Гемба — что это такое

Главная — Организация бизнеса — Кадры — Гемба менеджмент — что это такое


Понятие «гемба» крайне актуально для предпринимателей и руководителей, которые хотят обеспечить высокий уровень производительности труда и внедрить инновационные системы и принципы управления на предприятии. Понятие гемба является одним из основных составляющих философии бизнеса и управления персоналом кайдзен. Однако даже базовые принципы и понимание, что такое гемба, смогут помочь решить множество насущных вопросов для любого субъекта хозяйствования.

Что такое гемба в менеджменте

Понятие «гемба», как и общая философско-управленческая система кайдзен, пришло в современную бизнес-среду из Японии. Корпорации этой страны смогли продемонстрировать удивительные темпы роста и развития, особенно для послевоенной экономики.

Во многом это явление стало возможным из-за ряда инноваций, в первую очередь в области организации труда и управления всем предприятием. В 1986 году подобная философия, реализуемая на тот момент во многих японских корпорациях, была систематизирована и получила название «кайдзен».

Более подробно о системе кайдзен можно прочитать в отдельной статье, далее же будет рассматриваться отдельный элемент этой системы, именуемый «гемба».

Например, когда речь идет о каком-то важном событии, именно место его проведения называется гемба.

В контексте же ведения бизнеса и производства, гемба — это непосредственный участок, территория, цех или структурное подразделение, где создается конечный продукт для дальнейшего его использования.

Принципы использования гемба в менеджменте во многом могут показаться странными.

Так, согласно современным принципам организации труда по системе кайдзен, все важные решения относительно существующих проблем и их решений должны приниматься именно в гемба — то есть, на местах производства.

Это позволяет решить сразу множество насущных вопросов, важных для эффективного управления бизнесом и обеспечивает принципиально иной подход к организации труда и развитию компании в целом.

Для традиционной постсоветской и даже капиталистической западной системы взаимодействия на предприятии применение принципов гемба может показаться странным и даже нелогичным. Ведь директор должен принимать решения у себя в кабинете и совсем не обязан разбираться в особенностях труда на местах. Однако концепция кайдзен призывает решать вопросы именно там, где они возникают.

Необходимо понимать, особенно в контексте крупных корпораций, что гемба — это не какой-то конкретный зал для совещаний или специально оборудованное помещение для конференции. Это непосредственно место, где происходит предоставление конечного продукта потребителю и решение соответствующих вопросов. Таким образом, если вопрос на автопроизводстве связан с поломкой техники, гемба в этом случае будет непосредственно цех, где произошла поломка. А если вопрос заключается в переговорах с поставщиком, то гемба — это кабинет ответственного человека или непосредственно переговорная комната.

Принципы 5М в гемба — что это такое

Прежде, чем рассматривать непосредственное влияние гемба на ведение бизнеса, следует понять основные принципы задач менеджмента в этом месте. Так, любые вопросы в гемба должны учитывать следующие факторы, именуемые 5М:

1. Manpower – трудовые ресурсы, люди. Это — один из основных компонентов любого производства, который всегда должен подвергаться оценке и рассматриваться руководителями со всей внимательностью.
2. Machines – механизмы, средства производства. Руководитель всегда должен обращать внимание на используемые на предприятии средства производства, их эффективность, недостатки и достоинства.
3. Materials – материалы, сырье. Еще один важный аспект, который всегда присутствует в гемба — непосредственно сырье, из которого производится конечный товар. От него зависит так же много, как и от других факторов.
4. Methods – методы, технологии. Используемые на предприятии технологии, с помощью которых на средствах производства люди обрабатывают сырье имеют важнейшее значение для эффективного управления бизнесом.
5. Measurements – измерения, анализ, стандарты. Все действия, которые происходят в рамках рабочего процесса, должны иметь строгие критерии оценки и контроля, а сам анализ ведения деятельности должен проводиться на регулярной основе.

Именно на этих «5М» должно быть сосредоточено внимание ответственных лиц при разрешении возникающих в гемба вопросов. Так, для концепции бережливого производства, необходимо обеспечить наиболее эффективное использование каждой из этих составляющих гемба.

Что может дать использование гемба-менеджмента предприятию

Один из основных принципов гемба-кайдзен гласит, что все проблемы должны решаться в гемба. Но как это может помочь бизнесу и какие практические результаты принесет в будущем? Стандартный механизм решения в гемба выглядит следующим образом, он называется «пять золотых правил»:

1. При возникновении проблемы, идите в гемба. То есть — направляйтесь непосредственно на место возникновения какого-либо неблагоприятного явления.
2. Проверьте гембуцу. Гембуцу — это действующие и установленные стандарты, совокупность инструкций и необходимых для работы элементов окружения. В первую очередь — непосредственно средства производства. Именно на них должно быть сосредоточено внимание.
3. Примите временные контрмеры на месте. Необходимо провести все мероприятия для обеспечения безопасности и предотвращения негативных последствий произошедшего здесь и сейчас.
4. Найдите первопричину. Следует в обязательном порядке не ограничиваться анализом произошедшего и устранением прямых негативных последствий, но узнать точную причину случившегося.
5. Установите новые стандарты. Для того, чтобы проблема в гемба более не повторялась, следует адаптировать или улучшить стандарты — для этого следует узнать первопричину проблемы и принять меры по ее устранению и недопущению подобных случаев в будущем.

Работа в гемба строится исходя из возникновения проблем. Это порождает логичный вопрос о том, можно ли применять эти принципы в штатной обстановке. Но согласно философии кайдзен — проблемы есть всегда, и наглядные проблемы есть простое благо, потому что они видны и их можно решить. Но всегда есть и скрытые проблемы. Например, если сотрудники выполняют план, проблемой может являться лишь сам факт того, что план не перевыполняется — следует изучить возможность использовать производство более эффективно, чем это делается в текущий момент.

Но что в итоге получает бизнес от работы по таким принципам? Эффективная работа в гемба сама по себе помогает обеспечить:

• Непрерывное совершенствование. Постоянная работа над проблемами на местах позволяет увеличить производительность бизнеса и находить новые решения для улучшения качества труда.
• Взаимосвязь между отделами и сотрудниками. Так как проблема решается непосредственно на местах, теряются различные искажения, которые могут возникнуть из-за недопонимания при контактах в стандартной иерархической вертикальной и горизонтальной системе. Проблема делается наглядной и понятной.
• Повышение сплоченности коллектива. Прямое участие руководства в разрешении проблем на местах способствует повышению мотивации сотрудников, улучшению сплоченности коллектива и заинтересовывает в дальнейшем развитии и увеличению лояльности к бренду.

(26

Источник: https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/gemba-menedzhment-chto-eto-takoe.html

Азбука бережливого производства — гемба

В раздел Ресурсы выложена презентация «Азбука бережливого производства. Что такое гемба». В презентации рассказывается, почему важна гемба, как управление в гемба отличается от обычного подхода к управлению, рассказывается, что такое «утренний рынок» и для чего нужно «стоять в круге».Раздел Ресурсы доступен зарегистрированным пользователям.

Управление в гемба

Ниже, в тексте заметки приведен сопроводительный текст.

Кроме того, эта презентация в формате видео с моими ми выложена на Youtube.com и Rutube.ru.

Прошу вас давать свои замечания и пожелания, на сайтах youtube и rutube, прямо на странице видео, либо через форму Контакты на моем сайте, чтобы я смог учесть их в будущем.

Стенограмма сопроводительного текста

Слово «гемба», в переводе с японского — фактическое место, часто используется для обозначения цеха или любого другого места, где производится работа по созданию ценности.

Справа внизу вы видите, как это слово пишется по-японски.

Почему гемба важна?

Единственное место, где факты существуют в неискаженном виде — это гемба, место, где происходит действие.

Нельзя выяснить причину проблем или дефектов, не проанализировав все, что происходит на месте их возникновения.

Каков «обычный» подход к управлению?

В традиционном менеджменте решения принимаются в кабинетах менеджеров на основании собранных данных. В итоге:

• Вы не можете сами оценить ситуацию
• Факты могут быть зафиксированы неверно
• Те, кто собирают факты, могут их искажать (явно или ненамеренно), внося фактор субъективности
• Принятие решения затягивается настолько, сколько времени требуется для сбора фактов.

Как происходит управление в гемба?

Менеджер работает в гемба, или регулярно приходит в гемба, чтобы лично увидеть ситуацию и иметь возможность оценить факты без посредников. Принятие решения происходит значительно быстрее.

В последнее время вы видели, что руководители нашей страны очень часто любят бывать на предприятиях, чтобы лично удовтовериться в том, как происходят дела. И вы знаете, насколько быстрее принимаются решения после таких поездок.

Для решения возникающих в гемба проблем используется процедура «утреннего рынка». Это процедура анализа проблем при приеме-передаче смены:

• Во время «утреннего рынка» обсуждается список проблем предыдущей смены,
• разрабатываются варианты возможных решений,
• разрабатывается план реализации
• и определяются ответственные.

Чтобы научиться видеть и понимать проблемы в гемба, человек должен научиться наблюдать. Для этого японские гуру рекомендуют «стоять в круге»:

• В цеху мелом рисуется круг
• Менеджер встает в круг и наблюдает за тем, что происходит вокруг него
• Пока менеджер молча стоит в кругу, не имея возможности повлиять на окружающее, он обучается находить причины происходящего и влиять на них, а не на симптомы.

Лучшая книга об управлении в гемба — это книга Масааки Имаи «Гемба кайдзен», изданная Альпиной Бизнес Букс в 2010 году. Аудиоверсия этой книги издана также в 2008 году.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…

Источник: http://wkazarin.ru/2011/04/09/lean-abc-gemba/

Выход в гемба: как внедрить в компании японский подход к управлению бизнесом

Колонка о повышении эффективности бизнеса собственными силами

Катарина Андреева, директор по лин-технологиям Ак Барс Банка, в своей авторской колонке продолжает (ч. 1) рассказывать о внедрении бережливого производства в компании. О том, что такое «гемба», почему топ-менеджеры должны примерять на себя роль рядовых сотрудников и как найти потери в бизнес-процессах — об этом в новом материале.

Японский термин «гемба» в переводе означает «место, где происходят события». В контексте лин-менеджмента гемба приобрело более узкий смысл — место, где создается ценность для клиента, за которую платит потребитель.

Например, на предприятии Toyota гемба — это конвейерная линия, где производятся и собираются детали автомобиля, в сервисных компаниях — офис продаж, где специалист напрямую работает с клиентом. В то же время местом, где создается ценность для клиента, является и бэк-офис, который отвечает за администрирование и документарное сопровождение.

В практике менеджмента часто применяется «Айсберг Сидни Йошида» — исследование, иллюстрирующее ограниченное понимание топ-менеджментом реальных проблем компании. Так, высшее руководство видит только верхушку айсберга — 4% проблем, менеджерам среднего звена известно о 9%, низшее звено видит почти весь айсберг — 74% проблем. Эта статистика демонстрирует важность гемба-менеджмента.

Нельзя понять их причину, не проанализировав все, что происходит на месте их возникновения. Руководитель не должен быть оторван от реальности, а должен иногда спускаться «на землю» и видеть, чем дышит обычный сотрудник.

Согласно японской философии, руководитель — это человек, который несет ответственность за своих сотрудников, за то, в каких процессах и с какими инструментами он работает. Японцы убеждены, что руководитель находится в услужении у своих сотрудников.

Еще одно отличие восточной культуры от европейской — это то, что они ценят детали и продвижение к цели маленькими шагами.

Философия Кайдзен — это непрерывное, ежедневное совершенствование бизнеса, рабочих процессов, личных компетенций, это умение отвечать на вопрос «Как я могу стать еще лучше?».

«Синдром короны»

Проблема, с которой сталкивается топ-менеджер, — это «корона», которую он не может снять и оставить в своем кабинете. Важно понимать, что гемба — это не контрольная проверка и не аттестация сотрудников.

И тем более руководитель — это не «тайный» покупатель, который хочет найти слабые места у своих сотрудников и наказать. Посыл должен быть следующим: «Я хочу помочь вам разобраться с вашими проблемами, чтобы вам стало комфортнее, и это, в свою очередь, позитивно скажется на общении с клиентом».

Есть и другая проблема — как правило, менеджеры среднего звена боятся показать руководителю реальную картину происходящего.

Столкновение с действительностью, иногда не самой приятной, может спровоцировать увольнения сотрудников, но в 80% случаев виноваты не люди, а процессы, в которых они работают. Даже если уволить людей, но не изменить процессы, то все останется как прежде. С одной стороны, гемба — это хороший источник реальных знаний.

Другой вопрос, поймет ли руководитель, как распорядиться полученными знаниями, как системно подойти к вопросу совершенствования.

Пять правил

Есть пять золотых правил гемба:

1. Когда возникает проблема, идите в гемба (например, от клиентов поступило много жалоб и т. д.)
2. Изучите проблему на месте (наблюдайте за процессом в течение длительного промежутка времени)
3. Примите временные контрмеры на месте (успокойте разгневанного клиента)
4. Найдите первопричину (сложная процедура подачи жалоб и т. д.)
5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы (упростите процедуру принятия заявления от клиента и пр.)

Учимся находить потери

В любом бизнес-процессе есть потери. Одна из ключевых задач руководителя — видеть их и устранять. Японский предприниматель Тайити Оно сформулировал восемь видов потерь:

• перепроизводство — лишние копии документов, дублирование информации, ненужные отчеты;
• ожидание — ожидание тех, кто опоздал на совещание; длительное согласование документов;
• транспортировка — пересылка документов, перемещение оборудования, доставка корреспонденции;
• излишняя обработка — переупаковка продукта, повторное заполнение отчетов;
• запасы — хранение списанного оборудования, десятки открытых файлов на рабочем столе компьютера, незавершенные проекты;
• дефекты — утерянные документы, редактирование презентаций;
• излишние движения — длительный поиск необходимых документов;
• интеллект — использование высокопрофессионального специалиста для выполнения низкоквалифицированной работы.

В практике Toyota есть понятие «стоять в круге». В производственных помещениях на полу рисуются круги, куда встают менеджеры и наблюдают за процессом. При этом менеджер не вмешивается в процессы, а только оценивает и анализирует без посредников. Для более глубокого понимания проблемы необходимо вдумчиво задавать сотрудникам вопросы и выслушивать ответы.

Ориентиром могут стать следующие вопросы:

• Понимаете ли вы принципы мотивации в вашем подразделении?
• Как у вас с переработками?
• Какое было последнее обучение?
• В каких случаях вы не можете помочь клиенту?
• Случаются ли сбои в работе компьютерных программ?
• Как часто вам приходится делать работу, не требующую высокого уровня квалификации?

Согласно японской философии Кайдзен, руководитель должен ходить в гемба каждый день. Но, в силу нашей ментальности, это невыполнимая задача. В большинстве случаев достаточно ходить в гемба раз в месяц. В сервисных компаниях у руководителя есть возможность организовать погруженную гемба.

Руководитель может в прямом смысле встать на место сотрудника и попробовать выполнить его работу, чтобы максимально прочувствовать его рабочую рутину. Когда сотрудникам некомфортно, когда они несчастливые, какую эмоцию они могут передать клиенту? Поэтому ходите в гемба, улучшайте процессы и делайте ваших сотрудников счастливыми.

И, как следствие, будут счастливыми и ваши клиенты.

Лучшие книги по теме:

• Масааки Имаи. «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества»
• Генри Нив. «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга»
• Эдвардс Деминг. «Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами»
• Роберт Маурер. «Шаг за шагом к достижению цели: метод кайдзен»
• Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»

Бизнес

Источник: https://realnoevremya.ru/articles/141060-o-vazhnosti-gemba-menedzhmenta

Гемба. Что такое гемба

с японского, буквально, – «реальное место». В концепции Лин этот термин стал использоваться для обозначения  места, где непосредственно производится работа, или еще более точно – место, где создается ценность для потребителя.

Для чего нужна Гемба?

Цель Лин Шесть Сигм – улучшение рабочих процессов для повышения эффективности предприятия. Гемба играет очень важную роль в достижении этой задачи.

Итак, что же представляет собой поход в Гембу? Как мы уже поняли из определения – это выход на участок, где происходит, говоря языком ЛШС, создание ценности для клиента. Гемба ставит перед собой задачу увидеть процесс таким, какой он есть в действительности, для того чтобы затем привнести необходимые улучшения. Важно понять, что невозможно улучшить процесс, не покидая своего офиса!

Гемба является краеугольным камнем японской философии управления, и несет в себе массу различных аспектов применения. Но мы постараемся сосредоточиться на моментах связанных непосредственно с реализацией проектов Лин Шесть Сигм.

Планирование Гембы

Просто выйти на рабочий участок и сходить в Гембу – это две разные вещи. Чтобы Гемба получилась результативной к ней нужно тщательно подготовиться.

Куда идем?

Вначале нужно определиться с маршрутом. Для этого используются карты создания ценности или блок-схемы, которые составляются командой в рамках проекта.

Эта работа выполняется, даже если на тот момент уже имеются документы подобного рода, так как далеко не всегда официально принятая схема будет совпадать с тем, как текущий процесс опишет команда.

В зависимости от проектов маршруты могут получиться разной степени сложности. Например, на крупных предприятиях ремонт оборудования – это комплексный процесс, в который вовлечено несколько рабочих групп.

Оператор создает рабочую заявку, специалист по диагностике дает рекомендацию, плановик составляет перечень необходимых ресурсов и уведомляет отдел материально-технического снабжения, затем исходя их наличия ресурсов работа попадает в график, слесаря демонтируют оборудование и доставляют его в ремонтных цех, где ремонтники осуществляют ремонт оборудования. Если проектом поставлена задача сократить продолжительность ремонта с момента подачи заявки до ввода оборудования в эксплуатацию, то все эти этапы должны стать объектами Гембы, поскольку потери могут возникать на любых шагах вышеуказанного процесса. Необходимо будет решить, как отслеживать интересующий вас процесс. В данном примере лучше всего взять заявку (в некоторых случаях целесообразно взять несколько заявок) и проследить, что с ней происходит. Если цель проекта сократить время ремонта оборудования в цеху и/улучшить качество ремонта, тогда внимание, естественно, ограничивается операциями внутри цеха. Другими словами, какова задача – таков и маршрут Гембы. Понятно, что в первом случае нагрузка на команду проекта будет крайне высокой, поэтому еще изначально при определении объема проекта необходимо учитывать подобные аспекты.

• В каждом отдельном случае вам придется решать, как физически реализовывать Гембу для получения максимально четкой картины интересующего вас процесса.
• Что ищем?
• Здесь перед нами стоит задача напоминающая игру-головоломку «найди десять отличий».
• Чаще всего процесс «существует» в четырех вариантах:

• Как он видится персоналом
• Как он видится руководством
• Как он задокументирован в инструкциях и различных положениях
• Каков он в реальности

Опыт проведения проектов Лин Шесть Сигм показывает, что эти четыре варианта очень редко совпадают. Поэтому Гебма должна помочь установить истинное положение вещей. Уже потом вы будете решать что менять — процесс или документы.

Во всех рабочих процессах имеются потери, такие как ожидание, дефекты, лишние перемещения и т.д. (8 видов потерь), в данном случае исследователи стремятся найти эти потери в конкретном процессе. Необходимо запомнить, что Гемба – это самое лучшее место, где потери можно распознать.

Приступая к реализации проектов ЛШС, команда зачастую сталкивается с такой проблемой, как отсутствие или недостаток достоверных данных о процессе, поскольку необходимые нам данные либо не собираются вовсе, либо собираются в неполном объеме. Поэтому команда должна восполнить этот пробел.

Ну а лучший способ получить достоверные данные — сходить в Гембу. В некоторых случаях понадобятся такие простые инструменты как секундомер и рулетка, ну и, конечно, без блокнота и ручки не обойтись.

Иногда ставится задача не собирать данные, а проверить, как эти данные попадают в определенную систему (кто их вносит, как вносит, по каким правилам, как часто и т.п.).Ориентация на данные – это один из важнейших аспектов Лин Шесть Сигм.

Данные помогают нам понять текущее состояние процесса, а после внесения изменений данные позволяют нам увидеть привели ли наши действия к реальным улучшениям. Так что сбору данных следует уделить должное внимание.

Подход к проведению Гембы

В большинстве случаев вам нужно будет разговаривать с персоналом задействованном на участке, на котором проводится Гемба. Определенные моменты вообще невозможно увидеть, если только их вам не покажет и не объяснит исполнитель. Но даже если интересующий вас процесс может быть оценен визуально, у вас все равно не получиться остаться незамеченным.

Разное

• Количество походов в Гембу и конкретная задача Гембы определяются непосредственными нуждами проекта.
• В начальной фазе проекта можно провести «ознакомительную» Гембу, для того чтобы задать тон работе команды. Это особенно важно в тех случаях, когда в команде есть сотрудники, которые плохо знакомы с объектами исследования.
• В ходе проекта часто возникают моменты, которые требуют проверки, и тогда проводятся Гемба направленная непосредственно на решение конкретной задачи.
• Когда процесс состоит из нескольких крупных шагов, иногда возникает необходимость разбить Гембу на соответствующее количество отдельных участков и проходить каждый участок в разное время. Однако при таком подходе нужно осознавать, что есть вероятность упустить проблемы находящиеся на «стыках». Чтобы избежать такого рода упущений, лучше проходить Гембу с «нахлестом», т.е. захватывать моменты перехода с одного крупного шага на другой.
• Гемба – это целенаправленное изучение рабочего процесса с четко поставленными задачами и установленными рамками, но если во время Гембы будут отмечены какие-либо моменты выходящее за рамки проекта — не стоит их отбрасывать, возможно, вы захотите расширить существующий проект, либо благодаря этим находкам сформируется задача для нового проекта.

Обратите внимание на программу тренинга Основы бережливого производства

Статьи по теме «Бережливое производство»:

(1

Источник: https://www.training-partner.ru/staty/gemba-chto-takoe-gemba.html

Все руководители Сбербанка ходят на гемба

ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников.

О деталях внедрения этого проекта в Сбербанке рассказывает Юлия АЙЗУП, управляющий директор — директор департамента реализации ПСС и банковских процессов.

НБЖ: Расскажите, пожалуйста, что лежит в основе концепции ПСС. Учитывался ли какой-либо опыт при ее создании? Что в ПСС новаторского?

Ю.

АЙЗУП: Производственная система Сбербанка (ПСС) — это система, построенная на принципах и инструментах концепции «бережливого производства». Производственная система Сбербанка, основанная на технологии продуманного и бережливого производства, внедряется уже два года. ПСС — это инструмент. А любой инструмент нужно адаптировать в конкретных условиях.

Невозможно взять то, что сделано на Toyota (например, принцип автономиза-ции (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта), и внедрить в Сбербанке. Мы много ездили, смотрели опыт различных компаний, которые добились существенного успеха при внедрении этой системы.

В результате мы постарались максимально отобрать все то лучшее, что видели, и имп-лементировать это в Сбербанке.

НБЖ: Что самое сложное в данном проекте?

Ю.

АЙЗУП: С нашей точки зрения, самое сложное во всех этих преобразованиях — это формирование новой корпоративной культуры, где каждый сотрудник стремится к совершенствованию, заинтересован в результатах своей работы, думает, что можно улучшить, и предлагает свои идеи. Кстати, штатная численность у нас почти 240 тыс. человек. Мы представлены во всех уголках России. Поэтому идеологическая составляющая этого проекта чрезвычайно серьезна. За один месяц и даже год невозможно поменять корпоративную культуру организации.

НБЖ: Почему был выбран опыт именно Toyota Production System?

Ю.

АЙЗУП: Уникальная по эффективности организация производства японских фирм является основным секретом их успеха на мировых рынках. Бережливое производство, начало которому было положено на фирме Toyota, явилось основным козырем многих японских фирм в конкурентной борьбе. Оно основано на менталитете Кайдзен (настрое на непрерывное улучшение) и, казалось бы, очевидных вещах: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций.

Однако при очень серьезном к ним отношении эти простые вещи и принципы, составляющие основу бережливого производства, оказались столь эффективными, что позволили японским фирмам быстро обойти американские компании в конкурентной борьбе.

Применяя инструменты бережливого производства, вы можете сделать больше с меньшими затратами, то есть используя меньше ресурсов, времени, запасов, пространства, труда и денег.

НБЖ: С чего начинается внедрение ПСС и как это происходит по факту?

Ю.

АЙЗУП: Внедрение ПСС начинается с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играет обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводят квалифицированные тренеры корпоративного университета Сбербанка России. После обучения в подразделении формируется команда сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации.

Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.

НБЖ: В рамках ПСС запущен проект «Биржа идей» клиента. Что представляет собой данный проект, каковы его цели? Каких результатов вы от него ожидаете?

Ю.

Если она эффективна и способна принести банку какой-то экономический результат, человек получает деньги, а в банке внедряется данная инновация.

На сегодняшний день у нас в системе зарегистрирована почти половина сотрудников, около 7% инноваций мы внедрили за прошлый год. Кстати, мировая практика показывает, что хороший результат — это примерно 5% внедрений. Привнесенные улучшения и изменения в 2010 году позволили сэкономить банку миллиард рублей.

В прошлом году была придумана идея светофора. Сегодня у нас на сайте есть три кнопки: зеленая, желтая, красная. Зеленая означает — подать идею, желтая — обсудить на форуме, красная — пожаловаться, поскольку жалобы тоже несут достаточно ценную информацию.

НБЖ: Насколько дорогостоящий проект — ПСС?

Ю.

АЙЗУП: Реализация ПСС, безусловно, требует затрат — например, на внедрение некоторых оптимизационных решений в офисах или организации системы постоянных улучшений. Стоит тем не менее обратить внимание, что основной эффект получается за счет экономии средств и оптимизации деятельности, а не создания и внедрения новых высокотехнологичных решений.

При этом эффект от внедрения ПСС превосходит даже большие затраты минимум в 5–10 раз.

НБЖ: Каковы критерии эффективности ПСС?

Ю.

АЙЗУП: Как показывает практика, внедрение этой системы позволяет на 20-30% повысить производительность труда. И это не предел. В 2011 году мы видим потенциал дальнейшего роста производительности труда без увеличения штатной численности. По итогам внедрения ПСС среднее время ожидания в очереди в розничной сети сократилось. Высвобожденные трудовые ресурсы были переквалифицированы, в офисах появились консультанты и клиентские менеджеры.

Продажи ключевых банковских продуктов розничного блока выросли в три раза, в малом бизнесе — в два с половиной раза. Даже возьмем такой элементарный пример, как экономия бумаги.

НБЖ: В чем философия ПСС?

Ю.

АЙЗУП: В основу ПСС положена философия постоянного совершенствования. Принципиально важный момент заключается в том, что ПСС — это не только набор инструментов и лучших практик, это новая философия мышления сотрудников, направленная на постоянное развитие.

Главное в нашей системе — это осознанная интеграция философии в повседневную деятельность каждого подразделения каждым сотрудником. Идеологическая составляющая этого проекта — ключевой критерий успеха.

Еще очень важный критерий успеха внедрения этой системы — в том, что руководитель любого уровня не должен быть оторван от реальности, он обязан понимать, что происходит «на земле». Ни одна стратегия не будет успешной, если не понимать, как она работает в жизни.

У нас есть понятие «гемба». Все мы ходим на гемба (начиная от уровня президента банка Германа Грефа) и видим реальные процессы в жизни. Каждый руководитель самого высокого уровня обязан досконально понимать, как построена система внизу, как движется наш конвейер. Досконально не разобравшись в этом, невозможно что-либо перестраивать, поскольку существует опасность все разрушить и поломать.

НБЖ: Насколько руководители склонны меняться, ведь изменить идеологию — это не так просто?

Ю.

АЙЗУП: Система будет работать, если в нее вовлечены руководители разных уровней, разделяющие нашу философию. Поэтому мы тратим очень много сил на то, чтобы это произошло. А возможно это лишь при том условии, что они увидят эффект и реальную отдачу от системы, поймут, что она облегчает жизнь им и их подчиненным и способствует улучшению показателей их бизнеса.

2011 год объявлен в банке годом руководителей ВСП (внутренних структурных подразделений), это те самые заведующие ВСП. Сейчас руководители ВСП позиционируются как серьезное управленческое звено.

НБЖ: Какие изменения за последний год произошли в ПСС, произошел ли переход от локального применения в розничном бизнесе в другие области -например, в ИТ, бухгалтерию?

Ю.

АЙЗУП: Реализовывать данный проект мы начали с розничной сети продаж — офисов по обслуживанию физических лиц. Получив положительный результат от внедрения, мы экстраполировали это на всю систему. На сегодняшний день у нас порядка 8 тыс. крупных офисов охвачены производственной системой. Внедрение ПСС показало свою эффективность, и мы в прошлом году развернули ее и на подразделения, работающие с малым бизнесом. В ИТ и бухгалтерии у нас также в 2010 году шли полномасштабные проекты, организованные полностью при нашей поддержке.

Подчеркну, что все подразделения, где работает ПСС, показали повышение производительности труда.

Например, насколько консервативна бухгалтерия — и то, сработав очень креативно по данному направлению и оптимизировав достаточно большое количество процессов, мы с коллегами получили повышение производительности труда на 20-30%.

Кстати, цифра 20-30% повышения производительности труда при грамотном внедрении производственной системы актуальна почти для всех подразделений.

НБЖ: Что представляют собой ЛИН-лаборатории в системе Сбербанка?

Ю.

АЙЗУП: ЛИН-лаборатория — это локальный исследовательский центр в системе Сбербанка, своеобразный эталон качества. Работа ведется по четырем основным направлениям: изменение технологических процессов, улучшение использования пространства, повышение эффективности использования операционного времени, совершенствование системы мотивации сотрудников.

Например, мы в структуре розничной сети в Москве открываем ЛИН-ла-бораторию. Это офис, где происходит обучение сотрудников, одновременно вносятся изменения в организацию работы, в структуру пространства и т.д.

Инновации, которые поступают от сотрудников банка, тестируются в этой ЛИН-лаборатории.

После апробации мы даем заключение, работает ли данная инновация, какие риски несет, можно ли ее масштабировать по всей стране или нет.

Если ЛИН-лаборатория имеет статус «платина», это соответствует высшему критерию качества, которого мы требуем от точки продаж. Такая ЛИН-лаборатория полностью соответствует требованиям, которые мы выдвигаем в ПСС.

Бывают случаи, когда структура не проходит аттестацию и мы лишаем ее статуса ЛИН-лаборатории со всеми вытекающими последствиями для точки продаж и для ее руководителя вплоть до кадровых перемещений.

В системе Сбербанка быть ЛИН-лабораторией очень почетно, это серьезная заявка о себе. Руководителей ЛИН-лабораторий регулярно собирают, они в кадровом резерве банка, а это означает, что есть серьезный потенциал для кадрового роста.

НБЖ: Данный проект рассчитан на какие-то временные рамки или он бессрочный?

Ю.

АЙЗУП: Сначала этот проект внедряется, после этого приходит в стадию «кайдзен» — это постоянные, непрерывные, ежедневные улучшения силами своих сотрудников. У проекта есть активная фаза, когда он разворачивается, — в ней мы сейчас и находимся. Когда через некоторый промежуток времени мы закончим активную фазу, то перейдем в фазу каждодневных улучшений.

Поэтому смело можно говорить, что проект бессрочный.

Источник: https://www.klerk.ru/bank/articles/229884/

«Золотые правила» менеджмента гемба

«Золотые правила» менеджмента гемба

Большинство менеджеров в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Многие руководители соприкасаются с реальностью, только когда готовят ежедневные, еженедельные или даже ежемесячные отчеты и участвуют в совещаниях.

Пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее – первый шаг к результативному управлению производственным объектом. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба:

1. Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба.

2. Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).

3. Примите временные контрмеры на месте.

4. Найдите первопричину.

5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Следующая глава

3.3. Золотые правила Мотивация является ключом к поведению человека. Не только внешняя среда и ситуация определяют состояние личности, но и ее внутренние причины. Вот несколько правил, которые помогут в управлении мотивацией. Первое правило: положительное подкрепление

Золотые PR-правила– коротко о главном в книге «Суперконсалтинг»
PR-правило 1: Специфика отрасли, в которой работаете вы – не причина, чтобы не знать PR-специфику других областей деятельности и классические PR-заповеди.PR-правило 2: Составьте грамотный и прозрачный регламент

Золотые правила успеха
Самые невероятные поступки мы совершаем в детстве: забираемся на высокие деревья, прыгаем в воду с обрыва, ввязываемся во всевозможные авантюры, при этом особо не думая, как достичь желаемого, а просто видим цель и достигаем ее любыми способами.

Стили менеджмента и неправильного менеджмента
Разница между грамотными менеджерами и неправильными менеджерами в том, что последние не владеют некоторыми обязательными для управленца ролями, они не способны их исполнять вовсе. В таблице, представленной ниже, мы можем

Прогуливаясь по гемба потребителя
На этот раз начало всему положила загадочная лампочка проверки двигателя, засветившаяся на панели приборов и заставившая Боба отправиться в автосервис. Вариантов было несколько: обратиться к дилеру, торгующему новыми машинами,

Прогуливаясь по гемба поставщика
В примере с ремонтом автомашины Боба Скотта этот процесс начался с того, что диспетчер автосервиса ответил на звонок Боба, узнал о его проблеме, оценил возможный объем работ и назвал примерную цену. Затем Боб позвонил еще раз, и ему

1.1.3. Основные этапы залоговой экспертизы. Золотые правила залоговика На столе против стула № 4 чашка с жидкостью, похожей на чай, полная. Блюдце с вареньем… Рюмка, на дне которой темно-красная жидкость, – по-видимому, вино…
Братья Вайнеры. Эра Милосердия
На рис. 1.3

Глава 2
Правила, которые меняют правила
Все, что популярно, – негодно Я не могу дать вам точную формулу успеха, зато могу назвать формулу фиаско: постоянно старайтесь угодить всем и каждому.
Герберт Байярд Суоп, американский журналист и редактор, первый лауреат

Дом гемба
С точки зрения управления ресурсами в гемба ежедневно идут два главных действия, а именно: обслуживание и кайдзен. Первое действие касается выполнения требований существующих стандартов и поддержания статус-кво, а второе – улучшения этих стандартов. Менеджеры

Сначала идите в гемба
В обязанности менеджмента входят наем и обучение сотрудников, установление стандартов для их работы, проектирования продукции и прохождения процессов. Менеджмент определяет условия в гемба и, что бы ни случилось, должен реагировать соответственно.

Менеджмент качества в гемба
Гемба решает проблемы качества несколько по-иному, чем восходящий менеджмент, который требует применения сложных инструментов, таких как анализ конструкции, планирование экспериментов, анализ ценности, функционально-стоимостной анализ, а

Сокращение затрат в гемба
В данном контексте под словом «затраты» подразумевается не «сокращение затрат», а «управление затратами», которое регулирует процессы разработки, производства и продажи продукции или услуг хорошего качества, сохраняя при этом стремление к

То, чем надо управлять в гемба
В целом аспекты деятельности, которыми надо управлять в гемба, включают в себя следующее:• производительность;• уменьшение затрат, включая снижение косу;• безопасность;• подготовку

Семинары по гемба кайдзен
Вот уже 27 лет Kaizen Institute обучает гемба кайдзен самые разные организации по всему миру. Формат и продолжительность семинаров по кайдзен позволяют удовлетворять потребности самых разных клиентов. Чтобы такой семинар принес плоды, необходимо

Источник: https://econ.wikireading.ru/62706

Золотые правила менеджмента гемба

Проблема разрешения проблем заключается в том, чтобы найти того, кто ее разрешит» (Закон Ван Херпена)

Японцы используют слово гемба в своей повседневной речи. Когда в январе 1995 года в Кобе произошло землетрясение, телевизионные репортеры, работающие на месте событий, говорили о себе, как о «делающих репортаж из гемба»; на заднем плане можно было видеть языки пламени или разрушенные автодороги, приподнятые над землей.

В бизнесе действия, создающие добавочную стоимость и удовлетворяющие клиента, происходят в гемба. Весь бизнес занимается тремя видами деятельности, непосредственно связанными с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа. Без этих видов деятельности компания не может существовать.

Однако в более узком смысле гемба означает место, где формируется продукция или предоставляются услуги. Я буду использовать это слово в этом более узком смысле, поскольку эти места были одними из мест, наиболее игнорируемыми руководством.

Менеджеры смотрят на рабочее место как на средство для извлечения дохода, и они уделяют гораздо больше внимания таким секторам, как финансовый менеджмент, маркетинг и продажи, а также развитию продукта.

Когда руководство концентрируется на гемба или на рабочих местах, оно открывает для себя возможности сделать компанию более прибыльной и успешной.

Во многих секторах сферы услуг гемба — это место, где клиенты соприкасаются с предлагаемыми услугами.

Например, в гостиничном бизнесе гемба — повсюду: в фойе, в ресторане, комнатах для гостей, на стойке регистрации и обслуживания гостей, а также в комнате консьержки.

В банках кассиры работают в гемба, также как и служащие работают за своими столами в офисах, а телефонные операторы сидят перед телефонными коммутаторами. Таким образом, гемба включает в себя множество офисных и административных функций.

Большинство подразделений в таких сервисных компаниях имеют внутренних клиентов, с которыми они ведут деятельность между подразделениями, что также требует гемба. Телефонный звонок генеральному менеджеру, менеджеру по производству или менеджеру по качеству на японском заводе все равно, что получить ответ помощника менеджера, который скажет, что «Он вышел в гемба».

Некоторые менеджеры даже гордятся тем, что у них мало контактов с гемба! Если бы они осознали, что действия по удовлетворению клиента, дающие добавочную стоимость, совершаются в гемба, они должны были изменить свое восприятие гемба и расценивать ее как одно из самых важных мест в компании, они должны были бы понять, что их работа должна заключаться в поддержке гемба, а не критиковать ее за допущенные ошибки.

Несмотря на все «прелести» перевода и злоупотребление «гембой» основная идея понятна и верна — чтобы эффективно управлять продажами нужно идти в поля. К примеру, мы не могли создать call-центр, работающий так как нам хотелось бы, пока несколько топ-менеджеров не потратили целый день каждый, отвечая на телефонные звонки потенциальных клиентов!

В конечном счете, руководство отвечает за найм и обучение служащих гемба, а также за обеспечение условий работы в гемба.

Когда дела идут плохо, менеджмент должен сказать: Где дела идут плохо? Предоставляем ли мы достаточно обучения? Адекватны ли стандарты? Как можем «мы» (имея в виду менеджмент) улучшить дело так, чтобы ребята лучше делали свою работу? Гемба как окно, через которое мы смотрим на качество менеджмента. Когда я вхожу в вестибюль какой-либо гостиницы, банка или предприятия, я могу увидеть перед собой качество менеджмента.

Доцент Такеши Кавасе в университете Кейо (Takeshi Kawase of Keio University) так написал в 1995 году в статье «Решая проблемы индустриальной инженерии» (опубликованной на японском языке в Никкан Когио Симбун -Nikkan Kogyo Shinbun- в 1995 году): «Люди в компании могут быть разделены на две группы: те, кто зарабатывает деньги, и те, кто — нет.

Деньги для компании зарабатывают только те люди, кто находится на передовой, кто разрабатывает, производит и продает продукцию. Идеальная компания должна иметь только одного человека, кто не зарабатывает деньги, а именно – президента, оставляя остальных в состоянии непосредственного участия в деятельности по извлечению прибыли.

Люди, не зарабатывающие деньги, это те, кто сидит выше тех, кто их зарабатывает – все служащие, называемые начальники, руководитель или менеджер, включая президента и весь руководящий состав, службу кадров, финансов, рекламу, качество и организацию промышленного производства.

Проблема заключается в том, что те, кто не зарабатывает денег, часто думают, что они знают больше и имеют лучшую квалификацию, чем те, кто зарабатывает деньги, потому что они лучше образованы. Часто они делают работу для тех, кто зарабатывает деньги, гораздо более трудной.

Кто не зарабатывает деньги, могут думать: «Без нас они не проживут», в то время как они должны были думать: «Чем мы можем помочь, чтобы они без нас делали свою работу лучше?» Если мы называем клиента королем, мы должны называть людей гемба Буддой».

• Поддержание тесного контакта и понимание гемба является первым шагом на пути эффективного управления рабочей площадкой. Отсюда – пять золотых правил управления гемба:
• 1) Когда возникает проблема (ненормальное положение), прежде всего, идите в гемба.
• 2) Проверяйте гембутсу (gembutsu) – связанное с этим оборудование.
• 3) Принимайте контрмеры на месте.
• 4) Ищите коренную причину.
• 5) Стандартизируйте, чтобы избежать повторения.
• В этой статье я коснусь первого пункта золотых правил.

Руководство несет ответственность за найм и обучение работников, установление стандартов для их работы, а также проектирование продукции, технологических процессов. Таким образом, менеджмент определяет условия в гемба, и что бы там ни случилось, это отразится на менеджменте.

Менеджеры должны знать условия на предприятии; отсюда аксиома: «Прежде всего, идите в гемба». В качестве рутинного действия менеджеры и руководители должны немедленно пойти на площадку, встать на месте и в течение пяти минут внимательно изучать, что происходит. За пять минут можно узнать многое.

Выработав привычку идти в гемба, менеджер с легкостью узнает ненормальность, когда она происходит, и обращается к таким проблемам. Когда вы в гемба, то, что вы видите, является реальными данными.

Когда вы внимательно изучаете то, что произошло, есть шанс того, что проблема будет решена на месте, и никакой доклад не понадобится.

Большинство менеджеров предпочитает свой рабочий стол в качестве своего рабочего места, они хотят дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Большинство менеджеров соприкасаются с действительностью только во время своих ежедневных, еженедельных или даже ежемесячных докладов или иных совещаний.

Кристианто Джахджа (Kristianto Jahja), консультант по кайзен, работавший на совместном предприятии в Индонезии, образованном группой Астра (Astra group) и автомобильной компанией Тойота (Toyota Motor Company), вспоминает свой первый визит на завод компании Тойота в Японии с целью обучения. В первый день наставник, назначенный опекать его, отвел его в заводской угол, начертил мелом на полу небольшой круг и сказал ему, чтобы он находился внутри круга все утро и наблюдал за всем происходящим.

Так Кристианто смотрел и смотрел. Полчаса, час, . . время шло, ему стало скучно, потому что наблюдал за повторяющейся рутинной работой.

Он хочет показать свою власть? Что это за обучение?» До того, как он устал окончательно, наставник вернулся и повел его в комнату для проведения совещаний.

Там Кристианто попросили описать то, что он видел, ему задавались вопросы типа «Что Вы там видели?» и «Что Вы думаете об этом процессе?» Когда Кристианто не мог ответить на большинство из этих вопросов, он осознал, что в своих наблюдениях он пропустил много жизненно важных вещей.

Наставник терпеливо объяснил Кристианто те пункты, на которые он не смог ответить, используя чертежи и схемы на листе бумаги, тогда он смог объяснить технологический процесс более ясно и точно. В это время Кристианто осознал глубокое понимание технологического процесса своим наставником и свое невежество.

Медленно, но верно урок, данный ему наставником, стал ясным: гемба является источником всей информации. Тогда его наставник сказал, что для того, чтобы называться человеком Тойоты, нужно любить гемба, и каждый служащий Тойоты верит в то, что гемба является наиболее важным местом в компании.

Кристианто говорит: «Конечно, это было лучшее обучение, которое я когда-либо получал, это действительно помогло мне стать человеком гемба, и такое рассуждение с позиций гемба оказывало на меня влияние на протяжении всей моей карьеры.

Даже теперь, каждый раз, когда я вижу проблему, мой ум громко и ясно кричит: «Иди сначала в гемба и посмотри!». В японской гемба это является общим методом обучения. Таичи Оно (Taichi Ohno) прославился тем, что разработал систему промышленного производства компании Тойота.

Когда Оно замечает руководителя, не имеющего контактов с реальностями гемба, ему хочется взять его на предприятие, нарисовать круг и заставить руководителя стоять в нем до тех пор, пока не наберется ума. Оно обязывал руководителей также посещать гемба. Он говорил: «Идите в гемба каждый день.

И когда вы идете, не изнашивайте подошвы понапрасну. Вы должны вернуть по меньшей мере с одной идеей для кайзен».

Многие японские компании ввели так называемых «проживающих инженеров».

Это инженеры, которые были перемещены в гемба с тем, чтобы они могли быстро ответить на технические вопросы, задаваемые людьми гемба, или произвести технические изменения без волокиты.

Инженерный отдел, находивший ранее в головном офисе компании в башне из слоновой кости, зачастую переводится на производственную площадку предприятия. Менеджеры должны поощряться часто выходить в гемба.

Также на сайте:

Снова о гемба

Золотые правила менеджмента гемба

Источник: https://www.quality.eup.ru/MATERIALY7/kaizen4.htm