Индивидуальный план развития сотрудника: примеры

На сегодняшний день совершенно очевидно: одной из важнейших составляющих всех ресурсов компании является человеческий капитал. При этом эффективность работы отдела, департамента, да и предприятия в целом напрямую зависит от эффективной работы ключевых сотрудников.

Успешная организация всегда является динамичной системой, развитие элементов которой, в т. ч. персонала, в итоге приведет к естественному развитию и самой компании.

Отрадно, что это стали понимать и люди, в ведении которых находятся вопросы управления персоналом, и руководство компаний.

Руководители о своем главном капитале

Иван Бараненков, коммерческий директор «СиПиСи ИмпЭкс»

«Персонал — наш главный актив, — говорит Иван Бараненков, коммерческий директор «СиПиСи ИмпЭкс». — Так как наша компания постоянно развивается и растет, персонал нуждается в обучении и повышении квалификации.

Помимо элементарного повышения уровня профессионализма, это обусловлено изменениями и оптимизацией функционала в рамках одной специализации». В «СиПиСи ИмпЭкс» регулярно проводятся тренинги для сотрудников коммерческих отделов, финансистов, закупщиков и производственного персонала.

Особое внимание уделяется обучению международным стандартам качества выпускаемой продукции.

Уделяя должное внимание развитию ключевых работников, предприятие способствует достижению их личных и профессиональных целей, что в итоге приведет к достижению целей самой организации.

Сергей Моисеев, директор по персоналу цифрового центра ИОН

«Наши сотрудники — главное звено успеха компании, — комментирует Сергей Моисеев, директор по персоналу цифрового центра ИОН.

— Мы много внимания уделяем вопросам мотивации, обучения, карьерного и личностного роста, поддержанию корпоративного и морального духа.

Цитируя Майкла Маркса (автора идеи супермаркетов), скажу: «Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки даже в вопросах получения денег».

У нас внедрена комплексная система обучения как сотрудников розничной сети, так и работников офиса Продавцам-консультантам уделяется особое внимание, поскольку они -лицо нашего цифрового центра. Их обучение включает внутренние тренинги, семинары, обучение на рабочих местах, а также внешнее обучение».

Юлия Белова, генеральный директор туристической фирмы JSB Travel

Юлия Белова, генеральный директор туристической фирмы JSB Travel, также уделяет большое внимание развитию своего персонала: «Сотрудники являются самой важной частью компании JSB Travel, поскольку именно они в большей степени представляют нашу организацию и ее услуги непосредственно конечному потребителю -туристу. И от того, насколько качественно и профессионально они это сделают, зависит успех всей компании!»

Что развивать?

Следует помнить, что развитие персонала должно быть обязательно связано с профессиональной деятельностью и осуществляться в рамках тех компетенций, которые работодатель считает ключевыми для каждой конкретной должности. Иными словами, у менеджера по продажам необходимо развивать, к примеру, коммуникативные навыки, а не навыки владения пишущей машинкой.

«Так как наша компания находится на острие развития цифрового эфирного телевидения в Российской Федерации, мы в первую очередь концентрируем свои усилия и ресурсы на техническом образовании сотрудников и поддержании его высокого конкурентного уровня, понимая, что это в итоге обеспечит конкурентоспособность предприятия», — говорит Игорь Петров, заместитель генерального директора ОАО НТЦ «Космос».

Прежде чем приступать к разработке индивидуального плана развития, нужно провести оценку профессиональной компетентности сотрудника и определить его соответствие стандарту требований, предъявляемых к конкретной должности.

Сергей Моисеев считает, что обучение без оценки знаний и навыков наполовину теряет смысл.

В компании ИОН ежеквартально подразделением по обучению проводится аттестация руководителей, продавцов-консультантов и товароведов.

В ОАО НТЦ «Космос» полагают, что оценка профессиональной компетентности сотрудников заключается в анализе конкретных практических решений, которые помогают или мешают довести проект до фактического завершения в реальных условиях. Из этого и составляется оценочный портрет компетентности, отражающий профессионально-личностные достижения сотрудника на данный момент времени.

Следует помнить, что эффективная оценка результативности работы сотрудника дает руководителю глубокое понимание двух очень важных аспектов.

Аспект 1. Сильные стороны сотрудника. Именно они позволяют сотруднику достигать поставленных целей.

Аспект 2. Области, требующие развития. Необходимо выяснить, что мешает сотруднику достигать поставленных целей, и почему это происходит. Затем нужно принять меры, которые помогут устранить «пробелы».

Однако фокусироваться следует именно на сильных сторонах. Ведь достижение превосходных результатов в работе и жизни происходит благодаря индивидуальным способностям человека, которые базируются на его знаниях, умениях и навыках, зачастую подсознательно. Поэтому в процессе развития сильных сторон сотрудников нивелируются его слабые стороны.

Зоны развития сотрудника

«Каждый человек имеет сильные стороны, и наш подход состоит в том, чтобы использовать их и, по возможности, развивать, — рассказывает Иван Бараненков.

— Один менеджер по продажам прекрасно умеет искать новых клиентов и налаживать контакт, а другой, в свою очередь, способен вести клиента и развивать взаимоотношения с ним. Работая в связке, эти два сотрудника обеспечивают отличный результат.

В силу индивидуальных особенностей характера эти сотрудники не смогут заменить друг друга в полной мере, даже если будут проходить соответствующее обучение».

Такого же мнения придерживается Юлия Белова: «Сейчас намечается тенденция к разделению труда, т. е. каждый сотрудник в итоге занимается своим узким направлением, чего требует специфика бизнеса. В этом случае предпочтение будет отдаваться развитию сильных сторон работника».

Однако не стоит забывать о том, что слабости могут послужить причиной провала, следовательно, слабые стороны необходимо «подтягивать».

«В случае выявления слабых сторон у сотрудников мы акцентируем внимание на их нейтрализации, но при этом не забываем и про общее развитие. Мы подходим к вопросам обучения и развития системно, -делится опытом Сергей Моисеев.

— Конечно, одновременная и в равной степени успешная работа над сильными и слабыми сторонами зачастую невозможна, и тогда необходимо расставить приоритеты — устранить критически важные слабые стороны и дальше работать над совершенствованием сильных сторон».

Разработка индивидуального плана развития сотрудника

Разрабатывая индивидуальный план развития сотрудника и определяя этапы реализации этого плана, прежде всего следует выявить причины, которые помешали работнику добиться результатов в прошлом. Как правило, эти причины попадают в одну из следующих категорий: недостаток знаний, недостаток умений и опыта, неприятие целей и ценностей и личностное несоответствие.

К примеру, для получения необходимых для работы знаний в план личного развития сотрудника ОАО НТЦ «Космос» обязательно входит посещение тематических выставок и мероприятий.

 «Каждому сотруднику ОАО НТЦ «Космос» необходим достаточно большой объем знаний (технических, коммерческих и маркетинговых) для того, чтобы приносить компании устойчивую прибыль, — говорит Игорь Петров.

— Поэтому сотрудники компании два раза в год посещают выставки телекоммуникационных предложений и в обязательном порядке мероприятия с участием лидеров отрасли, знакомясь с инновационными перспективными направлениями развития телекоммуникационных услуг и наукоемкими технологиями в этом направлении.

Численность сотрудников, привлекаемых к этому обучающему мероприятию, составляет как минимум 50% от общей численности персонала».

Но стоит признать, что иногда сотруднику не удается получить желаемый результат, даже имея необходимые знания, например добиться цели переговоров, обладая знаниями теории переговорного процесса. В таком случае целесообразно воспользоваться такой формой обучения, как тренинг или семинар.

В компании «СиПиСи ИмпЭкс» регулярно проводят тренинги как с помощью привлеченных специалистов, так и силами наиболее квалифицированных сотрудников компании.

А план индивидуального развития Ссотрудникиов компании JSB Travel, к примеру, включает регулярное посещениеают обучающиех семинарыов, тренингиов и презентациий своих партнеров, которые организовываются перед каждым туристическим сезоном (два раза в год), принимают участие в ознакомительных турах по России и за рубежом с целью лучшего ознакомления с туристическим продуктом.

Следующим препятствием может быть нежелание сотрудников принимать изменения и новые процессы, внедряемые компанией. В данном случае необходимо некоторым образом изменить восприятие сотрудников, чему способствует коучинг.

Когда сотрудник по каким-то личностным причинам не может исполнять определенные функции, то говорят о «личностном несоответствии». Данная проблема труднее всего поддается решению. К примеру, коучинг может помочь изменить ситуацию, но, если он бессилен, необходимо или пересмотреть должностные обязанности сотрудника, или перевести его на другую должность.

Кто в ответе?

Развитие персонала всегда предполагает сотрудничество и взаимные обязательства трех сторон: сотрудника, его руководителя и самой компании.

Так, обязательством сотрудника является проявление личной инициативы в развитии своих профессиональных качеств и в профессиональном росте, поиске новых возможностей в рамках своей должности, получении информации от руководства и коллег о качестве своей работы.

На руководителя, в свою очередь, возлагается ответственность за следующие аспекты сотрудничества:

• четкая постановка целей;
• четкое определение результата, который он желает получить от своего подчиненного по итогам деятельности за отчетный период;
• определение компетенций, которые необходимо развивать;
• предоставление конструктивной обратной связи и направление подчиненного в процессе исполнения им должностных обязанностей;
• предоставление постоянной возможности для профессионального развития.

В процессе составления и реализации данного плана стоит особо отметить роль непосредственного руководителя.

В компании «СиПиСи ИмпЭкс» руководство регулярно принимает непосредственное участие в разработке программ обучения и семинаров.

Как правило, именно непосредственный руководитель дает оценку профессиональной компетентности сотрудника, которая является базисом для самого плана развития, определяет области, требующие дальнейшего развития.

Руководитель должен постоянно предоставлять обратную связь, чтобы сотрудник, во-первых, ощущал практическую значимость реализации своего индивидуального плана развития, а во-вторых, мог вовремя вносить необходимые коррективы.

Кроме того, руководитель должен предоставить сотруднику возможность развиваться не только через обучение или посредством коучинга, но и непосредственно в процессе работы, привлекая его к участию в проектах, напрямую не связанных с основными должностными обязанностями.

Таким образом, понимание того, зачем, для кого и как составлять индивидуальный план развития, дает современному руководителю актуальный инструмент для повышения квалификации персонала и профессионального развития ключевых сотрудников компании, совершенствования их знаний, умений и навыков. Кроме того, это помогает быстрее достичь поставленных перед ним или его подразделением целей. Следует только позаботиться о том, чтобы индивидуальный план не превратился в формальность и каждый сотрудник проявлял заинтересованность в его выполнении.

Источник: https://www.pro-personal.ru/article/306828-individualnyy-plan-razvitiya-sotrudnika-kak-eto-rabotaet

Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс сети World Gym в России

HR-директор сети World Gym в России Ксения Поплавская.

Индивидуальный план развития (ИПР) — достаточно популярный и эффективный инструмент для работы с сотрудниками. Это своего рода путевой лист от точки А к точке Б: от профессионального сегодня еще более к профессиональному завтра.

Выгоды для сотрудника и для компании очевидны, при условии что ИПР будет использоваться как действительно рабочий инструмент мотивации персонала, а не как формальность.К тому же ИПР позволяет по-настоящему улучшать качество работы сотрудников.

В чем ценность индивидуального плана развития для сотрудника?

В первую очередь, это удовлетворение потребностей сотрудника в профессиональном развитии. Если и когда программа развития составлена с учетом желаний сотрудника, учитывая его профессиональные и личные цели, то ИПР будет инструментом достижения поставленных задач.

Во-вторых, сотрудник достаточно отчетливо представляет свое профессиональное движение внутри компании. Это важно, т.к. дает определенное чувство защищенности, уверенности в завтрашнемдне и снижает беспокойство, возникающее в ситуациях, когда сотрудник не понимает и не видит пути профессионального следования в компании.

В-третьих, сотрудник видит те приоритетные направления развития, на которые стоит сделать акцент. Это позволяет ему сконцентрироваться на определенных точках развития и отслеживать их в динамике.

В чем важность ипр для компании?

Используя ИПР как элемент или самостоятельный инструмент нематериальной мотивации, компания получает возможность управлять рабочими целями и целями развития сотрудника. Это позволяет скоординировать потенциал сотрудников компании и реализовать качественно новые задачи и проекты.

Важно и то, что компания может проводить мониторинг и отслеживать сильные и слабые зоны в развитии и формировать новые компетенции под разные проекты и задачи.
Безусловно, ИПР активно используется и в работе с кадровым резервом, предоставляя возможность сотрудникам «дорасти» внутри компании.

План развития для каждого сотрудника составляется исключительно индивидуально – в этом самая «соль» этого инструмента. Максимально удачное сочетание: проведенная аттестация + ИПР.

Стоит отметить, что на этапе выделения компетенций, которые «уйдут» в ИПР, в первую очередь, предпочтение отдается тем, которые имеют приоритет для компании согласно стратегии на ближайший период.

Если говорить о наполнении, то ИПР может включать в себя следующие возможные модули развития:

1. Развитие через решение рабочих задач. Этот модуль предполагает постановку таких задач сотруднику, которые буду планомерно изо дня в день развивать у него указанные компетенции и навыки. Здесь ответственность лежит и на сотруднике, и на руководителе, в обязанности которого входит формулирование таких задач и отслеживание качества выполнения.

2. Проектная работа. Если компетенции планируются под какой-либо проект, то участие в этом проекте или демо проекта будет тем самым полигоном для развития.

3. Обратная связь от эксперта. Если есть возможность получать компетентную и развивающую обратную связь по итогам проделанной работы – то этим инструментом нужно пользоваться. Экспертный сотрудник выступит как зеркало, указывающее на то, что уже работает хорошо, и на то, что пока требует внимания.

4. «Равный обучает равного». Возможность «переопыления» — это всегда работающий способ научиться чему-то новому у своего коллеги. Такие форматы можно организовать и в виде групп, и в форме индивидуальных встреч.

5. Внутренние тренинги. Если в компании есть штат тренеров, то, безусловно, этот ресурс в развитии сотрудника следует вложить в ИПР. Главное, чтобы это было целесообразно.

6. Внешнее обучение. Воспользоваться ресурсами внешней среды не менее ценно. Это может быть не только живой семинар//тренинг, но и открытые лекции на YouTube, дистанционные курсы обучения.

7. Профессиональная литература. Чтение всегда полезно с точки зрения расширения видения и подпитки новыми идеями. Профессиональная библиотека также входит в модуль развития.

На какие моменты принципиально важно обратить внимание при составлении ИПР:

1. Формулировать цель развития максимально четко, настолько четко, чтобы это можно было «измерить и посчитать».

2. Зафиксировать критерии, по которым будет очевидно понятно: цель развития достигнута ли или нет.

4. Предложенные мероприятия должны носить только практический характер. Ключевой вопрос при выборе развивающей активности: «Как эти знания я могу применить в своей работе?»

5. Соизмерять сроки. Они должны быть реальны. Также важно помнить, что есть основная работа, куда «встраивается» программа развития.

6. Контроль промежуточных результатов в реализации ИПР. «На берегу» договоритесь с сотрудником о том, на каком этапе и в какой форме будут сниматься итоги.

Пример индивидуального плана развития для сотрудника сети World Gym в России.

Кейсы по теме ИПР:
План программы управления развитием персонала в организации
Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс TalentQ
Индивидуальный план развития сотрудника. Кейс компании БАККА
Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс компании «Кантата»
Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс компании Xerox Евразия

Источник: http://hr-elearning.ru/kak-sostavit-individualnyy-plan-razvitiya-sotrudnika_keys-worldgym/

HR-СТАТЬИ

Кто же спорит, развитие компетенций сегодня — штука постоянная, необходимая и просто даже навязчивая. Мир так быстро меняется, вслед за ним — и содержание нашей работы. Бац, и вдруг становятся востребованными новые навыки.

К примеру, только за последний год по нам, эйчарам, цунами пронеслись:

• бирюзовые организации,
• культура agile,
• управление проектами, а не людьми,
• Scrum, Kanban, Круг и другие технологии совместной работы,
• маленькие гибкие команды и прочее упрощение оргдизайна,
• сокращение периода целеполагания, а вслед за ним пересмотр оценки и оплаты,
• куча digital-наворотов, включая сложнейшую hr-аналитику в реальном времени,
• непрерывное обучение, построенное на неформальных методах,
• социальный рекрутинг,
• роботы, боты и прочие цифровые hr-решения,
• добавьте свой вариант.

То есть мы видим, как вовсю сбываются прогнозы от Bersin by Deloitte. Но я, к слову, совсем не уверена, что стоит радостно бросаться за всеми трендами. По мне так лучше довести начатое до конца, а тренды — которые на самом деле просто инструменты, как молоток или лобзик — выбирать под задачи и культуру компании и внедрять обдуманно, системно. Но иногда выбора просто нет — наш руководитель после очередной вдохновляющей конференции молвит: «мы будем agile!». И через неделю вы должны принести ему план эджилизации всех и каждого:)

Вот и приходится нам с вами все время набирать новые компетенции, а навык их наращивания развивать как отдельную и очень важную компетенцию. И, по своим студентам знаю, что процесс этого развития хочется как-то упростить, структурировать и поставить на поток.

Сейчас и займемся!:)

• Выберите 1-3 компетенции, которые хотите нарастить. Прошу вас, не больше. Многозадачности наш мозг не выдерживает.
• К выбору компетенций для развития лучше подойти, совместив два критерия: они должны быть реально очень важными для работы и при этом быть ниже желаемого значения (сейчас мы с вами не рассматриваем историю, когда усиливаем сильные стороны).
• Запишите их в первый столбик.

Во втором столбике формулируем цели.

Здесь не так важен СМАРТ, как то, чтобы вы записали желаемый результат в парадигме уже достигнутого, глаголами настоящего времени. Как будто уже имеете его. Например, «через полгода я знаю/умею/делаю…, мои коллеги мне аплодируют, я лучше всех в департаменте разбираюсь в …

, обратная связь отлетает от зубов автоматически грамотно и вдохновляет подчиненных на новые подвиги…» И так далее в зависимости от выбранных компетенций. Очень прошу вас, пишите просто и конкретно. Без канцеляризмов. Слова обеспечить, внедрить, сформировать не работают в развитии.

В третьем столбике составляем план действий. Тоже очень конкретный.

Просто кладем перед собой лист, в котором уже обозначили цели, и рядом — список методов. И подбираем методы под цели.

Полный список методов обучения возьмите здесь

Пожалуйста, следите за тем, чтобы под каждую цель попадали мероприятия из трех обозначенных на рисунке ниже разделов: образовательные, опытодающие и воздействующие через людей (дающие обратную связь, по-нашему говоря).

Ибо, вы же понимаете, что только книгой или только тренингом нам развития компетенции не добиться. Нужна система из:

• получения знаний (читаем, смотрим, слушаем, спрашиваем по нашей теме),
• применения этих знаний (тренируем на практике, прямо на работе, не надо дома),
• получения обратной связи от других на это применение (заводим коуча, наставника, бадди, на худой конец, кто умеет, саморефлексируем).

Из этого получаем выводы, добавления, корректировки, и по новой — снова читаем, тренируем и получаем обратную связь.  В течение трех месяцев (это минимум).

Но! Если повесить план на стену и не реже, чем раз в неделю получать обратную связь/рефлексировать, уверяю, ни одна компетенция перед вами не устоит.

Я вот уже почти научилась be agile))

4. Ресурсы

• Чуть не забыла про четвертый столбик — ресурсы.
• Но здесь же все понятно, да?
• Ресурсы — это:

• время
• деньги
• информация
• люди

Т.е. сколько времени, денег вам нужно под ваши мероприятия, какая информация и какие люди понадобятся.

Кстати, если  заполняя этот столбик вы понимаете, что денег-времени нет, корректируйте третий столбик — план действий. Применяйте творчество. Проще всего написать «пойти на тренинг». Но он стоит 20-30 тысяч рублей. А вы попробуйте бесплатно научиться.

Тем более, что сейчас это реально как никогда: столько профильных групп, бесплатных вебинаров и отличных специалистов, готовых вам помочь, подсказать, направить. Совершенно даром:)

1. Успешного всем нам и кайфового развития!
2. Пишите, если что непонятно: jc@hr-academy.ru
3. Ваша Чемеринская

Источник: https://hr-academy.ru/hrarticle/sostavit-plan-razvitiya-dlya-sebya-i-sotrudnikov—ochen-prosto.html

Составляем индивидуальный план развития сотрудника

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей составляются индивидуальные планы развития (ИПР)

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

• Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост.
• Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста
• Стоит отметить, что Индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.
• План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Что должен содержать пример плана индивидуального развития сотрудника

Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать:

• обучение (как в компании, так и внешнее), самостоятельное;
• участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
• ротацию персонала;
• наставничество, менторинг и коучинг;
• стажировки;
• выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
• прохождение обязательной и необязательной сертификации.

В планы развития, как правило, не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей (это для, например, планов эффективности).

Сроки планирования:

Для новичков обычно устанавливают планы на полгода, для уже работающих на год. Для HiPO (сотрудники с высоким потенциалом) могут и на 3-5 лет.

В идеале, в положении об обучении персонала (или другом документе) нужно прописать как ступени карьерной лестницы, так и критерии оценки профессиональных знаний и навыков. Таким образом, работники с руководителем могут оценить текущие компетенции и то, что необходимо развить для достижения следующей карьерной ступени.

Стоит отметить, что развитие работника может идти нет только вертикально, но и горизонтально.

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

ИПР составляется поэтапно.

1. Подготовительный этап – предполагает оценку текущих компетенций сотрудника.
2. Определение приоритетов развития работника в соответствии с целями компании.
3. Составление таблицы с согласованными приоритетами развития, перечнем развивающих мероприятий. Указываются способы и сроки развития компетенций. Их периодичность.
4. Согласование плана с руководителем или другим ЛПР (лицом принимающим решение).

При составлении образца плана развития и конкретного экземпляра, не забывайте о правиле «от простого сложного», обучающие мероприятия должны быть последовательны.

Универсальный образец индивидуального плана развития сотрудника

ИПР обычно достаточно универсален. Он содержит указания о конкретном работнике (допустим ФИО и должность, подразделение) и собственно основные пункты

1. Приоритеты развития (или цели)
2. Сроки достижения
3. Результаты выполнения – тут оценивается степень достижения поставленных перед сотрудником задач. Оценка может быть руководителем, так и самостоятельной.
4. Конкретные рекомендации по достижению целей

Смотрите Пример Плана индивидуального развития

Стоит отметить, что план индивидуального развития можно составлять не только вручную, но и используя специальное программное обеспечение (кот. может автоматизировать весь процесс обучения персонала, кадрового резерва, расчет затрат на обучение и тд).

• Обучение, Развитие, Тренинги

• Развитие персонала
• Индивидуальный план развития

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/blog/sostavlyaem-individualnyy-plan-razvitiya-sotrudnika

Индивидуальный план развития

Источник: Работа.Ру

Индивидуальный план развития сотрудника — это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании.

Формирование персонального «расписания» — стратегически важный момент. Специалист имеет четкое представление о построении своей карьеры, что является очевидным стимулом. Для организации это — формирование пула лояльных и достойных кадров. Портал Rabota.

ru решил выяснить, как в компаниях составляются персональные карьерограммы. Карьерный «путеводитель» составляется персонально для каждого сотрудника. Индивидуальный план определяет приоритетные направления, стратегии и рекомендации по развитию специалиста. Он содержит точный перечень действий.

К примеру, сотруднику может быть рекомендовано прохождение определенных тренингов и семинаров для повышения своей квалификации, изучение специализированной литературы, изучение иностранных языков, развитие конкретных навыков — например, для проведения деловых переговоров.

Кроме того, карьерограмма может включать в себя выполнение специальных заданий и разработку каких-либо проектов и т. д.

Индивидуальная карьерная «карта» не только формирует у специалиста представление о дальнейших перспективах работы в компании, но также является и отличным стимулом для качественного выполнения трудовых обязанностей и для продвижения по карьерной лестнице.

Эксперты рынка труда рассказали порталу Rabota.ru о своем опыте составления индивидуального плана развития, о методике его формирования, о том, что может содержать персональный «путеводитель», и главное — что же может получить сотрудник, достигнув поставленных целей?

Кейс 1. «ЛАНИТ»     Екатерина Чебышева, заместитель директора департамента управленческого консалтинга, Отделение систем управления и консалтинга, компания «ЛАНИТ»: «Индивидуальный план развития — документ, который отражает основные задачи и мероприятия, связанные с профессиональным и личностным развитием сотрудника на определенный период времени.

Обычно план развития составляется руководителем, HR-специалистом или самим сотрудником для достижения конкретных целей.

Например: — подготовка к работе в новой должности; — выполнение новых обязанностей; — развитие навыков, необходимых для повышения эффективности работы на занимаемой должности; — обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, универсальности знаний и навыков; — подготовка кадрового резерва и т. д.

В этом случае план обучения и развивающих мероприятий составляет руководитель или HR-специалист, а сотрудник обязан выполнить их в указанные сроки.

Также план может быть оформлен как документ, согласованный сотрудником и линейным руководителем, и учитывать не только требования и ожидания работодателя к профессиональному развитию, но и мнение и пожелания сотрудника в области профессионального развития.

В таком случае составление плана развития обычно является частью процедуры регулярной оценки эффективности работы и квалификации сотрудника.

На встрече-сессии обратной связи в ходе подведения итогов за определенный период руководитель и сотрудник обсуждают результаты работы и совместно выявляют зоны и направления развития специалиста с учетом сильных сторон и сторон, требующих развития, а также карьерных перспектив сотрудника в компании. Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий.

В зависимости от области деятельности компании этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать: — обучение (как в компании, так и внешнее); — самостоятельное обучение; — участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт; — ротацию рабочих мест; — наставничество; — менторинг и коучинг; — стажировки; — выполнение дополнительных задач, ролей, поручений; — прохождение сертификации. В планы развития обычно не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей. Они входят в планы эффективности. Но бывают ситуации, когда задачи по развитию сотрудника являются частью целевых показателей его работы в плане эффективности. В компании «ЛАНИТ» планы развития формируют с учетом результатов оценки сотрудников по компетенциям (корпоративным и техническим) и результатов оценки эффективности работы. Планы развития для новичков составляют на полгода, для более опытных — на год. Руководитель и сотрудник совместно решают, какие знания и навыки нужны работнику, чтобы перейти на следующую карьерную ступень (требования для каждой ступени формализованы). Руководитель также объясняет, какие специалисты каких направлений нужны компании для дальнейшего развития. Также обсуждаются достижения и сильные стороны сотрудника, то, как наилучшим образом развивать его таланты, в каких областях он может в полной мере реализовать свой потенциал. При правильной организации такие встречи позволяют мотивировать сотрудника на повышение квалификации и эффективности работы и приносят огромную пользу. Подчиненный и руководитель имеют возможность наладить полную и регулярную обратную связь и определить профессиональные и карьерные перспективы сотрудника в компании. Результат находит отражение в плане развития в виде перечня конкретных мер, которые необходимо принять для достижения поставленных целей. Для ведения планов развития в «ЛАНИТ» используется специализированное программное решение ETWeb Enterprise. В этой системе также организованы учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, затрат на развитие каждого специалиста. Вся история и все данные об этапах развития сотрудника сохраняются. Планы развития напрямую не связаны с материальным поощрением сотрудников. Специалисты, заинтересованные в профессиональном и карьерном росте, имеют возможность получить необходимые ресурсы и помощь. В тех случаях, когда повышение квалификации сотрудника и получение им определенных сертификатов важно для компании, задачи из планов развития могут быть включены в план эффективности и за их выполнение работник получает премии.

При проведении итоговой оценки руководитель всегда обращает внимание на выполнение задач, включенных в план развития, и на то, как сотрудник относится к повышению собственной квалификации. Эта информация может влиять на размеры повышения оплаты труда, решение о переводе на следующий карьерный уровень, включении в кадровый резерв».

Кейс 2. «Евросеть»   Павелс Ромашинс, директор Управления развития и обучения персонала, корпоративной культуры корпорации «Евросеть»: «Две ключевые мысли: 1. Вы боитесь, что обучите их, а они уйдут от вас? Бойтесь того, что вы их не обучите и они останутся! Развивать своих (sic!) сотрудников выгодно во всех отношениях.

И это под силу действительно мощным бизнес-командам! Мы в «Евросети» гордимся тем, сколько стоят на рынке те, кто хотя бы год проработал у нас, и тем, с какой скоростью они находят работу. 2. Еще мы гордимся тем, что наши менеджеры «по собственному желанию» от нас уходят крайне редко, потому что «Евросеть» — это настоящий Университет Могущества (УМ).

По сути, это план развития, который выполняют сотрудники, чтобы занять вышестоящую (как правило, управленческую) позицию. Очень редко в западных компаниях индивидуальный план развития используют для горизонтальных ротаций (так называемый мобильный резерв), что актуально для розничных компаний с развитой филиальной сетью. Но! Для нас это, скорее всего, не актуально по ряду причин.

В РФ подобной практики не наблюдается прежде всего потому, что работодатели ищут сотрудников по принципу «с опытом работы по данному профилю». К тому же российский рынок труда на сегодняшний день — это все-таки рынок работодателя, который может брать внешнего, готового к работе сотрудника, а не переучивать собственного, что на порядок затратней.

Переквалификация внутри компании стала экзотикой по тем же причинам. Место индивидуального плана развития в системе подготовки кадрового резерва: оценка резервиста — выявление зон развития (gap-анализ) — подготовка ИПР — реализация ИПР — оценка степени реализации ИПР — рекомендации к назначению на руководящую должность.

Индивидуальный план развития — это перечень мероприятий, направленных на профессиональное и управленческое развитие сотрудника. Типы мероприятий: — обучающие (направленные на получение новых знаний); — развивающие (направленные на совершенствование в своей профессиональной области); — закрепляющие (мероприятия, закрепляющие навыки).

План индивидуален, поскольку основан на выявлении индивидуальных (gaps) разрывов между тем уровнем профессиональных компетенций, который у сотрудника на сегодня есть, и тем, который от него потребуется на вышестоящей позиции. ИПР составляется на основании различных оценочных процедур, в том числе может проводиться беседа руководителя с самим сотрудником.

В данном случае все зависит от специфики деятельности и позиции, которую занимает специалист. В зависимости от того, какие цели обучения и развития мы ставим, используются соответствующие методы оценки. Классический ИПР содержит три элемента — знания, умения и навыки, которые предполагается развивать у резервиста. Инструментарий в реализации ИПР используется самый широкий.

Он зависит как от результатов оценки резервиста, так и от позиции, на которую мы его готовим. Чаще всего ИПР включает в себя посещение внутренних и внешних тренингов и повышение квалификации (весь возможный спектр — от стажировки на более сложном участке до получения MBA), а также различные проектные задания, как правило, управленческого характера.

Это сотни людей по всей России, на Украине и в Беларуси. Эта задача наиболее масштабна, поскольку связана с оценкой, обучением и развитием большого количества сотрудников.

В индивидуальный план развития резервистов будут включены обязательные управленческие курсы и тренинги, проектная работа, связанная с анализом экономических переменных в работе магазина, и план выполнения делегированных непосредственным руководителем задач управленческого характера.

Подготовка резервиста на вышестоящую позицию длится около года, иногда меньше — в зависимости от позиции, на которую мы его готовим. Директора мы обучаем полгода, регионального директора — год. При этом многое зависит от каждого конкретного человека. Кому-то хватит и трех месяцев для того, чтобы быть готовым к повышению, а кто-то с трудом уложится в заявленные полгода или год (что не обязательно является «противопоказанием» к назначению). Результатом успешно выполненного ИПР является рекомендация к назначению на вышестоящую должность. Если резервист не справляется с выполнением индивидуального плана развития, то он может быть отчислен из кадрового резерва или же продолжит обучаться.

Каков риск, что подросшие сотрудники «свалят»? Риск есть при неправильном планировании количества резервистов. Если они не назначаются в ближайшие 1–2 месяца».

Кейс 3. «БАТ Россия»     Антон Геворкян, менеджер по обучению и развитию персонала компании «БАТ Россия»: В «Бритиш Американ Тобакко Россия» план индивидуального развития составляется для каждого сотрудника его непосредственным руководителем.

Как правило, ИПР рассчитан на 1 год, однако в некоторых случаях, например, при планировании карьеры высокопотенциальных сотрудников, применяется и более долгосрочное планирование — на 3–5 лет. В нашей компании составление индивидуального плана развития является обязательным для каждого работника.

План составляется с целью определения всех навыков и умений, необходимых для эффективной работы в текущей должности, выявления среди них тех навыков, на развитии которых необходимо сфокусироваться в первую очередь, а также умений, которые необходимы для дальнейшего карьерного роста сотрудника.

При этом индивидуальный план развития дает понимание, с помощью каких инструментов специалист будет развивать недостающие компетенции.

«Наградой» в случае успешного выполнения плана развития будет повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудника, детально продуманный карьерный рост, а также высокий уровень самореализации и удовлетворение от работы.

Практика показывает, что индивидуальный план развития сотрудника — неотъемлемый элемент управления и развития персонала в крупных компаниях. Данный инструмент повышает профессиональную планку специалиста, что, в свою очередь, крайне важно не только для самого сотрудника, но и для компании. Высококвалифицированный эффективный персонал — залог успешного бизнеса.

Все семинары по теме Карьера бухгалтера

Источник: https://www.klerk.ru/boss/articles/238165/

По всем фронтам. 6 основных способов прокачать сотрудников

С примером матрицы для развития личной эффективности

Умение ставить цели, ориентация на результат, стратегиеские предвидение, организаторские навыки и управленческий потенциал.

Это далеко не полный список направлений, по которым практически каждый сотрудник может развиваться на своём рабочем месте. И хочет. Особенно — если мечтает о повышении.

Эйчарам важно об этом помнить, если они не хотят, чтобы все работники посбегали к конкурентам, у которых и задачи поинтереснее, и возможностей прокачать себя больше.

Систематизировать информацию о различных способах развития сотрудников «Харчо-Журналу» помогла Светалана Бадаева, создательница Школы оценки и развития персонала. Она рассказала, как правильно составить матрицу развивающих действий, и привела в пример план по прокачке личной эффективности. Кстати, перечисленные советы могут пригодиться не только вашим коллегам, но и вам самим.

Что включить в матрицу развивающих действий

Матрицу развивающих действий составляют для прокачки определённой компетенции у конкретного сотрудника. В индивидуальный план можно включить и общие для всех рекомендации, но основной акцент делается на меню развивающих действий. Из него нужно выбрать те советы, которые будут максимально полезны именно в вашей ситуации.

Для удобства рекомендации группируют в соответствии с 6 методами развития:

Развитие на рабочем месте

Это конкретные поручения и ежедневные рабочие задачи, которые способствуют развитию определённой компетенции. Например, для прокачки своевременного исполнения задач можно посоветовать расставлять заданиям приоритеты, делать себе «напоминалки» и каждый вечер перед уходом с работы составлять список дел на завтра.

Когда использовать?

• если сотрудник уже обладает базовыми знаниями по выбранной теме;
• если сотруднику необходимо отработать и закрепить имеющиеся знания и навыки в реальной работе.

Развивающие проекты и стажировки

Сюда относится участие в проектах «на вырост» или временное назначение на должность, требующую более высокого уровня развития компетенции. Например, можно поручить сотруднику разработать новые правила и процедуры, внедрение которых привело бы к повышению личной ответственности каждого члена команды за результат.

Когда использовать?

• если для дальнейшего развития сотруднику необходимы такие качества, умения и навыки, для проявления и отработки которых текущая работа не подходит;
• если вы уверены, что сотрудник сможет сочетать новые проекты с текущей работой;
• если сотрудник чувствует в себе силы для решения совершенно новых для него задач.

Этот способ включает в себя наблюдение за человеком, у которого высоко развита нужная сотруднику компетенция, и обсуждение с ним его профессионального опыта и карьеры. Другими словами — менторство и наставчничество. Например, начинающие руководители могут узнать у более опытных менеджеров, как они делегируют те или иные задачи.

Когда использовать?

• если сотруднику необходимо освоить конкретные практические приёмы;
• если в окружении есть люди с необходимым опытом и экспертизой, профессионализм которых признаёт и сам сотрудник.

Это почти что оценка методом 360 градусов. Сюда относится обсуждение проявлений конкретной компетенции с коллегами, подчинёнными и руководством.

Когда использовать?

• если сотруднику нужна внешняя оценка его достижений после периода саморазвития;
• если действия и результаты сотрудника реально могут оценить те, с кем он взаимодействует;
• если в окружении сотрудника есть люди, чьей экспертной оценке он доверяет;
• если сотрудник понимает, что обратную связь предоставляют для его развития, и поэтому готов услышать не только позитивные, но и критические оценки.

Этот способ развития включает в себя анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы и чтение специальной литературы. Например, сотрудник может проанализировать, удалось ли ему справиться с последним проектом, и самостоятельно найти материалы, которые помогут не допустить определённые ошибки в следующий раз.

Когда использовать?

• если сотрудник может извлечь пользу из своего прошлого опыта;
• если сотрудник хочет потренироваться делать что-то новое или по-другому, не испытывая при этом давления со стороны;
• если сотрудник хочет самостоятельно расширять свой круг знаний и навыков в определённой сфере.

Тренинги и обучающие программы

Здесь — без сюрпризов. Речь про специально подобранные программы и тренинги для развития конкретной компетенции.

Когда использовать?

• если сотруднику нужны базовые знания и навыки, которые дальше будут развиваться и использоваться в профессиональной деятельности;
• если сотруднику нужно систематизировать те знания, которые у него уже есть.

Пример меню развивающих действий для повышения личной эффективности сотрудника

Развитие на рабочем месте

• Составьте собственный годовой план работы или план работы вашего подразделения так, чтобы плановые значения превышали прошлогодние. Не допускайте достижения высоких значений по одним показателям за счёт снижения других.

• Ставьте перед собой и подчинёнными цели, потенциально достижимые и интересные, но при этом сложные, требующие активных действий и использующие максимум способностей и возможностей сотрудников.

• Проверяйте ваши цели по критерию SMART. При необходимости корректируйте формулировки.

• Относитесь к трудностям как к возможностям личностного и профессионального роста. Напишите себе об этом напоминание и повесьте над рабочим столом.

Развивающие проекты

• Продумайте и внедрите в вашем подразделении систему управления по целям. Объясните коллегам, зачем это нужно и как всё будет происходить. Помогите им сформулировать те цели, которые должны быть достигнуты, и согласуйте показатели качества выполнения. Со временем усложняйте цели, но помните, что они должны соответствовать стратегии компании.

• Организуйте самостоятельно или примите участие в организации важного для компании мероприятия. Это должен быть «вызов», который потребует от вас полной мобилизации всех способностей.

• Примите участие в конкурсе или соревновании, где потребуется максимально задействовать ваши способности и проявить настойчивость в достижении результата.

Обучение на опыте других

• Принимайте участие в совещаниях, посвящённых поиску решения сложных рабочих задач. Выделите среди участников коллег, ориентированных на процесс, и коллег, ориентированных на результат. Проанализируйте, чем они отличаются друг от друга.

• Попросите «чемпионов» компании рассказать, как они добивались сложных целей. Определите, что именно помогло им достичь результатов. Попробуйте применить названные ими стратегии на практике.

• Спросите у коллег и руководителя, как они сохраняют веру в успех в случае неудач и преодолевают рабочие перегрузки и стрессы.

Обратная связь

Обсудите с окружающими ваш собственный стиль решения профессиональных задач. Выясните, на что вы ориентированы в большей степени — на процесс или на результат. Согласны ли ваши коллеги и руководители с тем, что:

• Вы ставите перед собой и своим подразделением сложные, но реалистичные цели и не останавливаетесь, пока не достигнете их?

• Для достижения результата вы используете как свой опыт, так и опыт коллег?

• Вы проявляете изобретательность и смекалку в поиске способа достижения цели?

• Вы самостоятельно и своевременно выявляете имеющиеся на вашем участке работы проблемы и находите их истинные причины?

• Вы упорны и не останавливаетесь перед трудностями?

• Вы доводите решение задач до конца?

• Вы создаете условия, в которых окружающие мотивированы на достижение высоких результатов?

• Вы умеете регулировать свою рабочую нагрузку, избегаете стрессов и перегрузок?

Самообучение

• Регулярно читайте статьи о достижениях выдающихся людей и изучайте литературу, которая поможет вам овладеть новыми навыками и повысит вашу эффективность. Такие книги можно найти, например, в подборке «Харчо-Журнала».

• Проанализируйте ваше участие в последнем успешно завершённом проекте. Оцените ваш вклад в общий результат.

• Регулярно сравнивайте ваши достижения с достижениями коллег и с вашими собственными результатами в прошлом. Стремитесь лидировать.

Тренинги и обучающие программы Посещайте тренинги и семинары на темы:

• «Методы постановки целей по SMART»;
• «Развитие навыков высокоэффективных людей»;
• «Как повысить собственную результативность»;
• «Развитие эмоционального интеллекта»;
• «Управление стрессами»;
• «Управление конфликтами».

Чтобы не потерять эти примеры, просто поделитесь статьёй с коллегами и друзьями в социальных сетях:

У нас всегда есть добавка:

Источник: https://HRcho.ru/hr/1080-development-matrix