабочем месте ее закрепили за наставником Марией Васильевной — начальником операционного отдела — дамой средних лет, опытным и высокопрофессиональным специалистом.

То ли из-за своей загруженности работой, то ли еще почему, но общение Марии Васильевны с Катей сводилось лишь к назидательным нравоучениям и редким консультациям по рабочим моментам. И то лишь тогда, когда об этом просила сама Козина. Екатерина же боялась лишний раз обращаться к начальнице-наставнице.

Время шло. Энтузиазма у Кати поубавилась. Она чувствовала себя ненужной, ей часто не хватало дружеской и профессиональной поддержки. И хотя девушка очень хотела работать именно в этом банке, она все чаще стала задумываться о смене места работы.

При очередной оценке деятельности наставника управлением по персоналу банка были выявлены все вышеперечисленные проблемы.

Благодаря своевременной корректировке обратной связи, эта история закончилась благополучно. Козина успешно прошла испытательный срок и аттестацию, став впоследствии отличным сотрудником.

Смотрим полезное видео от профессионалов.

6. Заключение

Наставничество как метод обучения персонала востребовано во многих российских компаниях. Такое обучение оказывает благоприятное влияние не только на стажера, но и на самого наставника, а также и всю организацию в целом.

Наставник получает положительный управленческий опыт, подопечный легче адаптируется в новом коллективе, а компания в итоге получает квалифицированные лояльные кадры и снижение их текучести.

Приходилось ли вам быть в роли наставника? Если да, то насколько, по-вашему, эффективен этот метод обучения?

Успехов вам во всех ваших начинаниях! Оставляйте свои отзывы и комментарии к статье, ставьте лайки в соцсетях! Нам важно ваше мнение!

Источник: https://hiterbober.ru/businessmen/nastavnichestvo-kak-metod-obucheniya-personala.html

Обучение персонала: для чего нужны наставники?

Наставничество, как индивидуальный подход к каждому ученику, используется и в практике трудовых отношений. Этот метод является одним из самых эффективных и успешных для развития специалистов на предприятиях или в организациях.

Суть метода заключается в обучении персонала или отдельных работников прямо на рабочем месте, без отрыва от производственного процесса или служебных обязанностей. Опытный наставник, пользующийся авторитетом и вызывающий доверие у новичка, делится своим опытом, опираясь не на теоретические знания, а на свой реальный опыт и решение реальных задач.

Такой человек активно помогает новому работнику набраться профессионализма в кратчайшие сроки, чем обеспечивает должное функционирование структурного подразделения и всего предприятия (организации, учреждения) в целом.

Основной плюс — это независимость результата от начального уровня навыков и знаний. Работник может быть настоящим новичком в профессии либо уже обладать солидным опытом работы.

В последнем случае наставник позаботится о безболезненном вливании нового специалиста в рабочий коллектив и формировании у него всех необходимых навыков (например, касающихся работы с клиентами).

Плюсы метода

В идеале наставники должны присутствовать в компании или на предприятии постоянно. Их основная задача — это разработка и внедрение эффективных методов обучения.

Изначально каждый из наставников должен пройти длительное, а иногда и дорогостоящее повышение квалификации. Он обязан быть одним из лучших специалистов в своём деле. Только в этом случае наставничество будет результативным. Кроме того, такой человек должен владеть обучающими методиками и обладать склонностью к общению с другими людьми.

• В правильной постановке целей (в формировании в воображении стажёра конечного результата его деятельности). Новичок должен понять значимость своей работы и сориентироваться в сроках её выполнения.
• В конкретизации конечного результата. При этом важно добиться правильного мышления у нового сотрудника. Наставники избегают формулировок с частицей «не», а вместо них используются утверждения, высказанные в положительном (позитивном) ключе.
• В установлении количественного или качественного измерения результата для нового сотрудника. Например, в рублях или процентах.
• В формировании уверенности в собственных силах или компетентности. Опытный сотрудник не самоутверждается за счёт новичка, ставя перед ним непосильные задачи. Его цель — это поручение заданий, которые будут по плечу новичку, а также эмоциональная и профессиональная поддержка.
• В установлении точных сроков. Новая работа должна иметь чётко указанные сроки выполнения и точные даты для промежуточной сверки результатов.
• В наличии обратной связи. Наставник не только передаёт ценную информацию, но и контролирует её усвоение. Он часто беседует с учеником, выявляя пробелы в его познаниях и корректируя возможные ошибки.
• В формулировании цели (производственной задачи) таким образом, что она становится важной для исполнителя. Лучшим стимулом в данной ситуации будет личный пример.

Особую актуальность этот метод обучения приобретает в связи с появлением такого понятия, как обучающаяся компания.

Создание и внедрение новых технологий требует от персонала овладения новыми навыками.

Повысить квалификацию и профессионализм в подобных случаях помогают наставники, уже овладевшие новой технологией. Обучение происходит в кратчайшие сроки, отличается высоким качеством и эффективностью.

Именно эффективность и быстрое обучение являются основными целями наставничества на любом предприятии.

Где применяется?

Это один из самых практичных способов передачи знаний торговому персоналу.

Торговля

Например, так обучают менеджеров по продажам. Базовые навыки этим специалистам можно почерпнуть только из практики своих коллег, которые изобретают различные методы повышения продаж, а затем внедряют их и проверяют на работоспособность.

Настоящие профессионалы в этой сфере работают на должности менеджера не один год (а иногда и не одно десятилетие) подряд, поэтому их опыт поистине бесценен для молодых продавцов.

Медицина

Медицина — ещё одна область профессиональной деятельности, в которой молодому специалисту без хорошего наставника не обойтись.

Лечебно-профилактические учреждения зачастую лишаются молодых рабочих кадров именно из-за недостатка у молодых специалистов практических познаний и квалификации.

Не секрет, что повышение квалификации у медиков напрямую связано с первым этапом самостоятельной работы.

Более опытный коллега, курирующий молодого специалиста, позволит сформировать клиническое мышление, стереотип трудовой деятельности, заложит первые навыки общения с пациентами и их родственниками.

Такие знания невозможно получить в вузе. Они передаются только на практике. Молодой специалист не должен оставаться один на один со своими сомнениями и проблемами. В его распоряжении должен быть более опытный коллега, в противном случае успешная карьера новичка будет под большим вопросом.

Образование

Так как, эти сферы достаточно ответственные и любая ошибка может привести к самым непредсказуемым последствиям (например, к нанесению вреда здоровью дошкольника), в компетенцию наставника входит контроль деятельности нового работника.

Организация наставничества

Получить доступ к обучению молодых специалистов могут только работники, менеджеры или руководители, успешно прошедшие отбор и обладающие всеми необходимыми качествами.

1. У сотрудника имеется высокий уровень квалификации и компетенции, соответствующий занимаемой должности.
2. Кандидат отличается внимательностью к сотрудникам и высокими коммуникационными навыками.
3. У сотрудника имеется соответствующий трудовой стаж (не менее одного года!).
4. У сотрудника присутствует соответствующий опыт (не менее трёх лет!).
5. Кандидат выразил согласие стать наставником (у него есть желание заниматься такой деятельностью).

На отдельных предприятиях из наставников (инструкторов) формируется специальная внутренняя школа, занимающаяся обучением молодых сотрудников.

Руководитель рассматривает кандидатуры, а затем издаёт приказы, согласно которым опытные специалисты становятся наставниками. На основании такого документа за каждым из инструкторов закрепляют одного или нескольких стажёров. По зачислению новичка в рабочий штат наставнику выплачивается денежное вознаграждение, указанное ранее в приказе руководства.

Соискатель такой должности должен сам подать письменную заявку руководителю либо руководство самостоятельно выбирает и рекомендует коллективу опытного сотрудника в качестве инструктора (наставника). Все наставники, вошедшие в группу (школу), в обязательном порядке проходят обучающие курсы (тренинги, семинары) для повышения квалификации.

Выбор специалиста

Его желание стать наставником должно быть добровольным либо он выражает согласие с выбором руководителя в письменном виде (до издания приказа).

Также кандидат должен обладать определённой психологической устойчивостью: выдержкой, уравновешенностью, умением делать логические выводы, и навыком внедрять креативные методики обучения. Важно умение и желание общаться с новыми работниками. Способность внятно и понятно излагать свои требования и подсказки.

Слаженная система наставничества — гарантия развития предприятия. По этой причине руководители крайне требовательны к наставникам. Их исключение из группы инструкторов может наступить в таких случаях:

• Сотрудник не проявляет инициативу (утратил интерес к своей деятельности).
• Некоторая часть новых работников, обучавшихся у данного наставника, не прошла адаптацию. Обычно исключение следует при результате от 20%.
• На наставника регулярно поступают жалобы. Обычно критическим показателем считается получение жалоб от трети стажёров, проходящих обучение и адаптацию.

Следует отметить, что к наставникам руководством выдвигаются не только жёсткие требования. Такой специалист наделяется особыми правами и полномочиями в отношении стажёров. Компания или предприятие не заинтересовано в оплате услуг наставника, если стажёр ленится, грубо нарушает дисциплину и внутренний распорядок, допускает небрежное отношение к своим обязанностям.

Цель наставника — это воспитание и обучение нового специалиста, полезного для развития предприятия или осуществления деятельности учреждением, организацией, компанией. Если наставник не видит потенциала, он вправе честно сообщить об этом руководству организации или предприятия.

Или задайте вопрос юристу на сайте. Это быстро и бесплатно!

Источник: https://zakonguru.com/trudovoe/trudoustrojstvo/adaptacia/nastavnichestvo.html

Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала

Библиографическая ссылка на статью:
Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 4. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/04/32311 (дата обращения: 25.03.2019).

• Наставничество (менторство) является одним из ключевых методов развития персонала для многих компаний во всем мире, вне зависимости от их масштабов и рода деятельности, уже на протяжении многих лет.
• Согласно словарю по экономике и финансам наставничество можно определить как индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными начинающими рабочими, или их группами, или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей обучаемому[2].
• В определении словаря управления персоналом наставничество определяется как метод воспитания и профессиональной подготовки сотрудников непосредственно на рабочем месте, имеющая как индивидуальную, так и коллективную формы.

В более широком понимании, наставничество, – это метод развития персонала, основанный на взаимоотношениях, в которых более опытный и осведомленный сотрудник помогает в работе менее опытному или менее осведомленному сотруднику.

Понятие наставничества шире простой информационной помощи в работе, поскольку включает в себя так же и взаимоотношения по развитию, и постоянный диалог, и работу с такими задачами, которые обучаемый не смог бы решить самостоятельно[7].

Наставничество, это неформальный процесс обмена знаниями, социальным опытом и психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, карьере и профессиональном развитии.

Личности наставника играет ключевую роль в успешном или наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого сотрудника[9].

Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить роль наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации и высокую самоорганизацию.

Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего подопечного. Это в значительной мере повышает мотивацию сотрудника и эффективность процесса обучения.[4] Даже после того, как благополучно заканчивается срок стажировки и обучаемый приступает к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.

В современной терминологии принято разграничивать наставничество, при котором наставник имеет более высокий должностной статус, чем обучаемый, и, по сути, является его руководителем, и наставничество, в котором обучаемому сотруднику помогает равный по должностному статусу коллега[10].

Во втором случае межличностные взаимоотношения, как правило, носят в значительной степени менее формальный характер, и между участниками обучения устанавливаются более тесные и доверительные связи.

Недостатком же данного вида наставничества является повышенная сложность подбора соответствующего специалиста, способного взять на себя роль наставника.

Для такого формата обучения принято использовать термин баддинг, а самого наставника принято именовать «бадди» (от англ. buddy – приятель, дружище)[11].

То есть на протяжении всего периода обучения сотрудник остается на рабочем месте  и продолжает выполнять свои профессиональные задачи.

Более того, сам процесс обучения построен на решении типичных рабочих задач, благодаря чему автоматически решается проблема несоответствия теоретической подготовки и практической деятельности.[3]

На практике различают формальное и неформальное наставничество. Неформальными являются те рабочие отношения, которые возникают между партнерами самостоятельно. Формальное же наставничество включает в себя структурированный процесс поддержки наставничества организацией, с адресацией к целевым группам сотрудников.

Как правило, формальное наставничество используется в качестве части программы развития ключевых сотрудников, недавно нанятых молодых специалистов, сотрудников имеющих высокий потенциал и сотрудников, подготавливаемых на руководящие должности.

В средних и крупных компаниях наставничество используется в целях улучшения систем развития и сохранения персонала.[5] Программы наставничества могут служить различным целям, в том числе для адаптации новых, развития уже существующих сотрудников, удержания персонала и повышения удовлетворенности работой.

В процессе адаптации наставничество позволяет новым сотрудникам работать с более опытными коллегами (наставниками), получая необходимые в работе советы, помощь и подсказки. Согласно статистике, новые сотрудники, получившие наставников, остаются в компании вдвое чаще, чем те, кто наставников не имел.[12]

Наставнические взаимоотношения, по своей природе, способствуют карьерному росту и дают определенные преимущества всем сторонам обучения[13]:

• Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (что особенно важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
• Сотрудник получает своевременную помощь на этапе адаптации, позволяющую быстрее и проще привыкнуть к организации, получает поддержку в решении сложных рабочих задач, в профессиональном и карьерном развитии.
• Компания стабилизирует численность коллектива, через снижение текучести кадров, формирует команду высококвалифицированных и лояльных сотрудников.
• Служба управления персоналом, в случае развитой системы наставничества в компании, получает мощный поддерживающий ресурс, поскольку наставники становятсязадействованы практически во всех основных HR-процессах.

1. Привлекательность и очевидная выгода данного метода для всех сторон участвующих в процессе обучения, является одной из причин, по которым наставничество уже долгие коды не утрачивает своей актуальности, не смотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала.
2. Наставничество позволяет развивать сотрудника не только в профессиональном, но и в личностном плане, что, в конечном счете, так же оказывает влияние на рабочие результаты. [1]
3. Поскольку существует множество различных техник наставничества, данный тип развития персонала требует их обдуманного и стратегически верного подбора[14].
4. В 1995 году было проведено исследование техник наставничества, наиболее часто применяемых в западном бизнесе[14], которое позволило выделить среди них пять наиболее востребованных элементов, присущих большинству техник, среди которых:

1. «Сопровождение»: подразумевает взятие обязательств наставником по оказанию помощи обучаемому, которые включают в себя принятие участия в развитии и профессиональной деятельности сотрудника на протяжении всегопериода обучения.
2. «Посев»: подразумевает формирование у обучаемого сотрудника тех знаний или навыков, которые пока еще не актуальны, но в дальнейшем будут иметь ценность, когда до этого дойдет дело, когда ситуация этого потребует. Посев позволяет постепенно подготовить обучаемого сотрудника к предстоящим рабочим задачам, даже в тех случаях, когда сами сотрудники еще не готовы к подобным изменениям.
3. «Катализация»: в данном случае наставник принимает решение о погружении обучаемого в среду изменений, провоцируя расширение кругозора, изменяя восприятие и порядок ценностей обучаемого сотрудника. Техника основана на понимании того, что при достижении изменениями критического уровня, обучение может совершить качественный скачок.
4. «Показ»: Наставник, на личном примере, демонстрирует определенные навыки, методики совершения определенных действий, способы решения поставленных задача, тем самым делая понятными конкретные рабочие ситуации.
5. «Сбор урожая»: Наставник концентрируется на том, что бы получить обратную связь от обучаемого сотрудника о том, что было изучено за время обучения и какие выводы из этого были сделаны. Ключевыми вопросам здесь становятся «Что изучено?» и «Насколько это полезно в работе?».

Как эти, так и другие техники наставничества могут быть использованы менторами в необходимой комбинации, в соответствии с ситуациями и личностью обучаемых сотрудников.

В таких ситуациях рекомендуется искать «моменты для обучения» для того, что бы «расширить или реализовать потенциальные возможности обучаемых сотрудников[11]».

При этом необходимо учитывать то, что личное доверие к наставнику так же важны в обучении, как и его профессиональные навыки.

В современной российской практике основной техникой обучения в наставничестве является модель «Расскажи – Покажи – Сделай»[12]. Данная техника относится к формальным, поскольку наставник заранее формулирует цель обучения, формирует перечень знаний, умений и навыков, которыми сотрудник должен обладать по окончанию периода наставничества. [6]

На первом этапе (расскажи) наставник объясняет задание обучаемому сотруднику, предварительно распределив его по шагам. Большие задания разбиваются на несколько частей и проводятся отдельными сессиями. Наставник задает вопросы сотруднику, чтобы удостовериться, что он усвоил информацию. Сотрудник своими словами пересказывает содержание задания.

На втором этапе (покажи) наставник показывает, как нужно выполнять задание, по ходу процесса давая комментарии о том, как и какой из элементов он выполняет. В заключении наставник проверяет, все ли из проделанной работы было ясно обучаемому сотруднику, и, при необходимости, проводит повторное объяснение.

Таким образом, преимущества метода наставничества можно сформулировать следующим образом:

• Обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте;
• Персональный подход, в наибольшей степени позволяющий учитывать личностные особенности обучаемого сотрудника;
• Упрощение и ускорение процесса адаптации новых сотрудников;
• Ускоренной распространение корпоративной культуры и корпоративных ценностей среди обучаемых сотрудников, повышение удовлетворенности работой;
• Снижение текучести кадров;
• Повышение мотивации обучаемых сотрудников;
• Улучшение межличностного и профессионального взаимодействия сотрудников.

К недостаткам метода можно отнести:

• Снижение рабочей эффективности сотрудника, принявшего роль наставника;
• Неструктурированная подача информации;
• Отсутствие педагогических алгоритмов обучения.

В заключении стоит еще раз отметить то, что метод наставничества сейчас, как и уже долгие годы, является одним из наиболее востребованных методов обучения и развития персонала, как в России, так и за рубежом.

Даже в тех случаях, когда компания не может позволить себе подготовку полноценной программы наставничества, потенциальные наставники могут формировать их самостоятельно, неформальным путем.

При должной поддержке руководства такой тип наставничества так же может давать высокий образовательный эффект при минимальных затратах.

Библиографический список

1. Мотышина М.С., Кназев С.В. Оценка эффективности менеджмента предприятия// Проблемы современной экономики, 2010, № 4
2. Словарь по экономике и финансам //http://www.glossary.ru
3. Фейгин Г.Ф., Рогалла Р., Маурер Р. Накопительная часть пенсии как элемент реформирования пенсионных систем в России и Германии// Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, № 6
4. Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И.. Современный менеджмент организаций: теория и практикка /А. С. Большаков, А. И. Шлафман, В. И. Михайлов. Санкт-Петербург,  Изд-во Политехнического ун-та  2011 – 370 с.
5. Ющенко А.Л. Принципы и направления развития малых и средних предпринимательских структур
6. Bozeman, B.; Feeney, M. K. (October 2007). “Toward a useful theory of mentoring: A conceptual analysis and critique”. Administration & Society39 (6): 719–739.
7. Kaye, Beverly; Jordan-Evans (2005).Love ‘Em or Lose Em: Getting Good People to Stay. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. p. 117
8. Daloz, L. A. (1990). Effective Teaching and Mentoring. San Francisco: Jossey Bass. p. 20.
9. Aubrey, Bob and Cohen, Paul (1995).Working Wisdom: Timeless Skills and Vanguard Strategies for Learning Organizations.Jossey Bass. pp. 23, 44–47, 96–97.
10. Posner, B. and Kouzes, J. (1993).Credibility. San Francisco: Jossey Bass. p. 155
11. http://www.mental-skills.ru/dict/nastavnichestvo-mentorstvo/
12. http://www.favjob.ru/index.php?page=aticle1&id=18
13. http://www.classs.ru/stati/menejment1/nastavnichestvo_kak_element.
14. http://en.wikipedia.org/wiki/Mentorship

Количество просмотров публикации: Please wait

Источник: http://web.snauka.ru/issues/2014/04/32311

Наставничество как метод обучения персонала: Что такое наставничество? Наставничество как метод обучения персонала

Наставничество — это система обучения сотрудников, в соответствии с которой старшее или более опытное лицо (наставник) назначается советником, консультантом или гидом для младшего или стажера. Наставник несет ответственность за поддержку и обратную связь с лицом, находящимся в его ведении.

• Наставничество
• Личные и профессиональные качества наставника
• Обязанности Mentee
• консультирование

Что такое наставничество? Наставничество — это процесс обмена вашими знаниями и опытом с работником.

• Наставничество может быть неформальным или формальным:
  • Неформальное наставничество происходит спонтанно между старшими и более младшими сотрудниками.
  • Формальное наставничество происходит через программу с установленной структурой.
• Ментор может быть менеджером сотрудника или нет:
  • Управление обычно включает в себя, по крайней мере, некоторое наставничество сотрудников. Действуя в качестве наставника для сотрудника, который отчитывается перед вами, думайте о себе как о защитнике этого сотрудника — не за какое-то конкретное поведение, а за человека — за его личностный рост и карьеру. Дисциплина может стать вопросом помощи работнику в трудной ситуации.
  • В формальных программах наставничества наставник, как правило, не является менеджером сотрудника и даже не входит в систему командования сотрудника.

Наставничество — это постоянные отношения, которые развиваются между старшим и младшим сотрудником. Наставничество обеспечивает руководство и четкое понимание того, как организация идет к достижению своего видения и миссии для младшего сотрудника.

Наставничество — это необходимость, которую испытывают женщины в последнее время, когда они видят рост своих коллег-мужчин в рабочей силе. Наличие наставника означает, что у вас есть официально назначенный «гуру» на рабочем месте.

Но одного наставничества недостаточно — спонсорство также все больше становится необходимостью для улучшения положения женщин в рабочей силе.

 Спонсоры не просто тратят на вас время, а готовы использовать свою силу и влияние в ваших интересах.

Факты

Mentis Consulting — международная консалтинговая фирма, специализирующаяся на оценке и развитии лидерства. Наша миссия — Достижение через людей ™ — помочь нашим клиентам повысить организационную эффективность путем отбора, развития и удержания талантливых людей.

Mentis была образована в 2003 году, и с тех пор мы осуществляли программы подготовки управленческих кадров и развития лидерства с участием многих тысяч менеджеров и лидеров на международном уровне.

 Имея офисы в Лондоне, Абу-Даби и Дубае и 25 консультантов, мы предлагаем программы обучения лидерству мирового уровня, консультации по управлению талантами и инструменты профилирования личности, чтобы наши клиенты могли находить, развивать и воспитывать талантливых людей.

Недавнее национальное обследование AARP, в котором приняли участие 1500 работников в возрасте от 45 до 74 лет, показало, что почти 70% планируют работать на определенной должности в период выхода на пенсию.

 Компании могут использовать этот огромный источник опытного человеческого капитала.

 Зрелые, пожилые работники могут быть назначены наставниками или назначены в команды разных поколений, чтобы работники всех возрастов могли учиться и ценить друг друга.

Цель наставничества

Целью программы наставничества является сопоставление менеджера или другого опытного сотрудника с кем-то новым для компании или должности. Наставник берет подопечное или протеже под свое крыло и помогает готовить свою профессиональную карьеру.

 Программа наставничества может быть формальной, как в случае назначения наставника протеже и следования определенным руководящим принципам для программы, или она может быть неформальной, например, побуждать людей добровольно предлагать свои услуги или искать наставника и встречаться с ними. собственные условия.

 Успешная программа наставничества не только поможет сохранить сотрудников, но и поможет вам в обучении и повысит моральный дух сотрудников.

Встречи не такие структурированные и регулярные, как на тренерских. Руководство наставничество, как правило, осуществляется кем-то внутри компании. Руководитель может многому научиться от наставничества.

 Имея дело с различными учениками, руководитель получает возможность профессионального роста, развивая навыки управления и учась работать с людьми с различным происхождением, культурой, языком и типами личности.

Руководители также имеют наставников. В тех случаях, когда руководитель является новым для организации, старший руководитель может быть назначен в качестве наставника, чтобы помочь новому руководителю освоиться в его роли. Наставничество является одним из важных методов подготовки к будущим руководителям.

 Наставник также может предоставить возможности для работы над специальными процессами и проектами, которые требуют использования навыков.

5 способов стать хорошим наставником на рабочем месте

Успешные люди обычно приписывают часть своего успеха своим наставникам. Хороший наставник может на самом деле направлять и консультировать ученика в достижении больших профессиональных высот. Вот пять способов, которыми вы можете стать великим наставником.

Иметь интерес

Быть великим наставником работает только тогда, когда у тебя есть неподдельный интерес к твоему ученику. Хорошо выбирайте своих подопечных, чтобы вы с радостью инвестировали время в отношения. Понять предысторию и повествование ученика и помочь ему разобраться в его нынешней ситуации, а также в мечтах и ​​стремлениях.

Perceive

Будьте внимательны к окружению и ситуации ученика и используйте свое понимание и личный опыт, чтобы услышать и понять то, чем ученик не поделился. Будьте проницательны в ожидании проблем и делитесь своей жизнью, чтобы стимулировать общение. Сохранять конфиденциальность, чтобы повысить доверие.

Прослушивание и обучение

Регулярно разговаривайте со своим подопечным. По крайней мере, один раз в месяц работает хорошо. Найдите общее время и неформальную обстановку для встречи. Обращайте внимание на своего ученика и задавайте открытые вопросы, чтобы помочь ученику говорить свободно и открыто. Для достижения наилучших результатов постоянно учитесь на ваших взаимодействиях.

Обязательство

Разработайте политику открытых дверей для ваших подопечных, чтобы они подходили к вам и обращались за помощью при необходимости. Если они серьезны и привержены своему личному росту, используйте вашу сеть, чтобы установить для них подходящие соединения. Будьте преданы выполнению своих обещаний своим подопечным и возложите на них ответственность.

Оставить отзыв
Задать вопросы, прежде чем посоветовать. Будьте непредвзяты и отбросьте предвзятость, прежде чем дать отзыв. Будьте активны и настойчивы в обсуждении областей улучшения. Выясните, как ваши чаты обратной связи могут быть структурированы для максимальной эффективности. Наконец, поощряйте своих подопечных принимать свои собственные решения.

Некоторые ключевые моменты наставничества

• Наставничество сосредоточиться на развитии отношения
• Проводится для сотрудников управленческого уровня
• Наставничество осуществляется кем-то внутри компании
• Это взаимодействие один-к-одному
• Это помогает в выявлении слабых сторон и сосредоточиться на области, которая нуждается в улучшении

Обязанности наставника

• Обязанности всех наставников:
  • Помогать работнику в развитии талантов.
  • Поддерживать объективность и баланс.
  • Позвольте сотруднику расти и становиться более независимым.
  • Воспитывать чувство риска и независимости.
  • Сбалансируйте обязанности, которые вы берете на себя за работника
• Дополнительные обязанности наставников в официальной программе:
  • Слушайте и признайте сотрудника, не подрывая роль менеджера.
  • Поощряйте сотрудника решать проблемы напрямую с менеджером.

Подробная деятельность наставника

1. Посещать регулярные встречи с учеником, желательно в неформальной обстановке
2. Готовьтесь к встречам
3. Установите повестку дня для обсуждений в сотрудничестве с подопечным
4. Разрешить внеочередную встречу с учеником, если он нужен
5. Разработать план действий для подопечного по согласованию с ним
6. Поддерживать диалог и обсуждения
7. Выступать в качестве декорации
8. Соблюдайте ученика и обучайте ученика наблюдать за другими
9. Предоставить отзыв подопечным
10. Акклиматизировать подопечных с ценностями, культурой, политикой и системами организации
11. Сохранять конфиденциальность, соответствующую отношениям наставника
12. Пройдите соответствующее обучение, чтобы стать лучшим наставником
13. Поделитесь информацией с подопечным о дальнейшем профессиональном развитии и возможностях
14. Обеспечить эмоциональную поддержку по мере необходимости
15. Предохранять от эксплуатации подопечного другими сторонами

Реальность — наставники для основателей стартапов и компаний?

У стартапа может быть наставник — это хорошая идея, расширение клиентской базы, обеспечение финансирования, хорошие перспективы — и все же он пытается справиться с растущей командой или найти лучший способ использовать эти деньги для расширения. И именно здесь правильный наставник может быть неоценимым, поощряя основателей в правильном направлении и помогая им расти как лично, так и профессионально.

«Правильный наставник важнее всего. Это может быть разница между принятием правильного и неправильного решения », — сказал Абхишек Верма, основатель 9-месячного стартапа Mojostar, розничного бизнеса, управляемого знаменитостями.

 Верма получает советы от тех, кто был там и делал это до него по трем пунктам: руководить большими партнерскими отношениями и вести переговоры, нанимать нужных людей и учиться распределять капитал.

 Верма, который ранее входил в команду бренда Myntra, привлек своих наставников из старой команды менеджеров модного магазина.

Связь совета

Уоррен Баффет — Билл Гейтс

Основатель Microsoft часто говорил, что знаменитый инвестор Уоррен Баффет — его советник, когда речь идет об идеях и инвестициях, помимо того, что он лучший и близкий друг. Гейтс сказал, что Уоррен Баффет задал ему несколько сложных вопросов в первые годы существования Microsoft, которые помогли ему превратить компанию в IT-гиганта.

• Ларри Эллисон — Марк Бениофф
• У них была публичная вражда, но они также лучшие друзья, и соучредитель Oracle Ларри Эллисон поддерживал Бениоффа в первые дни Salesforce, предлагая советы, помощь и свободное от работы время.
• Билл Кэмпбелл — Джефф Безос
• Бывший футболист и тренер Колумбийского университета, Кэмпбелл работал с несколькими крупнейшими именами в ИТ-индустрии, в том числе Стив Джобс, Джефф Безос, Ларри Пейдж и Эрик Шмидт.

Создание личных связей

В то время как наставничество обычно касается неформальных, личных отношений со старшим или более опытным человеком, который проявляет интерес к молодому предпринимателю с искрой и энергией, в большинстве случаев отношения являются более формальными. Ряд акселераторов назначают наставников для стартапов в своих программах, в то время как некоторые инвесторы-ангелы играют роль советников. В других случаях «профессиональные наставники» делают ставку на компанию, чтобы давать советы.

Исследование, проведенное Endeavour Insight, некоммерческой организацией, которая поддерживает влиятельных предпринимателей по всему миру, показало, что 33% учредителей, которым занимаются успешные предприниматели, стали лидерами в своей области.

«Величина различий между показателями эффективности компаний с успешными наставниками и компаний, у которых их нет, говорит о том, что ценность эффективных наставников для стартапов может быть особенно высокой», — пишет директор Endeavour Insight Ретт Моррис.

Сагар Ярналкар, основатель платформы доставки продуктов DailyNinja, сказал, что его наставниками являются также его инвесторы-ангелы— Апрамейя Радхакришна от TaxiForSure, Шах Кунал из Freecharge и Анупам Миттал из Shaadi.com. «Апрамейя Радхакришна помогла мне спланировать структуру стимулирования для работы с партнерами и продавцами молока в рамках системы.

 У него был опыт работы с поставщиками во время его работы в TaxiForSure », — сказал он. Кунал Шах и Миттал из Freecharge помогли организовать встречи с ключевыми инвесторами. Все это помогло Ярналкару получить еще один раунд финансирования от Sequoia Capital в декабре прошлого года. «Хороший наставник захочет того же, чего вы хотите, и вернет вас к рукояти», — сказал он.

Хорошо — известные менторы в индии

1. Кунал Шах, основатель Freecharge
2. Анупам Миттал, основатель Shaadi.com
3. Апарамея Радхакришна, основатель TaxiForSure
4. Фаниндра Сама, основатель RedBus

Источник: https://sps-sng.ru/biznes-idei/nastavnichestvo-kak-metod-obucheniya-personala-chto-takoe-nastavnichestvo-nastavnichestvo-kak-metod-obucheniya-personala