Матрица компетенций персонала

В первой части статьи мы описали 

матрицу компетенций менеджера

. Вы можете получить ее, если поделитесь в соцсетях и заполните форму внизу статьи.

Сама матрица очень объемна.

Матрица компетенций персонала

В каждой ячейке приведено по 4-5 навыков, которыми должен обладать специалист этого профиля и уровня, с источниками подготовки и аттестационными задачами.

В этой статье вы найдете Аттестационные задачи, а сама матрица доступна в PDF (формат А0).

Аттестационные задачи для менеджера

Задачи для собеседования на Стажера

Матрица компетенций персонала

Стажер: Acc — Аккаунтинг

Проверяем уровень стрессоустойчивости:

Глядя в глаза и без эмоций задать 3-5 не очень удобных вопросов: про факапы, про причину увольнения, про конфликты. Выслушать ответ.

Неприемлемо: агрессия, истерика (перебор с эмоциями), любой вид неадеквата.

Стажер: GTD — Управление проектом


Задача 1

. Провести разговор с Заказчиком, который хочет снять дом на длительный срок.

Время (5 минут) на подготовку беседы и 10 минут на саму беседу.

Критерии:

  1. Должен уточнить требования к дому

  2. Должен вести разговор, задавать открытые вопросы, а если заказчик молчит – вытягивать конкретику

  3. Должен предложить типы решений — типовой дом для командировок, типовой дом для летнего отдыха и т.д.

  4. Беседа должна быть структурирована и завершиться логично.


Задача 2

. “Заказчик меняет требования в ходе проекта”

Вы взяли предоплату 30%, начали делать заказчику сайт автосервиса. Когда вы пришли сдавать работу, Заказчик говорит что сервис он закрывает и ему нужен сайт для его второго бизнеса — бара.

Ваши действия?

Критерий: должен мыслить конструктивно: или отстаивать свои интересы уважительно, или пытаться выйти на win-win. Плохо, если сразу идет на конфликт или сливает ситуацию в стиле «пойду переделывать, что поделаешь, клиент всегда прав”.


Задача 3

. Способность создавать структурированные понятные документы в 3 страницы размером.

Как проверить (одно из):

  1. Составить ТЗ (описать бизнес-процесс согласования) закупки техники для филиала организации в другом городе (10 человек, вся офисная техника).

    Вход: список должностей, выход: список единиц техники и алгоритм действий закупщика.

  2. Составить мини-ТЗ на разработку интернет-магазина и его рекламную кампанию (3 страницы текста, тематика любая).

Критерий:

  1. Задачу понял, документ за час написал, документ осмыслен и понятен.

  2. Плохо, если есть грубые ошибки по сути или документ нельзя показывать постороннему (неаккуратен, неструктурирован, содержит много ошибок).

Стажер: ADV — интернет-маркетинг

Перечислите максимум известных вам инструментов онлайн-маркетинга»и опишите зачем они нужны.

Критерий: кроме SEO и контекста знает еще минимум 2 и верно называет их особенности.

Если нет, то способность прокомментировать содержание любой статьи на сайте intervolga.ru или CMSMagazine по интернет-маркетингу.

Список задач для аттестации на Junior

Матрица компетенций персонала

Junior: Acc — Аккаунтинг


Задача


1.

За 60 минут составь описание самого сложного проекта-задачи, которой ты руководил, по плану:

  • бизнес-задача,
  • техническая задача,
  • метод,
  • результат,
  • выводы по процессу: что можно было сделать лучше.

Объем 1 лист, каждый пункт 3 предложения.


Задача 2

. Ты просчитывал клиенту стоимость выполнения работы 3 месяца назад.

Он обратился сейчас и готов работать.

За 3 месяца в компании изменились условия, и цены выросли на 25%. Клиент интересный, повышение цен его не радует

Как ты поступишь? Что скажешь клиенту? Напиши сценарий разговора с клиентом.


Задача 3.

Выделение важного, задавание вопросов, систематизация.

Новичок: поиграть во встречу, затребовать резюме встречи.

Сотрудник: 5 последних резюме встречи не вызывают у руководителя праведного гнева. Последние 5 встреч руководитель молчит.


Задача 4.

Презентуй лично результат работы над последним проектом въедливому собеседнику.

Напиши резюме встречи

Junior: GTD — Управление проектом


Задача 1.

Ты работаешь над мини-проектом «тиражка с доработкой». Заключен договор.

Клиент предлагает заменить онлайн-консульта JivoSite на онлайн-калькулятор кредита за неделю до сдачи проекта.

Какие вопросы ты задашь? Подготовься и проведи встречу.


Задача 2.

Ты работаешь над проектом, где предусмотрено участие смежных специалистов (интеграция с 1С, дизайн логотипа, сборка сервера).

Клиент говорит, что не понимает нашего языка и предлагает вам поставить задачу его подрядчикам и отследить ее выполнение, взять на себя координацию.

Какие риски ты видишь в этой работе? Какой сценарий (кроме отказа клиенту) можешь предложить?


Задача 3

. Вспомни самую сложную работу, которую ты делал в ИНТЕРВОЛГЕ (до 200 часов). Разбей ее на 7-20 шагов, опиши вход и выход каждого шага, укажи примерные сроки и ответственного. Укажи 4 контрольные точки по проекту и опиши как они проверяются.

Junior: WebDev & Support – веб-продакшн


Задача 1

. Расскажи

  1. Где и как в интернете можно разместить видео? Какие ограничения? Как можно дать доступ ровно одному человеку?

  2. Если ты хочешь показать мне документ или фотографии, какими способами это можно это сделать?

  3. Как передать через интернет файл 1 Гб? А 1Тб?


Задача 2.

Как создаются сайты в студиях? Опиши процесс, роли, кто за что отвечает? Что создает каждый участник процесса?

Создай простой сайт из 3 страниц бесплатном конструкторе или на тиражке Битрикса. Все своими руками.


Задача 3.

Что такое cms и для чего она нужна, какие знашь, с чем работал? Чем хорошая cms отличается от плохой?


Задача 4.

Нужно передать данные из 1С на сайт. Какие есть способы? А обратно? Какие проблемы на этом пути?


Задача 5.

Как посмотреть html-код чего-нибудь? Проверить как ведет себя верстка если какой-нибудь текст становится в 3 раза длиннее (через хром например)?


Задача 6.

Какие браузеры поддерживаются в ИНТЕРВОЛГЕ? Как протестировать верстку/сайт на соответствие макету?

Junior: B24 – проекты внедрения Битрикс24


Задача 1.

Расскажи как ставить задачи, знает дополнительные поля в них, понимает разницу между постановщиком, исполнителем и т.д.


Задача 2.

Расскажи разницу между облаком и коробкой. Может рассказать о каждом тарифном плане Б24 — облако и коробка, о различиях между ними. Какой тариф подойдет для компании, в которой работает 12 (15, 150, 1500, 15000) человек?


Задача 3.

Составь план провести обучения по пользованию порталом «в рамках стандартных функций», CRM, рабочих групп, задач, шаблонов задач, отчетов по рабочему времени.

Junior: Adv – интернет-маркетинг


Задача 1.

Самостоятельное составление, обоснование и презентация клиенту Медиаплана на 2 — 3 месяца для 2 и более рекламных инструментов корп. сайта (или простого маленького магаза).


Задача 2.

Запуск маркетингового проекта на 20+ часов в первый месяц:

  1. Прием проекта из продажи и уточнение требований с Заказчиком

  2. Планирование и бронирование времени исполнителей.

  3. Постановка задач и контроль их выполнения.

  4. Согласование структуры / баннеров / ядра с Заказчиком в сроки своего же плана

  5. Реклама запущена. Все потратили не более +-10% от планируемого времени.


Задача 3.

Самостоятельное составление рекламного отчета по существующему шаблону по реальной кампании.

Клики / Расходы / Конверсии. Час работы – отчет готов.


Задача 4*.

Ведение маркетингового проекта в течение 3 и более месяцев по 20+ часов / месяц с сохранением эфф. ставки часа не менее 75% от ставки при продаже

Список задач для аттестации на Middle

Матрица компетенций персонала

Middle: Acc — Аккаунтинг


Задача 1.

Выступи на виски-брейке с описанием собственного подхода к тайм-менеджменту, управлению коллегами в проектах, поддержанию себя в состоянии «все могу», а не «сейчас сдохну»


Задача 2.

Проведи тренировку для менеджеров-стажеров и «интересующихся программистов» на одну из тем сложных (или неизвестных массам) переговорных ситуаций. Подготовь ситуацию, алгоритм ее решения, опиши пару примеров


Задача 3.

Выбери повторяющуюся проблему (типичных возражения) клиентов при продаже или сдаче проекта, с которой тебе трудно справляться, и подготовь 1-страничный документ со схемой обработки такого возражения. Расскажи менеджерам

Middle: GTD — Управление проектом


Задача 1.

Вспомни свежую важную ситуацию в твоем проекте, когда нужно было выбирать следующий шаг.

Подготовь документ в 2 страницы текста, где опиши альтернативы, видимые тобой риски (см Источник 3), аргументы в пользу каждого из путей, принятое решение. Объясни кто и почему принял такое решение.


Задача 2.

Выбери любую технологию ведения проекта, переговорную методику, способ документирования, пока не применяющуюся в компании, и презентуй коллегам. Покажи как эта технология могла бы применяться, укажи типы проектов, границы применимости. Формат – выступление на виски-брейке или менеджерский семинар.


Задача 3.

Выбери три сложных проекта из недавно запущенных в работу или оцененных и письменно (1 лист) ответь на вопрос: какой проект наиболее интересен ИНТЕРВОЛГЕ с точки зрения профиля, стоимости, рисков, pr-эффекта. Проекты должны быть сопоставимы

Middle: WebDev & Support


Задача 1.

Нарисуй структуру данных (особое внимание не-стандартным Битриксовым сущностям) и потоков данных в сложном проекте с внешней интеграцией, который ты хорошо знаешь.


Задача 2.

Клиент хочет, чтобы в интернет-магазине отображалась текущая задолженность клиента.

  1. Как это может быть сделано?

  2. Клиент жалуется что после поступления платежа от клиента он в отчете в 1С долга уже не видит, а на сайте эта информация появляется только через сутки, притом что обмен настроен ежечасный. Назови минимум 3 места где нужно проверить работу.

  3. Кому и какие вопросы ты задашь, разбирая эту проблему?


Задача 3.

Покажи подготовленный и обсужденный с клиентом план развития “сайт+технологическая подготовка к маркетингу” на 6 мес вперед по любому твоему клиенту.

Расскажи как он был составлен, какие бизнес-задачи решает, сколько будет стоить клиенту.

Middle: B24


Задача 1.

Основы CRM — что такое лиды, сделки, клиенты, компании, может рассказать, как одно конвертируется в другое, знает, где настроить статусы.

  • Критерий: может провести разговор с новым клиентом, настроить под него CRM и рассказать как пользоваться именно этому клиенту, где он выходит за стандартный функционал и как

  • Задача 2.

    Настрой БП «7 шагов, 4 участника» с условиями стандартном конструкторе
  • Расскажи о 3 типах приложений, свое понимание когда и какие применять.


Задача 3.

Возьми три нетиповых клиентских запроса и расскажи как они будут делаться.

Смета не нужна, только «путь решения» и вопросы клиенту

Middle: Adv


Задача 1.

Напиши ТЗ для маркетолога на настройку целей и программисту на доработку программного кода для настройки Электронной торговли / Электронной коммерции на ИМ на 1С-Битрикс


Задача 2.

Составь медиаплан для интернет-магазина на 3-6 месяцев на 40+ часов / мес.


Задача 3.

Запуск маркетингового проекта в качестве менеджера на 40+ часов в первый месяц. Порядок запуска см. в задаче 2 для Junior


Задача 4.

Аналитика интернет-магазина: Отчет по конверсиям, заказам, цене заказа, цене звонка.

Составление плана работ на основе цифр (контекст + SEO + ТП)


Задача 5.

Ведение маркетингового проекта в течение 3 и более месяцев по 40+ часов / месяц с сохранением эфф. ставки часа не менее 75% от ставки при продаже

Список задач для аттестации на Senior

Матрица компетенций персонала

Senior: Acc — Аккаунтинг


Задача 1.

Выбери твой самый крупный проект и составь план включения в него второго менеджера-стажера (конкретного человека). Опиши действия с клиентом, документами, стажером (прокачка, технология ввода в коммуникации), исполнителями. Укажи распределение ответственности в начале (через 2 недели после старта) и в конце процесса ввода


Задача 2.

Составь развернутое описание (3 страницы текста) твоих самых тяжелых (3-6 участников) переговоров (где ты присутствовал, не обязательно вел) за время работы менеджером. Опиши что хотел каждый участник переговоров, его мотивацию. Проанализируй поведение одного из ключевых участников переговоров и расскажи, что могло быть сделано лучше.


Задача 3.

Выбери 1 стратегическую задачу ИНТЕРВОЛГИ (попроси руководителя поделиться) и выступи на виски-брейке с докладом: зачем? как? кто и когда?

Преврати мысль в план

Senior: GTD — Управление проектом


Задача 1.

Сделай доклад на Виски-брейке с презентацией особенностей крупного проекта (500+часов). Не пересказ, а анализ и выводы. Чему научились, что стало лучше?

Раскрой и технологическую сторону, и переговорную, и управленческую.


Задача 2.

Выступи на менеджерском семинаре с рассказом о твоем подходе и опыте написания плана ведения проектов на 6+ месяцев вперед. Покажи положительный и отрицательный пример презентации такого плана.


Задача 3.

Разработай внутренний регламент, решающий серьезную типовую производственную или коммуникационную задачу. Проведи тренировку для менеджеров.

Senior: WebDev & Support


Задача 1.

Проведи ретроспективу проекта на основе ТЗ и плана реализации. Проект – биржи, b2b-сложного кабинета, проекта с необычными интеграциями


Задача 2.

Какую следующую технологическую компетенцию нужно развить в ИНТЕРВОЛГЕ? Кем она будет востребована? Опиши требования к ней.


Задача 3.

Сделай доклад на Виски-брейке или менеджерском семинаре об «интеграционном», комплексном проекте, который ты провел. Что во взаимодействии отделов, менеджеров, специалистов можно было сделать лучше?

Senior: B24


Задача 1.

Спроектируй нестандартную интеграцию с 1С с применением API.


Задача 2.

Прочитай курс Администратор Битрикс24, сдай экзамен

Читайте также:  Должностные обязанности грузчика


Задача 3.

Напиши ТЗ на разработку нового функционала для коробочного функционала на 200 часов (структура данных, формы) и проконтролируй ее реализацию, сдай клиенту

Senior: Adv


Задача 1

. Составь медиаплан и список задач для развития бизнеса заказчика в интернете на ближайшие 6 — 12 месяцев. Любые инструменты и компетенции ИНТЕРВОЛГИ.

Презентовать заказчику. Получить одобрение.


Задача 2.

Оценка работ по проекту из п.1. Первые 3 месяца с точностью до 1 часа. Следующие — до 10 часов.


Задача 3.

Запуск проекта из п.1. в работу либо Запуск маркетингового проекта 100+ часов в первый месяц.


Задача 4.

Ведение маркетингового проекта в течение 3 и более месяцев по 80+ часов / месяц с сохранением эфф. ставки часа не менее 75% от ставки при продаже


Задача 5*.

Разработка, презентация и продажа нестандартного маркетингового проекта с целью тестирования рынка или инструмента.

УФФ! На этом задачи закончены. В полной матрице примерно в 5 раз больше информации по навыкам и способам их проверки.

Поделитесь статьей в соцсетях, заполните форму статьи и получите саму матрицу.

В следующей части вы найдете

источники подготовки для менеджера проектов

.

Что дальше? Как пользоваться?

Саму матрицу в виде красивого плаката (формата А0) вы можете получить, если поделитесь статьей в соцсетях и заполните форму под статьей. 

Расскажите о том как у вас работают матрицы компетенций, будет крайне интересно. Почта

stepan@intervolga.ru

 

Источник: https://www.intervolga.ru/blog/life/management-competence-matrix-tasks/

Модель компетенций персонала

Евгений Романов 27.09.2017 2 982 1 Матрица компетенций персонала

Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то,  что от них требуется.

Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.

В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.

Для чего нужна модель компетенций персонала?

Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.

К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.

Виды компетенции

  • Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило  зависят от  конкретной должности.
  • Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)

Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:

  • Быть ценной и актуальной для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
  • Быть уникальной – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
  • Быть измеряемой (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
  • Быть формализованной – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.

Матрица компетенций персонала

Как правильно разработать модель компетенции персонала

Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.

Перейдем к разработке модели компетенции

  1. Планирование – составление списка тех должностей, которые будут описаны с помощью профиля, в какие сроки, кто будет принимать участие в разработке, а также состав будущей модели компетенции.
  2. Сбор рабочей группы – объединение различных сотрудников в группу, разъяснение поставленной задачи.
  3. Сбор информации – на этом этапе рабочей группе необходимо собрать всю информацию о деятельности тех сотрудниках (должностях) для которых строится модель. Информация собирается с помощью: наблюдения, опросов и проведения интервью. Также уместно применить методы: мозговой штурм, 6 шляп, Лотос.
  4. Установление уровней – измеримость может определяться как в целевом значении, так и состоять из уровней. Если решено придерживаться уровневой системой, то не следует определять более 5 уровней. К примеру, можно расписать компетенцию относительно 4 уровней, где: Первый уровень означает, что сотрудник слышал о том, что предполагает его должность; Второй  – может выполнять с посторонней помощью; Третий – может выполнять самостоятельно свою работу; Четвертый – может научить другого.
  5. Сбор модели компетенции – на выходе этапа появляется готовая к заполнению модель.
  6. Тестирование – на этом этапе сотруднику предлагается заполнить профиль, в случае возникновения у сотрудника вопросов или сложностей, модель компетенции необходимо пересмотреть.

Пример матрицы компетенции персонала

  • Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.
  • Данный пример вы можете скачать по этой ссылке
  • Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».
  • В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:
  • Знает;
  • Умеет;
  • Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)

Индикаторы позволяют:

  • Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
  • Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

Модель компетенций персоналаСсылка на основную публикациюМатрица компетенций персоналаМатрица компетенций персонала

Источник: https://moipersonal.ru/otsenka-i-attestatsiya/model-kompetentsij-personala

➤ Матрица компетенций: как составить оценочный лист

Расскажем, что такое матрица компетенций и зачем она HR-у. Объясним, как ее заполнять и на что обращать внимание. Бонус — образец матрицы и оценочного листа.

Материалы по теме:

Что такое матрица компетенций

Матрица компетенций — набор моделей компетенций сотрудников организации, в которых зафиксирован перечень знаний, талантов, опыта. Не имея этих компетенций, человек не может занимать должность, а если он уже работает, эффективность его под вопросом. 

В матрицу вносят компетенции сотрудника с точными показателями их проявлений. Например, знание HR-технологий проявляется в виде быстрого отбора подходящих соискателей, умении разрабатывать и внедрять адаптационные программы, использовать системы мотивации. 

Матрица компетенций — не то же самое, что модель компетенций. Матрицу составляют для всех должностей, а в модель вносят только требования для конкретных работников.

Составить матрицу, если в компании нет модели компетенций, не получится. Поэтому сначала придется разработать модели, а затем приступать к основной работе. Копировать модели поведения конкурентов не стоит.

В каждой компании своя специфика, и требования различаются.

Универсальная модель компетенций с индикаторами

Проверьте себя: ответьте на 3 вопроса и узнайте, какой вы HR — гуру, эксперт или новичок

Зачем HR-у матрица компетенций

Матрица компетенции персонала — один из инструментов, с помощью которых менеджер планирует работу по развитию персонала.

Посмотрев документ, руководитель может быстро вычислить, кто не соответствует требованиям, нуждается в развитии.

Это облегчает работу, так как не нужно каждый раз оценивать подчиненных, чтобы понять, кого из них можно повысить, кого отправить на обучение, а с кем лучше попрощаться. 

Специальная таблица помогает и в оценке соискателей. Вам не придется составлять профиль должности, прописывать требования, обязательные качества и навыки. Кроме того, опираясь на нее, вы сможете подобрать другую позицию для соискателя, если он не соответствует требованиям. 

Пошаговый алгоритм составления простой матрицы компетенций

Разработать матрицу компетенций можно за 3 шага. Опишем их последовательно. 

Шаг №1. Определите значимые компетенции. Перечислите все компетенции, которые важны для компании. На основании этого списка составьте модель для каждой должности: в ней должно быть около 5-10 качеств, без которых сотрудник не может выполнять должностные обязанности или работает неэффективно. 

Если вам трудно самостоятельно определить значимые компетенции для той или иной должности, привлеките к работе помощников — руководителей структурного подразделения, компетенции сотрудников которого вы описываете. Вместе выпишите все компетенции, которые на ваш взгляд важны для специалиста. После ранжируйте их и выберите 5-10 важных качеств.

  • Ранжирование компетенций работника по степени важности
  • Матрица компетенций персонала
  • Посмотреть схему и алгоритм ранжирования в журнале
  • Пример

Молодой HR не мог понять, для каких должностей стратегическое мышление — важная компетенция. Его наставник объяснил: оно имеет значение только в работе топ-менеджеров, для управленцев среднего звена его наличие не обязательно, а для руководителей низшего эшелона и вовсе не нужно, ведь их работу прописывают «сверху». 

Шаг №2. Опишите каждую компетенцию. Составьте шкалу оценки, в которой выделите 5-6 уровней. Подумайте, как должен вести себя человек, который соответствует требованиям. Составьте список индикаторов поведения.

Скачайте и используйте в работе шпаргалки

Шаг №3. Заполните матрицу. Сведите компетенции в единую таблицу. В столбцах опишите компетенции, а в строках должности. В пересекающихся ячейках укажите нужный уровень владения знаниями и умениями для каждой должности. 

Пример простой матрицы компетенций

Компетенция / целевой уровень
Должность Межличностное понимание Инициативность Уверенность в себе и настойчивость Развитие других Работа в команде Влияние на других
Руководитель производственного участка 4 4 4 4 5 4
Руководитель отдела маркетинга 4 5 4 4 5 5

Скачать матрицу полностью

Как составить сложную матрицу компетенций

В некоторых случаях рационально составлять усложненную матрицу компетенций. Как правило, в нее включают больше ячеек и столбцов. Она служит не только ориентиром для сотрудника, но и своеобразным оценочным листом, когда нужно решить, стоит ли перемещать специалиста на более высокую должность. 

Если вы хотите составить подробную таблицу, в шапке укажите компетенции.

Не пишите полное название, например, «Работа на станке по изготовлению клапанов высокого давления», а указывайте «Оборудование 1», «Оборудование 2».

Зафиксируйте в отдельном документе, что подразумевается под каждым видом оборудования. То есть вам нужно расписать все сокращения, чтобы в последующем ознакомить с ними сотрудников. 

В ячейках справа укажите должности и фамилии работников. Вставьте еще несколько столбцов, чтобы написать в них дополнительные сведения, например, вторую профессию, допуски. Они нужны, чтобы рассчитать вознаграждение сотрудникам. 

Пример

На заводе по производству металлоконструкций и доборных элементов установили, что у сотрудников есть шесть уровней развития компетенций. Для каждого уровня ввели обозначение.

Его вносили в ячейку на пересечении столбца с компетенцией/функцией со строкой с Ф. И.О. работника. Эту ячейку оставляли пустой или делили на четыре поля и по-разному закрашивали.

Используя обозначения, линейный руководитель оценивал уровень развития каждой компетенции у работников.

Если вы обучаете работников на базе организации или отправляете их в учебный центр, предусмотрите столбцы в матрице компетенций для фиксирования этих сведений. Пишите в них, когда сотрудник прошел обучение, получил свидетельство о подготовке или переподготовке. 

Скажите руководителям, что матрица — своеобразный оценочный лист. Обяжите их заполнять ее, а раз в месяц отчитываться в проделанной работе. Если вы не проконтролируете их, документ не будет обновляться. Устаревшие сведения не имеют ценности при разработке планов развития, определении траектории карьерного роста, оценке подчиненных и соискателей. 

Матрица компетенций: пример заполнения

Матрица компетенций персонала

Смотреть условное обозначение в журнале

Матрица компетенций может быть составлена в любом виде — конкретных требований нет. Главное, чтобы сотрудники организации понимали ее. Объясните своим подчиненным, какими качествами и навыками они должны обладать, как повысить квалификацию, чтобы перейти на новый уровень.

Вывод Если вы планируете использовать матрицу компетенций только для оценки соискателей — подойдет простой вариант таблицы. Для разработки планов развития, отслеживания текущего уровня подготовки, проверки лицензий, периодов обучения и прочего составляйте сложную матрицу. Учитывайте, что ее разработка требует времени, но в последующем вам будет гораздо легче контролировать профессиональный уровень подчиненных.
Читайте также:  Выписка из трудовой книжки: образец 2020

Источник: https://www.hr-director.ru/article/67445-matritsa-kompetentsiy-kak-sostavit-19-m8

Как создать матрицу компетенций для успеха работы команды

Интернет-ресурс «Analytics in HR», февраль 2018 г.

Ерик Ван Вульпен, перевод В. Чемекова («Лучшие кадры»)

Представляем вашему вниманию перевод статьи о формировании команды на принципах компетентностного подхода. В его основе — Матрица компетенций (навыков), в основе которой два основных параметра: квалификация (в оригинале — proficiency) и заинтересованность ее применять — «интерес». Сама квалификация — функция двух составляющих: уровня навыков или знаний и уровня ответственности.

Статья может считаться примером применения компетентностного подхода при формировании команды для реализации проекта «на входе» в процесс в отличие от оценки команды «на выходе» из него, когда целесообразно оценивать и результаты, чтобы понимать, за счет каких компетенций успех был достигнут.

Представьте, что вы собираетесь реализовать свой первый проект HR-аналитики. Конечно вы хотите, чтобы проект был успешным. Но как вы убедитесь, что у вас есть правильные люди и правильные навыки, чтобы быстро начать и успешно закончить работу? И здесь Матрица компетенций или Матрица компетенций — ваш партнер.

Что такое Матрица компетенций (навыков)?

Матрица компетенций или Матрица компетенций, является инструментом для отображения требуемых навыков для команды или проекта. Она визуализирует необходимые и наличествующие навыки и компетенции в команде, что делает ее важным инструментом для любого кадрового специалиста, управляющего данными.

Заполненная Матрица компетенций визуализирует необходимые навыки, навыки, имеющиеся в команде, и навыки, которые в команде отсутствуют — разрыв в навыках.

Компетенции Билл Мэри Сью Эдд
Квалификация(Х,Y) Интерес Квалификация(Х,Y) Интерес Квалификация(Х,Y) Интерес Квалификация(Х,Y) Интерес
Техническое письмо (0,0) (0,0) (3,2) 1 (0,0) 1
Правовая аналитика (0,0) 1 (0,0) 1 (0,0) (3,3)
Графический дизайн (3,3) 1 (0,0) (0,0) 1 (3,3) 1
Разработка опросников (1,0) (0,0) (0,0) (0,0) 1

Квалификация выражается парой чисел, где: Х — Уровень навыков или знаний Y — Уровень ответственности в применении навыков или знаний

Для чего используется Матрица компетенций (навыков)?

Матрица компетенций персонала

Перейдем к практическим аспектам. Для чего используется Матрица компетенций? Есть две главные цели.

Во-первых, Матрица компетенций помогает оценить необходимые команде навыки для реализации проекта или команды. Чтобы эффективно использовать Матрицу компетенций, необходимо рассмотреть навыки, необходимые для успешного выполнения задачи или проекта. Это поможет увидеть ключевые действия команды и определить соответствующие навыки или компетенции, необходимые для выполнения этих действий.

Во-вторых, Матрица компетенций дает представление о имеющихся у членов команды навыках. После выявления навыков, необходимых для проекта, следует оценить навыки членов команды.

Например, если проект HR-аналитики требует предприимчивости, IT-навыков, анализа данных и составления отчетности, то необходимо проверить, кто из членов команды их имеет.

Если необходимый навык отсутствует, вы можете нанять сотрудника с соответствующими навыками для добавления в команду. Если это сделать перед началом проекта, то это поможет обеспечить лучший результат. Если же вы делаете анализ навыков ретроспективно, значит, вы получите неудачный проект!

Преимущества Матрицы компетенций (навыков)

Матрица компетенций помогает управлять производительностью несколькими способами. Это выгодно не только команде, но и отдельным сотрудникам, организации, а возможно, и внутренним и внешним клиентам!

Команда: Матрица компетенций — это, прежде всего, инструмент, помогающий команде в целом. Коллектив получает представление как об имеющихся, так и об отсутствующих навыках. Недостающие навыки можно получить, нанимая людей с соответствующими компетенциями.

Кроме того, команда получает информацию о своих слабых сторонах и может позаботиться о том, чтобы отсутствующие навыки не мешали работе.

Индивид: Матрица компетенций помогает отдельным сотрудникам двумя путями.

Во-первых, она дает им понимание их компетентности, того, какой вклад они могут внести, и чего им не хватает. Это отличная отправная точка для их обучения и развития.

Во-вторых, сотрудник получает сведения о навыках, необходимых для успешной работы в команде. Это также показывает области, в которых он может преуспеть.

Организация: в более широком масштабе обзор имеющихся компетенций и зон развития получает организация. Это те области, в которые организация может инвестировать свой бюджет в обучение и развитие, чтобы лучше функционировать. Кроме того, Матрицы компетенций могут помочь перераспределить внутренние таланты на те позиции, где они наиболее востребованы.

Клиенты: конечные акционеры, заинтересованные стороны и потребители получают лучшее обслуживание. Неважно, будут ли это внутренние или внешние клиенты. Команды повысили осознанность о недостающих навыках, что помогает обойти подводные камни.

Преимущества Матрицы компетенций (навыков)

Выгоды Матрицы компетенций Преимущества
Индивид Понимание своих собственных компетенций, навыков и зон развития
Команда Представление о недостаточных или избыточных навыках
Организация Представление о доступных компетенциях и областях инвестирования в обучение и развитие
Клиенты Улучшенное обслуживание клиентов через повышение осознанности

Этапы создания Матрицы компетенций (навыков)

Следующие шаги представляют собой путь создания Матрицы компетенций.

  1. Определить необходимые навыки для проекта

    Начнем с самого главного: определим требуемые навыки для проекта или команды.

    Матрицы компетенций часто создаются менеджером или отделом персонала для повышения производительности команды. Менеджер должен оценить, какие навыки отсутствуют, чтобы команда не пропустила сроки, не допустила внутреннего конфликта или не превысила затраты.

    Вот почему мы начинаем с оценки нужных навыков и компетенций, необходимых для завершения проекта. Это также позволит получить нужные данные для оценки компетенций членов команды, а также избежать оценивания длинного списка нерелевантных компетенций!

  2. Оценить актуальный уровень квалификации членов команды

    Для второго шага вам нужно оценить актуальные уровни квалификации членов команды. Это можно сделать, просто спросив их. Это также можно сделать более строгим образом. Например, через тестирование компетенций сотрудника или опроса его коллег и руководителя.

    Для каждого навыка следует знать его уровень. Их можно сгруппировать по четырем категориям:

    • отсутствие умений
    • базовый уровень умений
    • средний уровень умений
    • продвинутый уровень умений

    Часто используемым инструментом оценки компетентности является инструмент обратной связи «Оценка 180-градусов». Он оценивает навыки сотрудника, опрашивая его коллег и непосредственного руководителя.

    Эффект Даннинга-Крюгера — метакогнитивное искажение, которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, неспособны осознавать свои ошибки.

    Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях, в то время как высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными.

    Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям компетентным, которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами.

    Преимущество такого инструмента заключается в том, что люди не всегда точно оценивают свои собственные навыки. Это может быть из-за чрезмерной компетентности, примером чего является эффект Даннинга-Крюгера — когнитивное искажение, в котором люди с низкими способностями впадают в заблуждение иллюзорного превосходства.

    Альтернативным и даже лучшим инструментом является инструмент обратной связи «Оценка 360-градусов». В дополнение к предыдущего инструменту, он охватывает оценки других лиц — клиентов, прямых руководителей.

    Вы можете, конечно, по-разному измерять квалификацию. Я видел, как организации используют 5-балльную шкалу: 0) Нет опыта или знаний, 1) Недостаточные опыт или знания, 2) Допустимый опыт или знания, 3) Значительный опыт или знания, 4) Экспертный опыт или знания.

    Не стесняйтесь менять и использовать эти шкалы так, как вам нравится!

  3. Определить заинтересованность человека в работе над задачами, которые ему были предложены

    Дополнение к предыдущему шагу заключается в том, что вам нужно знать еще что-то кроме навыков. Людям также должна нравиться работа, в которой они хороши. Чаще всего это так, но бывает иначе.

    Ваша Матрица компетенций может показать, что у вас есть кто-то компетентный для решения задачи, но если человек не хочет выполнять задачу, вы все равно попадете в тупик. Вам следует знать о каждом сотруднике, что они:

    • заинтересованы в применении этого навыка или знаний
    • не заинтересованы в применении этого навыка или знаний

    Выяснив это, вы можете свести все данные вместе.

  4. Включить всю информацию в  Матрицу компетенций и действовать на основе полученной информации

    Теперь, когда вы знаете как необходимые, так и наличествующие компетенции, вы можете создать Матрицу компетенций. Она наглядно демонстрирует — какие навыки доступны и какие отсутствуют.

    Это приведет к матрице следующего вида.

    Пример Матрицы компетенций

    Матрица компетенций ниже основана на примере подразделения анализа персонала. Для проекта были определены шесть важнейших навыков: Предприимчивость, Анализ данных, Продвинутая аналитика данных, Визуализация данных, Базовые знания в области HR, IT и хранение информации.

    Далее мы оценили возможности и заинтересованность каждого из членов команды. Они сведены в следующей таблице:

    Компетенции Джонатан Олден Трейси Сандра
    Квалификация Интерес Квалификация Интерес Квалификация Интерес Квалификация Интерес
    Предприимчивость 3 1 3 1 1 1 2 1
    Анализ данных 1 1 2 1 3 1 3 1
    Продвинутая аналитика данных 1 1 2 1 1
    Визуализация данных 2 1 3 1 2 1
    Базовые знания в области HR 3 1 3 1 2 2 1
    IT и хранение информации 1 1 1 2 3 1
    Уровни квалификации Уровни интереса
    0 — Отсутствие1 — Базовый уровень2 — Средний уровень3 — Продвинутый уровень 0 — Нет интереса в применении компетенций1 — Есть интерес в применении компетенций

    Используя Матрицу компетенций, вы можете легко определить сильные и слабые стороны команды. Джонатан и Олден имеют крепкую деловую хватку, Трейси выполнит роль аналитика данных, а Сандра, скорее всего, будет связкой между командой и ИТ-отделом.

    С другой стороны, команде не хватает навыков глубокого анализа данных. Большинство опытных аналитических групп не прибегают к расширенной аналитике данных. Зачастую они пытаются создать собственную модель для аналитики и автоматизировать оперативную и стратегическую отчетность.

    Однако на более продвинутом этапе аналитические способности станут более востребованными. На этом этапе команде, возможно, придется нанять специалиста по анализу данных с передовыми навыками аналитики. Продвинутый этап аналитики включает также и навык разработки. И если кто-то находится на базовом уровне аналитических навыков, но готов их улучшать, это отличный знак.

    Многие команды аналитиков изо всех сил пытаются найти все необходимые навыки. Действительно, очень трудно найти людей, которые понимают как HR-аналитику, так и аналитику данных в бизнесе. Я предвижу увеличение количества компаний, привлекающих людей с желанием учиться, потому что людей, которые имеют все соответствующие навыки, не хватает.

Источник: http://best-staff.ru/Kak-sozdat-matritsu-kompetentsiy-dlya-uspeha-raboty-komandy

Матрица компетенций – авторский инструмент оценки персонала — Статьи

Предлагаем вашему вниманию первую из серию статей, посвященных созданию Матрицы компетенций, авторского инструмента, который был разработан в 2014 году Ириной Шишкиной, руководителем проекта для HR и руководителей Project GENERATIONS, как база для формирования плана развития специалистов. Первая часть раскроет основные принципы и понятия Матрицы, во второй статье мы составим Матрицу для руководителя отдела продаж, третья станет пошаговой инструкцией для формирования заданий и кейсов на основе Матрицы, а четвертая заключительная – описание процесса оценки.  

Вопрос оценки персонала поднимается с завидной частотой. Assessment center набирает обороты по своей популярности, специалисты HRD активно занимаются повышением квалификации и получением актуальных знаний в области оценки и развития персонала. 

В этом есть определенная логика – общее кризисное состояние толкает российских предпринимателей на минимизацию операционных расходов и оптимизацию бизнес-процессов. И о чем в первую очередь думает руководитель? Конечно, о персонале.

О том, что некоторым можно урезать оклады и мотивацию или уволить вовсе, а на некоторых, чьи компетенции окажутся достаточно широки и многочисленны, перераспределить часть функционала для развития компании.

Данные задачи рождают указания для отдела по работе с персоналом – оценить, обучить, развить.

Что происходит на деле? HR-специалисты обладают всеми необходимыми знаниями в области оценки персонала, однако на выходе компании имеют не читаемые результаты и не применимые к реалиям организационной структуры предприятия и его стратегических целей сведения. 

О самом процессе подготовки и проведения Assessment center мы будем говорить подробно в отдельной серии статей, посвященной подробной поэтапной реализации проекта. Но отмечу, что одним из важных этапов является создание корпоративной системы компетенций.

Проверьте себя – есть ли она в вашей компании? Предположим, что вы ответили утвердительно.

Тогда следом я задам еще более интимный вопрос – а отвечает ли эта система действительности? Отображает ли она стратегические планы развития компании? Реализует ли она выполнение важных задач в рамках миссии и ценности компании? Отвечает ли она требованиям, которые вы предъявляете сотрудникам и кандидатам? 

Это были вопросы для самостоятельной проверки. Сохраните в памяти свои ощущения при ответе на них. Мы же ответим на них в самом конце, в качестве подведения итогов.

На рисунке ниже представлена готовая Матрица по результатам реального тестирования специалиста отдела продаж, претендующего на должность руководителя. Предварительное решение руководства компании положительное.

Оно принято на основании интервью со специалистом, оценки методом 360, итогов решения кейса на программе повышения квалификации в бизнес-школе.

В итоге решение было принято, руководствуясь полученной Матрицей компетенций – по результатам оценки специалист не только не подходил на роль руководителя отдела продаж, но и была дана рекомендация по смене профессиональной деятельности с продаж на маркетинг. 

P.S. На основании Матрицы была разработана стратегическая карта профессионального развития, которая включает в себя: 1. Карту профессионального развития в рамках корпоративной программы карьерного роста; 2. Список необходимых компетенций; 3. Программу обучения для их получения/освоения/повышения.

Матрица компетенций персонала

Рис.1. Матрица Компетенций

Принципы и понятия Матрицы

  1. Список компетенций. Первая колонка представляет собой список необходимых компетенций Руководителя отдела продаж (далее РОП). Как определяются основные компетенции, мы рассмотрим в следующей статье на примере Матрицы РОП.
Читайте также:  Подоходный налог в 2020 году с зарплаты - сколько процентов, ндфл если есть ребенок

Компетенция в формулах = Qn

  1. Индекс важности (индекс корпоративной важности/индекс потребностей рынка). Индекс определяется методом экспертной оценки. Каждой Qn причисляется балл от 0,5 до 10 в зависимости от важности определенной Qn в корпоративной культуре (если оценку проходит специалист компании или соискатель) или на рынке труда (если оценку проходит специалист для определения своего профессионального развития или соискатель в кадровом агентстве). Нужно понимать, что специалист представляет собой 100% профессионала, в котором каждая Qn составляет определенную долю в общем профессионализме специалиста. Поэтому, при присуждении баллов каждой Qn необходимо проследить, чтобы общая сумма не превышала 100. Эта корреляция позволит не завышать важности функций, что является распространенной ошибкой при экспертной оценке.

Значение индекса важности в формулах = InP, где значение InP будет исчисляться в % и равняться процентному соотношению присужденных баллов к максимальным 10-ти. Например, компетенция Анализ рынка имеет 6 баллов, следовательно, InP будет равняться 60%.

P.S. Возможный балльный шаг от 0,1. 

  1. Статус (St). В данной матрице используется семь статусов:
  • Студент (студенты 4-5 курсов факультетов по специальности, в которой планируют работать в компании и по которой проводится тестирование).
  • Стажер (молодые специалисты после вуза, с минимальным опытом работы в области, но без опыта работы в данной компании).
  • Младший специалист (помощник, ассистент).
  • Специалист (самостоятельная и полноценная исполнительная единица).
  • Профессионал (специалист, обладающий основными методиками и способный транслировать свои знания специалистам ниже по организационной структуре).
  • Руководитель (помимо hard skills добавляются менеджерские компетенции).
  • Эксперт (специалист, разрабатывающий свои собственные методики).
  1. Уровень корпоративной ответственности. Показатель уровня глубины профессиональных знаний в той или иной области компетенций, максимальное значение которого равен 1 (то есть 100%). Данный показатель во многом зависит от корпоративной программы карьерного роста и корпоративной системы компетенций и напрямую зависит от статуса.

Например,  некая абстрактная корпоративная культура подразумевает следующее распределение уровня корпоративной ответственности:

  • Студент – 0,2
  • Стажер – 0,3
  • Младший специалист – 0,4
  • Специалист – 0,5
  • Профессионал – 0,6
  • Руководитель – 0,8
  • Эксперт – 1

Таким образом, уже в статусе Студента глубина компетенций равняется 0,2, в то время как некоторые организации готовы брать на работу Студентов с нулевыми знаниями или навыками.

Второй пример. Вторая абстрактная корпоративная культура распределяет уровень корпоративной ответственности так:

  • Студент – 0,3
  • Стажер – 0,3
  • Младший специалист – 0,3
  • Специалист – 0,5
  • Профессионал – 0,8
  • Руководитель – 0,8
  • Эксперт – 0,8

Что мы видим из такого распределения? Что исходя из организационной структуры и корпоративной программы карьерного роста, Студент и Младший специалист обладают (должны обладать) одним набором компетенций, также как и Профессионал, и Эксперт. То есть существует всего три уровня позиции специалиста в рамках некой абстрактной компании.

Уровень корпоративной ответственности очень важен для формулы определения количества Функций компетенции1.

1Функция компетенции – это составная единица компетенции. В зависимости от требований компании к той или иной должности, функция может быть как полноценной компетенцией, так и функцией в другой компетенции.

Например, для специалиста отдела по работе с клиентами в компетенции Телефонный этикет могут быть следующие Функции: управление голосом, правила хорошего тона, прием «отзеркаливание», техники холодных звонков и т.д.

В то время как у специалиста call-center техники холодных звонков будут отдельной компетенцией, разложенной в свою очередь на функции. В формулах Функция компетенций = fQn

В формулах Уровень корпоративной ответственности = InR

  1. Важность стажа работы. Данный критерий важен для распределения количества баллов в оценке определенного статуса. В базовой Матрице мы брали за основу 35 лет активной профессиональной деятельности, когда специалист набирается опыта, изучает известные техники и разрабатывает свои. 35 лет = 100%.

Распределение по статусам выглядит следующим образом:

  • Студент – полгода, что равняется приблизительно 2%.
  • Стажер – в среднем на обучение стажера уходит год для достижения им значительного опыта для того, чтобы стать практикующим помощником или младшим специалистом и нести ответственность. Год равняется 3%.
  • Младший специалист – полтора года = 4%.
  • Специалист – 2,5 года = 8%.
  • Профессионал – 5 лет = 14%.
  • Руководитель – 10 лет = 28%.
  • Эксперт – 0,8 – 15 лет = 41%.

Итого мы имеем – 35 лет = 100%

Важность стажа работы в формуле = InEx

P.S. Для определения InEx мы брали за основу опыт мировых и российских компаний, опыт российских руководителей, опрос специалистов. Таким образом мы определили среднюю продолжительность нахождения специалиста на позиции (в статусе).

Теперь, когда у нас есть основные понятия формулы: Qn, InP, InEx, InR, fQn, мы можем понять принципы Матрицы.

1. Общее количество баллов для компетенции.

Общее количество баллов для компетенции (bQn) = InR*InP

На примере матрицы выше. Компетенция Сбор информации о рынке имеет InR = 1, InP = 50%. Следовательно, bQn=1*50=50. То есть общее количество баллов компетенции на всех статусах вместе будет равняться 50 баллам.

2. Количество баллов статуса.

Количество баллов статуса (bSt) = bQN*InEx

bSt округляется до целого числа и может корректироваться в зависимости от стоимости одной fQn. О стоимости fQn мы поговорим чуть позже. Не забываем о том, что при корректировке баллов статуса необходимо следить за общей суммой, которая равняется значению bQn.

3. Количество функций компетенций.

Количество fQn = максимальному значению bSt (Эксперт). Например, максимальное количество баллов на статусе Эксперта для компетенции Сбор информации о рынке равняется 14. Следовательно, количество fQn=14. 

4. Стоимость fQn.

Что делать, если важность компетенции достаточно высока и максимальное количество баллов также получилось большим, а функций в таком количестве не прописать? В этом случае причисляем стоимость fQn больше 1.

Если стоимость fQn=2, тогда у нашей компетенции будет 7 функций при значении количества fQn=14. Если и 7 эксперты посчитают размытием компетенции, придаем стоимость fQn=3. В таком случае баллы статусов нуждаются в корректировке для того, чтобы показатель был кратным 3.

Максимальное количество баллов на статусе Эксперт может равняться 15. 

P.S. Стоимость fQn нам необходима для оценки результатов выполнения кейсов и заданий.

Мы владеем базовыми знаниями для разработки Матрицы компетенций для нашего РОП. И в следующей статье мы поэтапно ее заполним.

Ирина Шишкина, Project GENERATIONS, специально для RJob

Информация данной статьи уникальна и является интеллектуальной собственностью автора. Любое использование материала возможно только с разрешения автора или указания автора при использовании текста.

Источник: https://rjob.ru/articles/matritsa_kompetentsiy_avtorskiy_instrument_otsenki_personala_/

Матрица компетенций персонала

На результаты работы, сказывается очень много критериев, и каждый управленец понимает, что сотрудников необходимо не только правильно обучать и развивать, но ещё и правильно нанимать. Одним из важных аспектов, влияющих на результаты бизнеса – это компетенции персонала и их развитие. Именно для оценки компетенций и создана – матрица компетенций персонала.

Что такое матрица компетенций персонала

Матрица компетенций персонала – это набор моделей компетенций, для сотрудников компании          , в которой отображается набор компетенций для конкретных должностей, а так же необходимый уровень компетенции для успешного выполнения функционала данной должности.

Компетенции – это способность сотрудника выполнять задачи. Компетенции сотрудника – это совокупность его опыта, знаний, талантов и навыков. Что ещё более важно компетенции сотрудника – это его поведение, как в конкретной ситуации, так и на работе в целом. Тут важно учитывать то, что сотруднику мало уметь совершать действия, важно чтоб сотрудник их именно совершал.

Модель компетенций – это набор необходимых компетенций сотрудника с конкретными показателями их проявлений в рабочей деятельности. Как писалось выше, матрица компетенций состоит из перечня моделей компетенций, их отличие только в том, что матрица включает в себя перечень компетенций для всех должностей, а модель компетенций пишется под конкретную должность.

Матрица компетенций персонала необходима для определения и оценки важнейших компетенций для конкретных должностей. Важно понимать, что для каждой должности, даже в формате одного отдела или подразделения, важны свои определенные компетенции. Матрица позволяет понять готов ли сотрудник работать на данной должности, и какие на должности он может претендовать с его набором компетенций.

Как разработать матрицу компетенций персонала

Как писалось выше матрица компетенций это совокупность моделей компетенций для должностей. Поэтому для разработки матрицы компетенций нам потребуется разработать для каждой должности модель компетенций. Для этого необходимо определить перечень компетенций наиболее значимых в работе компании, а затем оценить, какие из них важны для каждой из конкретных должностей.

К примеру, стратегическое мышление – это очень важная компетенция для уровня ТОП менеджеров, но она не столь важна для управленцев среднего звена и совсем не востребована у руководителей низшего эшелона, так как их работа прописывается на 100% сверху.

Определяем самые значимые компетенции

Изначально если перечислять все компетенции, у вас получится достаточно внушительный список, но вам необходимо обозначить не более 10 ключевых компетенций (лучше около 5). Это позволит вам с акцентировать внимание на наиболее значимых моментах деятельности сотрудника, вспоминайте принцип Парето.

Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе непосредственных руководителей сотрудников по которым составляется модель компетенций.

Для сравнения компетенций используйте метод сравнения и шкалирования.

Уделяйте внимание, прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника.

В процессе определения самых значимых компетенций важно использовать разные подходы и точки зрения. Вплоть до проведения оценки независимыми экспертами. Так же можно собирать обратную связь высокого качества с сотрудников смежных подразделений. Не забываем так же учитывать специфику компании для которой составляется матрица компетенций.

Составляем описание каждой из компетенций

После того как вы определили наиболее значимые компетенции вам необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важным этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале будет оцениваться персонал и приниматься кадровые решения.

Сначала вам необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее вам потребуется подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня.

Здесь нужно потрудится над формулировками, они должны максимально подробно описывать поведение свойственно на каждом уровне.

Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима.

Кроме того должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции. Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы которые показывают отсутствие компетенции.

Уровень компетенции Поведенческие индикаторы
Уровень 1 Стремится выполнять работу лучше
  • Демонстрирует стремление выполнять работу лучше
  • Выражает сожаления о неэффективно потраченном времени
Уровень 2           Стремится соответствовать стандартам, установленным руководством
  • Предпринимает действия, чтобы выполнить работу в установленный срок
  • Предпринимает действия, чтобы уложиться в бюджет
  • Предпринимает действия, чтобы результаты работы соответствовали установленным руководством ключевым показателям эффективности
Уровень 3 Работает самостоятельно над повышением эффективности
  • Устанавливает собственные показатели эффективности, превышающие заданные руководством
  • Предпринимает действия, чтобы достичь более высоких по сравнению с заданными показателей эффективности
Уровень 4 Ставит амбициозные, но достижимые цели
  • Ставит перед собой и другими амбициозные, но достижимые цели
  • Предпринимает действия, чтобы достичь этих целей
Уровень 5 Идет на предпринимательские риски
  • Идет на обдуманные просчитанные риски ради достижения целей
  • Инвестирует ресурсы и время в исследование и апробирование  новых методов работы, которые помогут достичь значительного повышения эффективности в будущем
  • Поддерживает предпринимательские риски своих подчиненных
Негативные индикаторы Демонстрирует отсутствие интереса к работе. Делает только то, что требуется. Легко «снижает планку», жертвуя стандартами качества, не укладывается в сроки. Жалуется на большой объем работ. Предпочитает выполнять задачи попроще.

Составляем матрицу компетенций персонала

Для составления самой матрицы компетенций вам нужно будет свести в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках должности. В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности. Пример:

Должность Компетенция/целевой уровень
Межличностноепонимание Инициативность Устойчивостьиуверенностьвсебе Развитиедругих Команднаяработа Воздействиеивлияние
Руководитель производственного отдела 4 4 4 4 5 4
Руководитель отдела маркетинга 4 5 4 4 5 5
Руководитель отдела подбора персонала 5 5 4 5 5 4
Руководитель отдела ИТ 4 4 4 4 5 4

Применение матрицы компетенций

Матрица компетенций широко применяется при проведении ассесмента, а так же при подборе персонала. Необходимо учитывать что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделений, только комплексное использование позволит получать все блага от использования матрицы компетенций.

Источник: https://worldsellers.ru/matrica-kompetencij-personala/

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector