Грейдовая система оплаты труда — что это такое, примеры, порядок внедрения

Я пока не встречала компании, в которой сотрудники бы сказали, что у них всё хорошо с окладами. И дело не в том, маленькие они или большие. А в том, насколько они справедливые.

Ведь неудовлетворённость несправедливостью оплаты по отношению к коллегам обычно выше, чем размером оплаты труда. Грейдовая система оплаты труда даёт возможность гармонизировать оклады, привести их в соответствии с  ценностями должности.

Часто перестраиваются премиальные системы при несбалансированной системе окладов и премирование превращается в «латание» дыр в системе окладов. Давайте этому дадим премию — у него маленький оклад, а этому не дадим — у него и так оклад большой. А результате  премии теряют своё целевое назначение: поощрение за  результативность.

Перекосы в системе оплаты труда

В моей практике были 2 похожих проекта, которые выполнялись фактически в один период. Расстояние между заводами полторы тысячи километров, численность отличается в 2,5 раза, но похожие проблемы и похожие решения. В обоих случаях разработкой системы оплаты труда я начала заниматься после реализации проекта по разработке стратегии.

После того, как были определены цели на трёхлетнюю перспективу, было принято решение об использовании разработанных целевых показателей в системе оплаты труда. Основная цель новой системы оплаты: обеспечить достижение стратегических целей.

Изначально я предложила разработать только переменную часть оплаты труда. Но диагностика показала очень большие перекосы в системе должностных окладов.  Оклады для должностей с одинаковой ценностью для организации, отличались до 4-х раз. Не на 20 или 40%, а в 4 раза. О какой справедливости может  идти речь?

Зависимость окладов от ценности должности (около 60 должностей)

Можно увидеть на графиках на горизонтальной шкале — оценка должности, на вертикальной — размер оклада. Синие ромбики — это фактический размер  окладов, а красные квадраты —  новые  гармонизированные оклады. Как они были получены, описано дальше.

Зависимость окладов от ценности должности (около 156 должностей)

Оклад должен выплачиваться  сотруднику за его способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи в рамках должности на требуемом уровне. Поэтому было принято решение о пересмотре окладов.

Как быстро разработать грейды

Когда читала про грейдирование в первоисточниках, то встречала примеры, которые пугали своей трудоёмкостью. На заводе численностью 600 человек несколько консультантов оценивали должности в течение полугода, изучая должностные инструкции.

Какой же ценник за такую работу получится? Во-первых это получается  дорого, а во-вторых, не встречала я на заводах описание функционала в должностных инструкциях, чтобы они были полными и отвечали действительности. Сложно по ним оценивать должности.

Значит сначала надо пересмотреть все должностные инструкции, а это опять время и деньги.

Я предлагаю такой подход в работе с клиентами, который обеспечивает принятие и понимание персоналом, небольшие затраты ресурсов (время и деньги), а кроме того снижает сопротивление внедрению. В процесс разработки обязательно вовлекаю руководителей подразделений и высшее руководство.

Была найдена возможность разработать оклады в условиях ограниченного времени. Мы потратили всего одну неделю. При этом были выполнены  все основные этапы работ по  методу Хея:

1. Выбор факторов, описание факторов по уровням.
2. Разработка балльно-факторной шкалы.
3. Проведение оценки должностей/рабочих мест.
4. Построение фактической структуры зарплат.
5. Коррекция величины зарплаты (постоянной части).
6. Грейдирование и проектирование новой структуры зарплат.

Для разработки должностных окладов были собраны эксперты в составе 10-12 человек, которые работали в режиме групповой работы 3 раза в неделю по 4 часа.

Эксперты — сотрудники, которые сейчас занимают руководящие должности, практически начинали бизнес с «нуля» и хорошо его знают.

Согласитесь, что есть разница между полугодием и одной неделей. Возможно, что где-то мы не достигли абсолютной точности. Но должности относительно друг друга  были оценены объективно.

Пошаговая инструкция по разработке окладов

Для организации эффективной работы необходимо подготовить оценочные формы и описание возможных факторов, по которым оцениваются должности. Всегда проще использовать чей-то опыт, а не изобретать самому.

Обсуждение и выбор факторов, по которым оценивается должность

В первую очередь нужно определиться с факторами, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса. Для оценки всех должностей в организации применяется единый набор факторов. Чтобы отобрать факторы, нужно задать вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании?»

Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях ком­пании и приемлемы для всех заинтересованных сторон. Если деятельность организации или ее стратегия коренным образом меняются, используемые факторы должны быть пересмотрены.

Обсуждается 9-10 факторов, но чаще эксперты останавливаются на использовании факторов, предложенных автором метода Эдвардом Хеем: необходимые знания и опыт, решение задач (проблем), уровень ответственности.

Определение веса каждого фактора

Мы должны рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени важности, значимости для компании и придать им вес. Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются топ-менеджерами компании. Общий вес всех факторов — 100%. Существует некоторая закономерность в зависимости от специфики деятельности организации:

• торговые компании больший вес придают фактору ответственности,
• производственные предприятия — техническим/профессиональным знаниям,
• компании, занятые в сфере услуг — профессиональным зна­ниям и навыкам взаимодействия.

Разработка балльно-факторной шкалы

В данном варианте используем одинаковое количество уровней, по каждому фактору  — пять. Балльная  шкала может быть выбрана на усмотрение команды: 100, 500, 1000 баллов.

Таблица. Балльно-факторная шкала

Описание каждого фактора по уровням

Каждый фактор описывается по уровням. Уровней может быть от 4 до 6. Приведу пример описания одного фактора — навыки.

Таблица. Описание фактора «навыки»

Все предыдущие таблицы  были подготовительными. Оценочная форма состоит из списка должностей с необходимыми колонками.

Таблица. Форма для оценки должностей

Порядок проведения оценки должностей

1. У каждого эксперта перед глазами находится описание факторов и балльно-факторная шкала. Для оценки сначала выбирается одна категория персонала (руководство, служащие….), обсуждается одна должность и оценивается по одному фактору.

   После обсуждения утверждается решение группы, выставляется в бланк соответствующее значение этого фактора в баллах.

2. Обсуждение переходит к следующей должности и оценивается по этому же фактору.

   Когда по одному фактору обсуждается последовательно несколько должностей, есть возможность сравнить их между собой и вынести более обоснованную оценку.

3. Далее выбранная категория персонала оценивается по оставшимся факторам.

4. Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки ценности должности.
5. Так прорабатываются все должности. Суммарное количество баллов умножается на переводной коэффициент, получается должностной оклад. Переводной коэффициент находится подбором.

   Чем выше оценка должности, тем выше коэффициент. Для того, чтобы была вилка в должностных окладах, коэффициент тоже выставляется с диапазоном в 40% .

Управленческие решения по гармонизации окладов

Должностные оклады сотрудников должны попадать в выделенный диапазон. Конечно, оказались должности, оцененные ниже и выше. Что делать? Вроде просто, одним повысить, другим понизить. Как раз здесь и начинаются сложности.

Зачем повышать оклады на те должности, на которых работники за действующие оклады работают? А как снизить оклад сотруднику, у которого сейчас он в 2-3 раза выше, чем показала оценка должности? Уволится, а где найти замену?

Структура окладов в организации

С одной стороны разработанная система окладов выглядит стройной, с другой стороны выявляется большое количество перекосов, и требуются управленческие решения, касающиеся «выпадающих» случаев.

Например, ценность сотрудника оказывается выше ценности должности по той причине, что на рынке острый дефицит таких кадров, тогда зарплата специалиста корректируется персональными надбавками.

При этом оклад остаётся в рамках установленных правил.

Что даёт компании гармонизация окладов

Процесс разработки должностных окладов и показателей важны сами по себе, независимо от результатов внедрения: происходит осознание и общее понимание того, что может дать организации каждая должность и на какой результат влияет. Есть ещё несколько положительных моментов и новых возможностей:

• Достигается внутренняя справедливость;
• Оплата в соответствии с ценностью должности для компании (за выполнение должностных обязанностей);
• Создаётся привлекательность рабочих мест на рынке труда;
• Обеспечивается социальная защищённость сотрудников;
• Инструмент для аттестации персонала: по каждому фактору можно оценить сотрудника, насколько он соответствует требованиям к должности;
• Система карьерного и профессионального роста, связанная с системой оплаты;
• Система подбора и отбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями к данной должности;
• При введении новых должностей не нужно гадать, какой назначить оклад, новая должность тоже оценивается по факторам.

Внедрение системы оплаты проводилось работниками завода самостоятельно. Полный переход на новую систему оплаты, включающую грейдирование и применение  системы ключевых показателей эффективности, был закончен через 6 месяцев.

Я долго разбиралась с грейдированием. Когда разобралась, оказалось, что вся работа строится на здравом смысле и может выполняться быстро. Если после прочтения статьи у вас появилось желание попробовать грейдирование в своей компании, то .

  Для участников своих семинаров  «Эффективная система оплаты труда» я написала методику писала, скоро вы сможете  скачать её бесплатно.

  Если после прочтения статьи у вас появилось желание попробовать грейдирование в своей компании, то можете мне написать и я методику пришлю.

Источник: https://krivosheina.ru/systemi_oplati_truda/grejdovaya-sistema-oplaty-truda/

Грейдовая система оплаты труда (грейдирование) — примеры, разработка и внедрение на предприятии

Стимулирование персонала всегда являлось одной из наиболее важных задач, стоящих перед работодателем, ведь от эффективности мотивации зависит и качество исполнения или стремление к достижению поставленных задач.

Так что появление новых методов управления и мотивации персонала привлекает немалый интерес со стороны работодателей.

Что такое грейдирование и грейдовая оплата труда

• Грейдирование – это определение группы должностей, равных в уровне профильных требований и квалификации, с определенной ценностью для работы компании.
• Грейдовая система определения уровня зарплаты является новым веянием, помогающим руководить персоналом, и уже успевшая получить высокие оценки руководителей множества компаний, для которых главное достичь высокой конкурентоспособности.
• В целом, это система ранжирования должностей относительно их квалификации и ценности.
• Благодаря такой оценке образуется не вертикальная, а горизонтальная линия иерархии, что дает возможность получать высокую зарплату именно тем сотрудникам, труд которых наиболее ценен вне зависимости от должности, также доступно усовершенствовать свои способности и получать еще выше доход.
• Слово грейд в переводе с английского означает классификация, сортировка, использование такого метода в оценке персонала обеспечивает:

• Определение ценности должностей, находящихся в наличии в сопоставлении с потребностями предприятия;
• Оптимизации системы начисления зарплаты и прочих выплат;
• Проведение аттестации персонала на предмет соответствия занимаемым местам;
• Формирование необходимых инструментов для карьерного развития персонала.

Чем отличаются грейдовая и тарифная системы оплаты вы узнаете тут:

Виды данных систем

В России используется 3 вида наиболее востребованных систем:

1. 1 степень сложности – является самой легкой и основана на определении нескольких уровней должностей в районе 5 – 10. Такой метод является эффективным в использовании предприятиями с численностью сотрудников до 100 человек. Весь процесс происходит за счет формирования должностей в определенные группы по уровню зарплат.
2. 2 степень сложности разработана американскими специалистами и адаптирована под экономические условия стран постсоветского пространства. Перед использованием данного метода необходимо аттестовать каждую должность с выставлением баллов, а уже затем формировать их в группы для установки уровня заработной платы.
3. 3 степень сложности требует для внедрения в компанию большие затраты времени и труда, но большие компании не могут существовать без него.

В чем разница между грейдовой и тарифной системами

Второе, это вертикаль тарифной сетки, в которой иерархия должностей распределена от управляющего до работника. Где уровень зарплаты зависит от должности сотрудника, и никогда рабочий при всех его достижениях и надбавках не будет получать оплату выше начальства.

В грейдовой системе все не так, для градации должностей берется много факторов, которые слегка утрудняют задачу, но при этом дают возможность достигнуть эффективности:

• Необходимость управления сотрудниками;
• Связи с общественностью;
• Риски;
• Ответственность;
• Уровень квалификации;
• Трудоемкость процесса.

Кроме этого иерархия расположена по горизонтали, что дает возможность получать оклад рабочему выше, нежели у юриста, так как его труд намного ценнее.

Важно: каждая должность оценена по бальной шкале, и чем он выше, тем больше зарплата.

Основные этапы внедрения грейдовой системы.

Где применение грейдовой системы оплаты эффективно

Затраты на внедрение данного метода достаточно высоки и маленьким фирмам с численностью штата до 50 человек необходимо взвесить все риски перед решением его использования.

А вот средним и большим предприятиям следует позаимствовать грейдирование, так как оно, несмотря на свою сложность, принесет немало пользы.

Инструкция для разработки системы

1 этап – определение ключевых факторов

Для внедрения данной оценки необходимо изначально определиться с критериями, которых может быть от 5 и до необходимых для предприятия пределов, к примеру:

• Придется ли сотруднику руководить;
• Несет ли он финансовую ответственность;
• Необходимо ли применение опыта;
• Насколько работник способен к аналитическому мышлению;
• Уровень квалификации сотрудника;
• Ведение внешних связей.

2 этап – выделение подпунктов

Руководство персоналом	Отсутствие подчиненных
Необходим мониторинг работы других
В подчинение до 3 человека
В подчинении бригада людей
Управление подразделением
Управление численностью структурных подразделений или филиалом

Уровень ответственности            А	Выполнение только своего этапа работы
Б	Прямая связь результатов с доходами фирмы, но при этом ответственен руководитель
В	Прямая связь с доходами фирмы
Г	Самостоятельное принятие решений, влияющих на доходы предприятия
Д	Ответственность за доходы группы подчиненных
Е	Ответственность за доходы нескольких подразделений
Способности осуществить работу без контроля	Отсутствие необходимости принимать решения
Все необходимое к принятию решения указано в инструкции
Внедрение принятых решений после одобрения руководством
Самостоятельные действия без каких-либо разрешений из вне
Само установка цели
Разработка стратегии
Наличие опыта	Отсутствует
Присутствует в другой сфере деятельности
Наличие опыта от 1 до 2 лет
Наличие опыта от 3 лет
Наличие большого опыта сразу в нескольких смежных сферах
Присутствие не только опыта, но и отличных руководящих способностей
Квалификационный уровень	Среднее профессиональное
Обязательное высшее, но без опыта
Обязательное высшее не профильное
Обязательное высшее со знаниями в профильных сферах
Наличие ученной степени
Несколько высших образований с обязательным знанием менеджмента
Внешние связи	Отсутствуют
Эпизодические ,не имеющие отношение к работе
Необходимость временно совершать переговоры с представителями других предприятий
Постоянная связь с руководителями других организаций
Тесная связь с предстателями высшего эшелона других фирм
Контакты с должностными лицами высоко ранга

3 этап – выставление баллов

Поскольку каждая строка соответствует букве, которых 6 необходимо присвоить им соответствующий балл:

• А – 1
• Б – 2
• В – 3
• Г – 4
• Д – 5
• Е – 6

Важно: оценку каждой должности следует провести с наибольшей эффективностью, для чего доступно пригласить профессионального специалиста.

Что такое грейд?

4 этап – оценивание по балльной системе

К примеру, бухгалтер:

А	Б	В	Г	Д	Е	Ценность критерии	Общий балл
Руководство персоналом	3	4	12
Уровень ответственности	4	5	20
Способность осуществить работу без контроля	3	5	15
Присутствие опыта	4	5	20
Квалификационный уровень	4	5	20
Внешние связи	2	2	4

Итого, 91 балл

В такой же последовательности оцениваются прочие должности, к примеру:

• Директор подразделения – 155 балл;
• Уборщица – 10 баллов;
• Юрист – 115 баллов;
• Секретарь – 65.

5 этап – распределение грейдеров

На большом предприятии их могут использовать до 10 групп, что не совсем обязательно, распределение происходит примерно следующим образом:

• 1 грейдер – 8 – 25 баллов;
• 2 грейдер – 26 – 50 баллов;
• 3 грейдер – 51 – 65 баллов;
• 4 грейдер – 66 – 86;
• 5 грейдер – 87 – 105 баллов;
• 10 трейлер – от 200 пунктов и выше.

6 этап – порядок формирования заработной платы

Она состоит из 2 основных частей:

• 1 – стабильная представляет собой общую сумму официального оклада и положенных по закону надбавок;
• 2 – состоит из различных премий личного и корпоративного характера.

Плюсы и минусы грейдовой системы

Плюсами грейдирования являются:

• Эффективная система выдачи премий. Что представляют собой показатели премирования работников предприятия и как их использовать – читайте здесь;
• Усовершенствованная структура организации;
• Прозрачность формирования основного заработка;
• Помощь в развитии управления коллективом;
• Снижение текучести кадров. Тут вы узнаете, как самостоятельно определить коэффициент текучести кадров;
• Способствование профессиональному и карьерному развитию штата;
• Определение связи между должностью и ценностью для предприятия;
• Стимуляция развития личностных качеств.

К минусам относятся:

• Высокая стоимость внедрения системы;
• Вероятность в процессе формирования системы привлечение сторонних специалистов;
• Постоянное совершенствование и изменение процесса;
• Необходимость длительного периода оценивания отдельных должностей.

Как правильно внедрить на предприятии

Потребуется внесение изменений в основные документы, отображающие размер окладов и порядок их начисления:

• Положение об оплате труда;
• Коллективный договор;
• Прочие документы, отображающие финансовые отношения.

Сообщение об изменении окладов необходимо разместить на сайте предприятия, информационных досках, а также издать приказ, ссылаясь в нем на протокол решения собственников.

Примеры грейдовых систем

На рынке России присутствует уже немало положительных примеров – Газпром, Аэрофлот, Росэнергоатом, Русал, РусГидро, Уралкалий – Ремонт.

Заключение

Пошаговая инструкция по созданию системы грейдов – в этом видео:

Источник: http://FBM.ru/bukhgalteriya/zarabotnaya-plata/greydovaja-sistema.html

Система грейдов в оплате труда в 2019 — 2020 годах — что это

Грейдерная система оплаты труда

Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК?

• Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы
• Введение грейдерной системы в организации
• Факторы, имеющие значение при установлении грейдов
• Оформление грейдерной системы оплаты труда
• Грейдинговая система на практике, пример расчета

Грейдерная система оплаты труда

В России постепенно распространяется грейдерная система расчета зарплаты сотрудников. Ее суть состоит в том, что размер оклада внутри организации не является фиксированным для работников одинаковых должностей и (или) специальностей, а представляет собой диапазон, в пределах которого варьируется размер зарплаты с учетом того,  к какому грейду относится каждый работник.

Термин «грейд» образован от английского grade, что значит «класс» или «степень». Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне — от самого низкого до самого высокого — устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.

Грейдерная система имеет определенное сходство с тарифной, поскольку обе строятся на иерархическом расположении должностей внутри организации.

Разница между ними состоит в том, что во втором случае тарифы устанавливаются в зависимости только от сложности работы, в то время как грейды учитывают целый комплекс факторов, среди которых квалификация, возможные последствия допущенной ошибки и т. д. Подробнее о тарифной системе оплаты труда читайте здесь.

Система грейдов позволяет работнику строить карьеру внутри своего уровня в организации.

При этом для повышения зарплаты не требуется повышения в должности — достаточно получить более высокий грейд, благодаря чему даже работник низшего звена может получать за свой труд больше, чем работник из управляющего состава.

Это является еще одним серьезным отличием грейдерной системы от тарифной, в которой должности выстроены в строгую вертикаль и зарплаты повышаются только с повышением в должности.

Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК РФ?

Согласно ст. 3 ТК РФ, нельзя ограничивать работника в правах или предоставлять ему преимущества, основанные на происхождении, языке, половой принадлежности или иных качествах сотрудника, за исключением деловых. В п.

 10 постановления Пленума Верховного суда «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» от 17.03.

2004 № 2 разъясняется, что под деловыми качествами работника понимается его способность выполнять трудовую функцию с учетом определенных качеств:

1. Личностных:
• опыта работы;
• состояния здоровья;
• образования и т. д.
2. Профессионально-квалификационных:
• профессии;
• квалификации;
• специальности и т. д.

Не всегда система грейдов кажется работникам справедливой, т. к. они при этом могут получать разную зарплату при схожих и даже одинаковых условиях труда. Такое положение нередко трактуется недовольными сотрудниками как дискриминация. В качестве правового обоснования при этом трудящиеся ссылаются на ст. 22 ТК РФ, в силу которой за равноценный труд наниматель обязан платить одинаково.

Судебный иск с подобным основанием был рассмотрен Исакогорским районным судом г. Архангельска, который в решении от 28.05.2012 № 2-169/2012 указал, что установление должностного оклада — это право нанимателя. При этом работник оставил без внимания ст.

 132 ТК РФ, согласно которой зарплата обуславливается не только сложностью работы и затраченным трудом, но и квалификацией работника, поэтому работодатель вправе определять размер зарплаты в индивидуальном порядке.

Таким образом, установление грейдерной системы не является дискриминацией, если грейды устанавливаются на основе деловых качеств работников.

Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы

Преимущества грейдерной системы оценены в корпорациях США и Западной Европы, где такая система была внедрена ранее, чем в России.

К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:

1. Работник напрямую заинтересован в повышении качества своего труда.
2. Это удачная альтернатива такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, поскольку последнее влечет возникновение негативного настроя работников.
3. Данная система прозрачна, т. е. очевидно, почему сотрудник получает больше или меньше остальных. При этом работнику ясны перспективы роста, а работодателю понятна ценность сотрудника и соответствие его занимаемой должности.

При введении грейдерной системы существуют, однако, и минусы, к примеру:

1. Введение системы требует выполнения масштабных предварительных работ, касающихся формирования лояльного отношения работников к новой системе, а также проведения аналитических работ, направленных на изучение должностей и соотнесение профессионального уровня работников, занимающих их. При этом во избежание субъективности при первоначальном установлении уровней оплаты желательно прибегнуть к услугам сторонних специалистов, что означает дополнительные траты.
2. При неправильной подаче введение грейдерной системы может стать демотивирующим фактором в силу чисто психологических причин, если работники негативно отнесутся к оценке своих навыков.
3. Работники, чей уровень по результатам оценки привел к снижению размера оплаты труда, не проинформированные должным образом о сути грейдерной системы, могут расценить это как дискриминацию и обратиться в суд или Государственную инспекцию труда.

Введение грейдерной системы в организации

Переход на грейдерную систему оплаты, равно как и изначальное ее установление при образовании организации, должен оформляться надлежащим образом.

ТК РФ конкретно не регулирует порядок закрепления грейдерной системы труда, но его можно вывести из общих положений кодекса и понимания сути системы грейдов.

Больше информации о том, как правильно произвести изменение оплаты труда, читайте в нашей статье «Изменение условий оплаты труда по инициативе работодателя».

В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представим их в виде таблицы):

Факторы, имеющие значение при установлении грейдов

Согласно ст. 132 ТК РФ зарплата трудящегося определяется с учетом:

Не знаете свои права?

Подпишитесь на рассылку Народный СоветникЪ. Бесплатно, минута на прочтение, 1 раз в неделю.

• квалификации сотрудника;
• сложности труда;
• количества потраченного труда;
• качества труда.

С учетом положений ст. 22 ТК РФ и п. 10 постановления Пленума ВС № 2 факторами, влияющими на размер зарплаты, также являются:

• опыт работы по специальности или в должности;
• состояние здоровья;
• уровень образования;
• профессия и специальность.

Работодатель самостоятельно выбирает факторы, имеющие значение. Выбранные факторы применяются с учетом особенностей должности сотрудника, направления деятельности организации и других практических моментов.

К примеру, в соответствии с квалификационным справочником должностей, утвержденным постановлением Минтруда от 21.08.1998 № 37, директор должен:

1. Получить высшее профессиональное образование.
2. Иметь 5-летний профессиональный опыт.
3. Обладать правовыми, технологическими, экономическими знаниями, информацией о научных достижениях в отрасли деятельности организации.
4. Уметь эффективно руководить организацией.

Квалификационные требования к нижестоящим сотрудникам в разы ниже. Например, для продавца главным критерием будет количество проданного товара, для уборщика — чистота на подотчетной территории.

Составить единый перечень факторов с детальным указанием практических критериев невозможно, поэтому обычно во внимание принимается общий перечень, включающий критерии оценки:

• знаний;
• опыта;
• сложности работы;
• уровня ответственности;
• уровня производственного риска и т. д.

Оформление грейдерной системы оплаты труда

Порядок введения грейдерной системы напрямую не урегулирован ТК РФ, но анализ общих положений кодекса, регламентирующих оплату труда, дает основания утверждать, что установление системы грейдов должно оформляться локальным актом работодателя (обычно это положение об оплате труда).

Такой акт содержит:

1. Реквизиты:
• гриф «Утверждаю»,  если акт утверждается должностным лицом (если положение утверждается приказом или распоряжением руководителя, данный гриф не ставится);
• наименование и код организации — автора документа;
• название акта (например, «Положение»);
• заголовок, кратко отражающий содержание документа (например, «О введении грейдерной системы оплаты труда»).
2. Общие положения, включающие разделы о количестве классов (грейдов), требованиям к уровню каждого, порядке исчисления оплаты с учетом класса, присвоенного работнику, порядок присвоения следующего уровня и т. п.
3. Заключительные положения, к примеру:
• время вступления акта в силу;
• порядок изменения или отмены положения.
4. Виза, свидетельствующая о согласовании положения с представительным органом в соответствии с требованием ст. 135 ТК РФ. Она может быть заменена письменным согласием представительного органа на введение положения.
5. Приложения:
• отметки об ознакомлении работников с положением;
• таблицы критериев для определения грейда (при необходимости) и т. п.

Одновременно с принятием положения необходимо внести изменения в должностные инструкции работников, отразив в них требования, предъявляемые к присвоенному уровню (грейду).

Грейдинговая система на практике, пример расчета

После введения грейдерной системы оплаты меняется порядок расчета зарплаты работников. Новый принцип расчета сводится к выполнению следующего алгоритма:

1. Составление общей анкеты факторов для всех сотрудников организации.
2. Выделение для каждой конкретной должности минимальных и максимальных значений оплаты труда.
3. Расчет с учетом выявленных факторов минимального и максимального количества баллов.
4. Разделение интервала баллов на несколько отрезков, достижение которых будет соответствовать определенному грейду.
5. Установление размера оплаты. Для самого низкого грейда минимальный набор факторов будет гарантировать получение среднерыночной оплаты труда по должности, для каждого последующего уровня зарплата повышается на определенный процент или сумму.

Рассмотрим это на примере определения зарплат уборщика и начальника отдела организации.

Упрощенная общая таблица такова:

Сотрудникам, с учетом выделенных критериев оценки, можно присвоить баллы в пределах установленного диапазона:

В организации введена система 3 грейдов, при этом для уборщика установлены следующие интервалы:

• 1–3 балла — 1 грейд;
• 4–10 баллов — 2 грейд;
• 11–16 баллов — 3 грейд.

Для начальника отдела интервалы таковы:

• 1–11 баллов — 1 грейд;
• 12–20 баллов — 2 грейд;
• 21–30 баллов — 3 грейд.

Если среднерыночная зарплата для уборщика и начальника отдела составляет 10 000 и 25 000 рублей соответственно и за каждый последующий грейд установлена надбавка в 10%, то зарплата рассматриваемых в примере сотрудников будет такой:

• для уборщика — 10 000, 11 000 и 12 000 рублей для 1-го, 2-го и 3-го грейдов соответственно;
• для начальника отдела (соответственно) — 25 000, 27 500 или 30 000 рублей.

***

Таким образом, система грейдов — это порядок оплаты труда исходя из уровня, присваиваемого работнику с учетом его деловых качеств.

Грейдерная система подходит для крупных организаций, поскольку требует масштабных подготовительных работ по сбору и анализу информации обо всех существующих в организации должностях и действующих работниках.

Завершается работа изданием локального акта, к разработке которого привлекается профсоюзный орган.

***

Еще больше информации по теме — в рубрике «Зарплата».

Источник: https://nsovetnik.ru/zarplata/sistema_grejdov_v_oplate_truda_chto_eto/

Грейдовая система оплаты труда и мотивации

Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

Что такое грейдовая система оплаты?

Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой.

Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов.

Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост. 

Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации. 

Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники. В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

Преимущества	Недостатки
Осознание места, которое занимает должность сотрудника в существующей иерархии должностей и оценка ее роли для компании.	Несоответствие уровней оплаты труда на некоторых должностях среднерыночным показателям.
Получение справедливого вознаграждения за труд в зависимости от уровня сложности, ответственности выполняемой работы.	Группировка должностей по грейдам усложняет мониторинг заработной платы и ее анализ с учетом тенденций на рынке труда.
Оценка перспектив профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника.	Вероятность роста напряженности в коллективе из-за сложности восприятия работниками положений грейдовой системы оплаты и возникновения конфликтов из-за неравенства заработков работников, которые имеют одинаковый грейд.
Получение возможности “горизонтального” карьерного роста (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий).	Рост трудоемкости эксплуатации системы оплаты работы (необходимость переоценки работы в случае изменения ее содержания, в случае появления новой должности, изменения рыночных ставок оплаты по отдельным должностям или рабочим местам).
Последовательное приобретение новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективной работы на более высоких должностях.
Совершенствование организационной структуры в компании.

Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Шаг 1: определить подход

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

Подходы:

Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

Источник: https://hurma.work/ru/blog/grejdovaya-sistema-oplaty-truda-i-motivaczii-kak-eto-rabotaet/

Грейды в оплате труда в 2019 году

Российское законодательство не допускает дискриминации в сфере труда, поэтому работники на одной должности должны получать равный оклад. Работодатели пытаются обойти эту норму вводя грейдовые системы оплаты труда. О том, как это работает на практике, как внедрить и разработать систему грейдов, читайте в нашей статье

В чем отличие системы грейдов в оплате труда от тарифной

Система грейдов в российской практике использования тех или иных способов оплаты труда появилась достаточно недавно. Название ее происходит от английского слова grade. В переводе это означает — класс, степень.

Эта система позволяет платить работникам с одинаковыми должностями разные оклады, что законодательство запрещает. Для каждого установленного класса должности существует свой оклад, а в целом для позиции указывается диапазон значений.

Грейдовая система оплаты труда избавляет работодателя от необходимости “раздувать” штатное расписание и изобретать несколько названий для фактически идентичных трудовых операций. Уже не требуется введения должностей старшего, младшего и главного менеджера. Их заменит грейд.

Существует определенное сходство грейдинговой системы оплаты труда и тарифной. И там и там есть дифференциация оплаты труда, в зависимости от разряда или грейда.

Однако, ограниченность тарифной системы заключается в том, что она основывается лишь на сложности выполняемых операций и не учитывает многие факторы современного бизнеса.

Она идеально подходит лишь для рабочих специальностей, где требуется однообразное выполнение операций. Тогда как изменение класса должности основывается на:

• сложности выполняемой работы;
• квалификации;
• ответственности за допущенную ошибку;
• важность того или иного работника для бизнеса;
• самостоятельность;
• наличие необходимых “связей” и т.д.

В отличие от тарифной системы грейды позволяют развиваться в компании не на вертикальном уровне с обязательной сменой должности, а горизонтально.

То есть, занимая одну и ту же должностную позицию, работник может иметь значительные преимущества в заработной плате по сравнению с его коллегой с более низким классом.

Может возникать ситуация, когда доход сотрудника в высоким грейдом может приближаться или даже превышать доход людей на топовых позициях в компании.

Виды грейдовой системы

Что такое грейд в системе оплаты труда мы уже разобрали, теперь разберем какой его тип лучше выбрать. Традиционно выделяют четыре типа, отличающиеся по уровню сложности расчетов.

Первая степень сложности. Она не предполагает проведения каких-либо расчетов и основывается лишь на распределении по классам, ориентируясь на сложность трудового процесса и выполняемых задач. Внедрение такой системы в компании не требует привлечения сторонних консалтинговых организаций, тут может справиться и управленческий состав.

Третья и четвертая степени сложности. Здесь действуют сложные механизмы расчетов баллов и факторов, влияющих на уровень оклада. При математических вычислениях используются матрицы, таблицы, графики. Использование такой системы целесообразно только на крупных предприятиях и под силу это лишь специализированным компаниям. А внедрение может занять от полугода до года.

Для каких предприятий подходит грейдинговая система

Грейдинговая система оплаты труда, как правило, применяется в бизнесе среднего или крупного масштаба. Использование такой системы на малом предприятии нецелесообразно, градация должностей тут может быть произведена и без присвоения класса.

Тогда как для крупных игроков экономики такая задача может вызвать немало проблем, поэтому руководители и прибегают к системе грейдов.

Сотрудник может увеличить свой доход, повысив свою квалификацию, и для этого не нужно ждать свободной вакансии уровнем выше. У персонала появляется хорошая мотивация к совершенствованию своих навыков и получению новых знаний.

К тому же работодатель может хоть как-то разграничивать по иерархии множество менеджеров.

Порядок разработки системы грейдов

Внедрение грейдерной системы оплаты труда процесс достаточно трудоемкий. Важным его этапом является разработка системы классов. Перед началом всего процесса важно иметь подробное описание должностей, чтобы не допустить ошибку. Весь процесс разработки делится на несколько шагов.

Шаг 1. Определение факторов оценки персонала. В зависимости от выбранного уровня сложности, анализируемых факторов может быть различное количество. Чаще всего используют 5-6. Для более детального анализа и при больших масштабах компании возможно использовать и больше.

Шаг 2. Разделение каждого фактора на подфакторы. На этом этапе идет конкретизация (описание) свойства для должности. К примеру, фактор — управление персоналом. Для него выделяют следующие подпункты:

• нет подчиненных;
• нет подчиненных, но требуются периодические консультации с данным специалистом;
• в подчинении 1-3 человека;
• в подчинении группа персонала;
• руководит структурным подразделением;
• руководит филиалом, обособленным подразделением или департаментом.

Каждому пункту присваивается буквенный код (А, Б, В и т.д.).

Шаг 3. Присвоение баллов для подфакторов. Присвоение баллов начинается с подфактора более низкого уровня. То есть сотрудник без подчиненных получит 1 балл, тогда как руководитель филиала — 6 баллов.

Шаг 4. Оценка должностной позиции. Оценка производится путем суммирования баллов по всем факторам. Причем важное значение имеет ценность критерия для данной должности.

Ценность критерия проставляется в баллах от 1 до 5 и после перемножается с выставленным баллом за данный фактор. К примеру, для должности “главный бухгалтер” фактор управления персоналом оценен в 4 балла.

Ценность критерия 4 балла. Общая сумма по данному фактору 16.

Шаг 6. Установление окладов и диапазонов окладов. В зависимости от размеров предприятия число грейдов может варьироваться. Интервал баллов между уровнями грейдов должен быть не одинаков.

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат

Как известно, большинство работающего населения не просто получают фиксированный оклад, но и имеют различные виды дохода, который носит переменный характер. К ним относятся премии, надбавки, бонусы и т.д. Переменная часть призвана побудить персонал трудиться лучше и эффективнее. Поэтому ситуация, когда она достигает 90 %, имеет обратный эффект.

При построении системы важно соблюсти баланс в соотношении постоянной и переменной частей дохода. Оптимальным является 60 % к 40%. Это мотивирует сотрудника выполнить план для получения основной части дохода. И в то же время прозрачно указывает на те достижения, которые привели к получению остальной части.

► Как законно наказать работника рублем и сэкономить на премии

Введение грейдерной системы и оценка эффективности

Внедрение грейдерной системы, как и любой другой, требует соблюдения процедуры, предусмотренной законодательством РФ. Так как размер оплаты труда и алгоритм ее начисления являются существенным условием трудового договора, то:

1. Выпускается приказ руководителя об изменении системы оплаты труда на грейдерную.
2. Работодатель уведомляет персонал о предстоящем изменении письменно за 2 месяца до вступления в силу нововведений.
3. Подписываются дополнительные соглашения к трудовым договорам.
4. Изменяются ЛНА, коллективные договора и Положения.

Оценка эффективности вносимых изменений должна оцениваться не только по завершении процедуры, но и на этапе ее планирования. Она производится путем построения специальных графиков и таблиц. После внедрения оценка необходима для корректировки возможных ошибок и устранения фактов дискриминации сотрудников.

Плюсы и минусы

Как и любая система оплаты труда грейдовая имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

• гибкая и эффективная система объединяющая постоянные и переменные выплаты;
• оптимизация орг. структуры;
• оценка сотрудников по единой системе;
• увеличение мотивации;
• снижение текучести кадров;
• понятная система для сотрудников относительно перспектив развития.

Недостатки:

• необходимость в привлечении сторонних специалистов;
• значительные финансовые затраты на всех этапах (разработка, внедрение, поддержание);
• сложность в объективной оценке должности;
• субъективность оценки.

Источник: https://www.pro-personal.ru/article/1098065-18-m9-greydy-v-oplate-truda-v-2019-godu

Грейдовая система оплаты труда

На территории России грейдовая система оплаты труда используется довольно редко. Расскажем, чем она характеризуется, в чем ее особенность и как рассчитывается заработная плата по такой системе.

Система грейдов — методика определения должностных окладов

Уникальная система грейдов в оплате труда направлена на оценку и удобное ранжировании должностей внутри фирмы. Само слово «грейд» обозначает ряд должностей, которые имеют для компании одинаковую ценность. Иными словами, грейдовая система подразумевает распределение работников по группам.

Для каждого грейда (группы) определяется свой уровень оклада, в пределах которого может колебаться уровень заработной платы конкретной должности. Такой подход удобен для крупных и средних организаций.

Обычно в среднестатистической компании насчитывается до 20 грейдов.

Порядок расчета оплаты труда по такой системе будет следующим:

1. Составление общей карты факторов работы в компании.
2. Выделение для каждой должности максимального и минимального оклада.
3. Расчет с учетом факторов.
4. Распределение интервала баллов на отрезки.
5. Установление заработной платы.

Грейдовая система удобна тем, что значительно экономит время на определение оклада каждой из должностей. После распределения должностей на группы можно довольно быстро определить заработную плату для каждой из них.

Грейды в оплате труда — пример расчета

Итак, рассмотрим грейдовую систему оплаты труда на примере расчета заработной платы уборщика и старшего менеджера подразделения. В карте факторов во внимание принимается уровень образования, опыт работы, степень ответственности и наличие неблагоприятных условий труда.

За минимальный балл принимается «1» за максимальный «10».

С учетом выделенных факторов присвоим баллы:

Факторы	Уборщик	Старший менеджер
Уровень образования	1–5	5–10
Опыт работы	1–10	5–10
Степень ответственности	1	1–10
Всего баллов	3–16	11–30

Предположим, что на фирме действует система из трех грейдов. Начнем с уборщика. Его минимальная оплата труда составляет 10 000 рублей, а прибавка за каждый грейд 10 %. Получаем:

• 1 грейд – 1-3 балла – 10 000;
• 2 грейд – 4-10 баллов – 11 000;
• 3 грейд – 11-16 баллов – 12 000.

Для старшего менеджера установлен минимальный оклад в 25 000 рублей. Интервалы будут следующими:

• 1 грейд – 1-11 баллов – 25 000;
• 2 грейд – 12-20 баллов – 27 500;
• 3 грейд – 21-30 баллов – 30 000.

Таким образом, каждый сотрудник видит, куда ему расти и за что он может получить повышение заработной платы.

Источник: http://z-motiv.ru/grejdovaya-sistema-oplaty-truda/