Корпоративная культура организации – что это, пример

С конца 90-х понятие «корпоративная культура» прочно вошло в лексикон отечественного бизнеса. Ставшие уже классическими, труды М. Портера, Р. Каплана, Д. Нортона и др.

, подтолкнули многие российские компании к проведению сессий по формулированию Стратегии и элементов корпоративной философии. Где-то это происходило осознанно: проводился анализ, формулирование и трансляция, поддерживающие проекты.

А где-то заканчивалось постановкой задачи отделу маркетинга или hr. И расположением на видном месте в офисе или корпоративном сайте.

В этой статье мы расскажем о своем взгляде на феномен «корпоративная культура»:

• Что такое корпоративная культура?
• Отличие понятий «корпоративная культура» и «корпоративная философия»
• Связь Стратегии и корпоративной философии.
• Уровни и основные элементы корпоративной философии.
• Роль корпоративной культуры и ее влияние на эффективность компании.

Корпоративная культура компании является выражением ценностей, установок и моделей поведения всех ее членов (акционеров, менеджмента и сотрудников), сформировавшихся в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Мы не даром выбрали в качестве иллюстрации картинку с обезьяной, смотрящей в зеркало. Таким образом мы хотели показать: все, что составляет поведение людей в организации или является проявлением их взгляда на мир и самих себя, и является корпоративной культурой. Корпоративная культура компании — отражение культуры работающих в ней.

Стратегия и корпоративная культура

Основная цель любой организации — долговременность существования и/или финансовая эффективность. Но каждая компания определяет способы своего существования и поведение на рынке. Это и есть Стратегия — цель и способы существования.

Цели и способы их достижения определяются акционерами и топ-менеджментом. И именно в Стратегии находят свое отражение ценности и компетенции первых лиц компании. А это, как мы понимаем, составляет большую (но не основную) долю корпоративной культуры.

Например, компания выбирает стратегию роста на рынке за счет интенсификации продаж и активного поведения в отношении конкурентов и клиентов. Это требует от всех сотрудников наличия высокой ориентации на результат, конкурентности во внутренней среде.

Таким образом, корпоративная философия и культура являются частью Стратегии компании. Или взаимопроникающими и взаимозависимыми элементами единого целого. Как Инь и Янь.

Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура включает в себя массу элементов. По сути, это все, что составляет компанию и чем она живет:

• структура самой компании и связанные с ее особенностью способы коммуникаций;
• приветствуемый стиль общения (формальный-неформальный);
• системность и регулярность менеджмента;
• система вознаграждения и поощрений;
• декларируемые ценности;
• мифы, легенды;
• регламентирующие документы;
• наличие и способы реализации корпоративных мероприятий и т.д.

Корпоративная философия и Корпоративная культура

На наш взгляд, эти понятия не идентичны. Как видно из определения выше, корпоративная культура — широкое и всеобъемлющее понятие.

Корпоративная философия — это изложение деловых норм и морально-этических принципов, которыми руководствуется компания в своей деятельности — более формализованное. Чаще всего это то, что декларируется и «выносится на поверхность», что можно увидеть на сайте и материалах компании: Видение, Миссия, Ценности, политики и т.д.

Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981г. Это модель достаточно полно описывает генезис и проявление КК. Выделяются 3 уровня:

• поверхностный (внешние факты) — образцы поведения, эмоциональная атмосфера и стиль общения, технологии, стиль одежды и решения в графическом представлении бренда, организация рабочих мест и зон взаимодействия с клиентами, символы, ритуалы и т.д.;
• внутренний (ценностные ориентации и предписания) — моральные убеждения и этические правила, кодекс поведения, ценности, корпоративная философия;
• глубинный (базовые личностные предположения — что формирует личность человека) — верования и установки, национальный менталитет, отношение к миру, человеку и деятельности.

Глубинный уровень, по определенным причинам, можно назвать определяющим. Поскольку является «стержневым» для всех, кто входит в организацию. Особенно, это важно в отношении учредителей и акционеров любой компании. Ведь это они, выражая свои жизненные ценности, формируют компанию, подбирают сотрудников, определяют стиль менеджмента.

«Рыба гниет с головы» — такое выражение часто можно услышать от сотрудников компаний, где существуют проблемы на уровне коммуникаций, менеджмента, эффективности бизнеса. И часто сотрудники правы.

Ведь это собственники и нанятый ими менеджмент доводят, казалось бы, успешную и известную, компанию до краха.

Разве не это пример того, как личность учредителей влияет на атмосферу компании и даже ее судьбу?

Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Основными факторами, которые оказывают влияние на корпоративную культуру, можно назвать следующие:

• личности людей, организовавших компанию (именно поэтому мы уделяем большое внимание работе с владельцами бизнесов, которые консультируем);
• личности топ-менеджеров и ключевых сотрудников;
• сотрудники;
• внешнее окружение (рынок и клиенты, государственное регулирование и органы.

Каждый из этих факторов может нести определяющее значение для формирования или развития корпоративной культуры конкретной организации.

Роль корпоративной культуры в успехе любой компании определяется теми функциями, которые ей отводится — трансляция приветствуемых способов поведения, поддержание равновесия во внутренней среде, создание мотивации к действию. Этакие «духовные скрепы».

Пример-метафора

Возьмем одноклеточный организм. Он обитает во внешней среде (в которой могут быть и другие одноклеточные, похожие на него), обладает внутренними структурами (всякие рибосомы, митохондрии и прочие вакуоли).

Если внутренние структуры не будут поддерживать гомеостаз — стабильное состояние, направленное на оптимальное функционирование всех систем организма в его нахождении во внешней среде — наше одноклеточное погибнет.

Даже, если у него будет гиперфункция захвата и преобразования энергии (производство) или супер эффективная клеточная мембрана, привлекающая нужные или отталкивающая ненужные частицы (отдел продаж).

Этот одноклеточный организм взаимодействует своими способами с внешней средой и другими одноклеточными. В зависимости от эффективности всех действий находится продолжительность и реализуемость потенциала этого организма.

Основная роль корпоративной культуры — воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), трансляция, «воспитание» вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, погружаясь в новый коллектив, что некоторые способы взаимодействия или приемы бизнеса могут показаться чуждыми.

Но с течением времени мы меняемся. И, при удачном стечении обстоятельств, через некоторое время воспринимаем их как свои.

Если корпоративная культура компании не будет реплицироваться в сотрудниках (немного изменяясь со временем под действием внешней среды или самих сотрудников), то организация не будет единой и эффективной.

Одновременно, если не будет происходить «впитывания» эффективных способов поведения от новых сотрудников, компания может потерять свою «подвижность», а корпоративная культура постепенно закостеневает, теряет свою актуальность.

В этом случае мы можем наблюдать ритуализацию корпоративной культуры. В ней возникает много от религии — большое количество красивых, но бесполезных (с точки зрения общения с богом).

В этом ракурсе интересно следить за динамикой изменения корпоративной культуры в процессе изменения состава компании. Мы не раз сопровождали компании, в которых происходила смета управленческой команды.

Если этот процесс происходил плавно и организованно, то менялись даже старые сотрудники. Если процесс происходил быстро (например, смена всей «верхушки») или несистемно, то возникал в какой-то мере коллапс.

Например, появление в структуре руководства охранного агентства человека на ключевой позиции с «западной» культурой менеджмента, приводило к определенной сшибке ценностей и подходов: направленность на эффективность и администрирование вызывало противоборство в системе, ориентированной на иерархичность и ритуальность.

Принимая во внимание сказанное выше, можно говорить о том, что роль корпоративной культуре в формировании заказа к HR подразделениям компании, ответственных за подбор и адаптацию сотрудников.

Третья функция — поддержание мотивации к деятельности. В любой сильной корпоративной культуре всегда присутствуют мифы и легенды, иллюстрирующие примеры успеха сотрудников, наград за приветствуемое поведение. Это могут быть материальные стимулы или возведение в ранг героев.

Не последняя по значимости функция корпоративной культуры — создание ощущения общности и возможности отождествления. Здесь большую роль играют профессиональный сленг, ритуалы, легенды и мифы компании. Например, о моменте создания компании. Или совместное пение гимна на корпоративных мероприятиях (бывает и такое).

Хрестоматийный пример-шутка о происхождении названия компании Microsoft. Не знаем, насколько это достоверно. Но такие мифы позволяют сотрудникам иметь чуть больше общего. Выходящего за рамки функционального общения.

Позиционирование во внешней среде для клиентов и партнеров — одна из основ успеха в бизнесе.

Без целостного бренда (имеется ввиду не только логотип и цветовые решения, а впечатление, которое создает компания) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижении целей. В некоторых случаях эта трансляция корпоративной идеологии изменяет мир.

Ярким примером может служить компания Zappos. Причем, Тони Шей описывая корпоративную культуру Zappos, решил несколько задач: систематизация и описание опыта, трансляция корпоративной культуры и популяризация бренда.

Совсем классический пример — Apple, сформировавшая своими продуктами несколько рынков и изменившая культуру (громко сказано, но факт) современного человека. Мы не адепты «яблока», но нельзя отрицать, что без продуктов Apple мир человека был бы другим.

Резюмируя эту часть, вернемся к тезису о роли корпоративной культуры в зависимости от того места, которое ей отводят. Если корпоративная культура является чем-то неосознанным и неуправляемым, то ее влияние на бизнес может быть минимальным или негативным.

Влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Пример

В бизнесе масса примеров сильной корпоративной культуры (пронизывающей все уровни компании), направленной на достижение целей и помогающих эти цели достигать. Причем заметно, что корпоративную культуру в таких компаниях формируют целенаправленно. Порой долго и кропотливо. Проводя точечные изменения в зависимости от реалий окружающего мира.

Российский пример — компания «Избенка»/«Вкусвилл» (наши консультанты участвовали в части проектов по трансляции корпоративной культуры). Корпоративная культура «Избенки» в свое время была направлена на повышение основного показателя бизнеса — лояльность и удовлетворенность посетителя торговой точки «Избенка».

Задача, на которую работала корпоративная культура в данном случае — формирование устойчивого количества потребителей и популяризация бренда в конкурентной среде (клиентов опрашивали, готовы ли они рекомендовать магазинчики «Избенки» своим родным и знакомым).

Одновременно формировалась культура потребления продуктов — воспитывалась аудитория клиентов, готовых покупать продукцию «Избенки». Что позволило вскоре выйти из формата «маленький магазинчик у метро», предложив покупателям большие пространства и более широкую продуктовую линейку.

Все это невозможно было бы без целенаправленной и системной работы со всеми уровнями организации. От руководителей направлений до продавцов торговых точек. Понимание и действия с учетом корпоративных ценностей позволило компании сформировать рынок и добиться успеха.

Бывают и негативные примеры влияния корпоративной культуры на эффективность организации. Их мы часто разбираем на тренингах «Корпоративная культура».

Развитие или формирование корпоративной культуры

В завершении мы кратко обозначим (подробно — в отдельной статье) возможности для формирования и трансляции корпоративной культуры.

• Во-первых, нужно принять во внимание, что корпоративная культура есть всегда. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование. И поэтому основной наш посыл руководителям и собственникам — осознание и управление. Осознание на уровне собственных ценностей и того, какой хочется видеть компанию.
• Во-вторых, четкое следование выбранным принципам. Популяризация этих принципов. На уровне сотрудников. На уровне клиентов и партнеров. Всем заинтересованным в вас людям и группам будет проще выбирать среди подобных вам. К вам будут «прилипать» нужные люди.
• В-третьих, поддержание корпоративной культуры во внутренней среде компании. Путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями.

Необязательно тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, выполняемой по целенаправленно. только в этом случае можно ожидать результатов.

В завершении — совет. На очередном корпоративном празднике расскажите сотрудникам, как начиналась компания или через что пришлось пройти до первого успеха. Будет еще лучше в этой истории упомянуть кого-то из присутствующих сотрудников.

Источник: https://games4business.ru/articles/korporativnaya-kultura-kompanii

9 компаний с потрясающей корпоративной культурой

Похожие методы работы могут по-разному работать в разных компаниях. То, что хорошо прижилось в одном коллективе может стать абсолютно не приемлемым для другого.

Entrepreneur предлагает позаимствовать у успешных компаний идеи относительно построения корпоративной культуры и постараться максимально эффективно применить их в своей работе.

Zappos

Zappos стала известной скорее благодаря своей корпоративной культуре, чем обуви, которую она продает онлайн. Так какая же у них корпоративная культура?

При приеме на работу очень важно собеседование. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2 000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы.

Каждому члену команды прививают 10 основных ценностей работы в команде. Повышение зарплаты зависит исключительно от сотрудника и от того, как он работает, но не от офисной политики.

Часть бюджета компании выделяется на тимбилдинг и развитие корпоративной культуры.

Основная мысль

Zappos нанимает сотрудников, чьи взгляды соответствуют корпоративной культуре компании. Это позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно. А счастливые сотрудники — залог довольных клиентов.

Warby Parker

Компания Warby Parker специализируется на производстве и продаже очков. Они работают с 2010 года. Очки продают напрямую клиентам, без посредников, что позволяет удерживать цены на доступном уровне.

Корпоративная культура в Warby Parker направлена на стимулирование работы. Компания постоянно проводит необычные обеды, различные мероприятия и другие развлекательные программы. Сотрудники всегда с нетерпением ждут подобных мероприятий. Организаторы используют методы, которые позволяют убедиться в том, что в команде все нормально, настаивают, чтобы все присутствовали на обедах.

Основная мысль

Warby Parker создавали корпоративную культуру преднамеренно. Специальная группа придумывала различные мероприятия с целью объединения сотрудников в одно целое. Великая корпоративная культура не возникает сама по себе.

Southwest Airlines

Авиакомпании часто высмеивают за плохое обслуживание, но Southwest Airlines разрушает представление о плохом сервисе. Клиенты всегда отмечают, что в компании счастливые дружелюбные сотрудники, всегда готовые прийти на помощь.

Southwest Airlines не новичок на рынке, ей уже 43 года. За все это время компания сумела объединить сотрудников ради общего дела, и все всегда стараются делать клиентов счастливыми.

Основная мысль

Люди, которые что-то делают ради достижения определенной цели, захотят быть частью всего процесса и смогут сделать намного больше, чем от них ожидают.

Источник: https://hr-tv.ru/articles/revue/1665.html

Формирование корпоративной культуры в организации

Сегодня достаточно часто можно слышать такой новый термин как корпоративная культура и в российском бизнесе пока еще редко распространенный. Но многие понимают его совершенно неверно, полагая, что культура в компании, это необходимость приходить на работу к определенному часу, носить определенную одежду и совместно отмечать праздники.

По сути она предполагает свод основных положений в компании с набором социальных норм и ценностей, которые разделяют большинство работников.

Корпоративная культура это сложнейшая совокупность различных систем поведения, касающихся как персонала, так и руководителей.

В некотором смысле она играет роль кнута и пряника, мотивируя сотрудников к соблюдению принятых правил, и, одновременно, давая уверенность в будущем и возможность продвижения по карьерной лестнице.

Носителями корпоративной культуры в компании являются абсолютно все – от простой уборщицы, до генерального директора.

У любого взрослого человека складывается своя модель поведения и восприятия окружающего мира, изменить которые практически невозможно. При работе в коллективе с другими сотрудниками это различное мировосприятие неизбежно приводит к спорам и конфликтам, которые резко снижают эффективность работы компании.

Офис компании, без преувеличения, должен стать для сотрудников вторым, а, для многих, и первым, домом, в котором действуют свои правила и существуют определенные цели. Соответственно, и взаимоотношения между членами коллектива должны быть такими, чтобы они понимали друг друга без слов, а вероятность возникновения конфликтов была сведена к минимуму.

Корпоративная культура это целая модель поведения и взаимоотношений, которая не сводится к простому уставу или своду правил. Она не может быть универсальной и должна учитывать специфику деятельности компании, состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов.

В любом коллективе неизбежно происходит формирование взаимоотношений и правил, появляются свои лидеры и те, на ком, как говорят, «можно ездить».

Если этот процесс пущен на самотек, то его результат может быть негативным в плане эффективной работы компании. Поэтому необходимо изначально формировать корпоративную культуру в том русле, которое выгодно руководителю.

Любую проблему проще предусмотреть заранее, чем потом заниматься ее разрешением.

Итак, подытожим и определим, из чего состоит корпоративная культура:

• Символика, идеология, ценности, цели, девиз, ритуалы компании;
• социальных норм поведения в компании;
• системы коммуникаций в компании;
• положения каждого человека в компании.
• утвержденной системы лидерства;
• стилей решения конфликтных ситуаций;

Основные принципы формирования корпоративной культуры:

Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.

Неэффективные меры формирования корпоративной культуры:

1. Административное насаждение правил и норм.  Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры.

2. Назначение ответственных за создание КК. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами.

   При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом.

3. Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов.

   Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.

Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации

1. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
2. Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.

3. Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом.

5. Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность.
6. Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации.
7. Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе.
8. Мероприятия по тимбилдингу.

9. Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации.
10. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств.

Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования.

Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений.

Предстоит действительно сложная работа, однако результат полностью оправдывает подобные действия.

Источник: http://hr-elearning.ru/korporativnaya-kultura-organizacii/

Корпоративная культура организации



• В статье рассмотрено значение корпоративной культуры организации с позиции укрепления лояльности персонала и повышения эффективности достижения общеорганизационных целей; проанализирована специфика формирования корпоративной культуры для повышения инновационной активности организации; выделены факторы, обусловливающие недостаточную эффективность управления корпоративной культурой в российских условиях.
• Ключевые слова: корпоративная культура, организационная культура, корпоративные ценности.
• В современной экономике одной из наиболее актуальных задач менеджмента предприятия является разработка эффективной корпоративной культуры, побуждающей работника к осуществлению действий, направленных на достижение целей компании путем согласования личностных и организационных задач, норм и идеалов.

Корпоративная культура представляет собой сложную композицию разделяемых и принимаемых всеми членами коллектива норм, ценностей и правил, которые успели сложиться в результате взаимодействия людей между собой и с руководством и влияют на их поведение, выбор символических средств духовного и материального общения, передающихся путем внутренних и внешних коммуникаций и позволяющих членам организации общаться при помощи корпоративного языка [6]. Мануйлова Ю. и Коломыц О. Н. указывают, что корпоративная культура связана с достижением лучших показателей социально психологических условий в организации, таких как: создание условий для творческого труда, устройство условий для социального мира и партнерства, формирование интересов общества и государства [5]. Культура предприятия связывает все виды деятельности, функциональные элементы и отношения изнутри компании, делает при этом более сплоченным коллектив, а также формирует имидж организации, улучшает ее внешний образ, репутацию, влияет на качество отношений c поставщиками, партнерами, покупателями, контактными аудиториями. Эффективное внедрение корпоративной культуры, разработка хорошо продуманного и научно обоснованного комплекса корпоративных ценностей, подкрепленных устойчивой, понятной и позитивной системой материального стимулирования позволяют повысить мотивированность сотрудников, выстроить механизмы защиты как от внутренних, так и от внешних рисков, а также обеспечить рост экономических результатов деятельности организаций, о чем свидетельствует опыт ведущих международных и национальных компаний (рис. 1).

Рис. 1. Корпоративная культура в деятельности предприятия [6].

Как подчеркивает Рычкова А. А., корпоративная культура отдельного предприятия имеет свои индивидуальные особенности, которые формируются в зависимости от рода деятельности, формы собственности, принятого стиля управления, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Несмотря на это, корпоративная культура любого типа имеет общую, схожую структуру, которая обязательно включает корпоративную философию (ценности, мифы и ритуалы), внешний образ компании, и, непосредственно, носителей корпоративной культуры, то есть персонал организации [9]. По оценкам Поповой М. А.

, основными компонентами, составляющими корпоративную культуру, являются корпоративные цели (важно, чтобы цели были четко сформулированы, реальны для исполнения, максимально значимы для компании, а также привязаны к конкретным срокам); корпоративные нормы (правила и законы внутри компании, а также возможные позитивные и негативные санкции); групповые привычки, табу, традиции, ритуальное поведение; герои, мифы, история объединения; принятая система лидерства (правила выдвижения лидеров, их права и обязанности, а также стили руководства); стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; принятая символика [7].

Грамотно составленная, с учетом всех особенностей и потребностей компании, и отлаженная корпоративная культура, создает особый социально-психологический климат, который мотивирует сотрудников выполнять порученные им задачи и миссии.

Она обеспечивает сплоченность, интегрирует членов организации, повышает эффективность и производительность труда, формирует кодекс поведения, устраняет негативные и увеличивает позитивные оценочные суждения, ориентирует на достижение общих целей и продвижение к успеху [7].

Адекватное управление корпоративной культурой придает организации конкурентные преимущества, а повышение уровня и качества трудовой жизни положительно влияет на климат в коллективе и обеспечивает большую устойчивость, лояльность и мотивированную активность рабочей силы.

Однако объективным условием стабильности, сплоченности является консерватизм, привычка и желание сохранить достигнутое положение, мало соотносящиеся с современной экономической системой, ориентированной на создание, внедрение и коммерциализацию управленческих, производственных и маркетинговых инноваций.

) [10]. Поэтому эффективному менеджменту необходимо работать над изменением ценностных предпочтений рабочего коллектива в рыночно-адхократическом направлении, способном поддержать переход к инновационному развитию предприятия, ориентированному на новаторство, инновационность, творческую самореализацию персонала [1].

Лалу Ф.

подчеркивает высокую актульность использования в инновационной экономике модели корпоративной культуры «бирюзовых организаций», определяющих в отношении самомотивации и ценностных ориентиров желание и способность конкурировать с внешними компаниями, стремление быть командой, адаптивно развивающейся в условиях нестабильности внешней среды и, вместе с тем, самой трансформирующей окружающую реальность [4]. В основе таких организаций лежат доверие, ответственность и мотивация. Роль менеджеров в «бирюзовых организациях» сводится к наставничеству в самоуправляющихся командах, когда исключается необходимость контролирования работу, а возрастает значимость функций обучения, консультирования, корректирования и модерирования. В «бирюзовых организациях» ценности вместе с целью заложены в самом ядре культуры компании и влияют на большую часть действий и процессов. Эти ценности часто основываются на первоначальном видении основателя, и, как правило, совместно дорабатываются и затем принимаются всем коллективом. Ценности и связанные с ними основные правила не устанавливают раз и навсегда, их открыто обсуждают и изменяют так, чтобы они верно отражали жизнь и убеждения сотрудников организации. Некоторые организации принимают простой набор общих представлений или предположений о человеческой деятельности и поведении, описывают параметры, которые дают сотрудникам четкое понимание требований и возможности обсуждать условия и формировать здоровые отношения, очерчивают границы, отделяющие желаемые способы поведения от неприемлемых. Другие компании разрабатывают полную версию такого документа с начала своего существования, в других создают, дополняют и корректируют правила и ценности по мере развития. Важно подчеркнуть, что основные правила должны приниматься сообща и принадлежать всей компании, не ограничивая творческую инициативу. При этом ценности не являются администрируемыми, навязанными, в компаниях тратят значительное количество сил и времени, чтобы обучить и вовлечь всех сотрудников в процесс их непрерывного пересмотра на основе обсуждения, оценки, исследования и обучения ценностям [4].

Рассматривая специфику недостаточной эффективности управления корпоративной культурой в российских условиях, Ладыгин О. О.

акцентирует внимание на том, что причиной несоответствия провозглашаемых принципов корпоративных культур современных компаний системе ценностей и установок отечественных служащих являются недостаточная компетентность менеджеров и использование готовых инструментов построения культуры без принятия мер по их адаптации на российскую почву.

Не позволяют отечественному бизнесу развиваться в рамках общемировых тенденций, также такие национальные управленческие принципы, как снижение ценности свободы, потребность в сильном лидере, патернализм, отсутствие обратной связи в системе «подчиненный-руководитель», закрытость управления, циркуляция информации по неофициальным каналам в ущерб официальным, что сказывается на ее качестве и достоверности, отрицательное влияние семейственности и дружеских отношений на предприятиях, непоследовательность, предпочтение коллективных решений индивидуальным из-за нежелания брать на себя ответственность [3].

Итак, корпоративную культуру целесообразно рассматривать как комплекс принимаемых всеми членами коллектива ценностей и норм, влияющих на их действия в рабочей среде и выбор средств коммуникаций.

Корпоративная культура является неформальным сознанием организации, ее нематериальным активом, отражаясь и формируясь в поведении работников; она имеет прямую зависимость от целей фирмы.

В современных организациях корпоративная культура должна формировать среду, благосклонно относящуюся к нововведениям, открытую к созданию и внедрению инноваций: подобная инновационно-ориентированная корпоративная культура помогает организациям выигрывать в конкурентной борьбе, создавая конкурентные преимущества в виде инноваций, и противостоять внешним угрозам за счет высокой лояльности работников, обусловленной единением личных и корпоративных ценностей в культуре компании.

Литература:

1. Гирлина М. А. Развитие инновационно-ориентированной корпоративной культуры как фактор укрепления экономической безопасности предприятия в условиях роста конкуренции // Обеспечение устойчивого развития хозяйственных формирований на макро- и микроуровне в условиях высокой экономической неопределенности: материалы II МНПК. C.182–186.
2. Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202.
3. Ладыгин О. О. Модель культуры отечественных организаций как отражение базовых ценностей россиян // Наука Красноярья. 2014. № 3 (14). С. 85–97.
4. Лалу Ф. Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябиной; науч. ред. Е. Голуб. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2016. 432 С.
5. Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146.
6. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70.
7. Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148–150.
8. Романова О. С. Организационная (корпоративная) культура как субстанциональная сущность с позиции науки управления // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2017. № 13 (29). С. 91–94.
9. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань: Бук. 2015. 180 С.
10. Сажаева Г. А. Персонал как движущая сила инноваций // Молодежный научно-технический вестник. 2016. № 12. С. 27.

Основные термины (генерируются автоматически): корпоративная культура, ценность, недостаточная эффективность управления, член организации, компания, правило.

Источник: https://moluch.ru/archive/200/49167/

Корпоративная культура: полное руководство + 3 примера

В каждой организации есть внутренние принципы и правила, то есть корпоративная культура, которая помогают ей эффективно существовать.

И в России лишь 20% компаний осознанно сформировали их. Поэтому в статье разберем как создать и проанализировать корпоративную культуру и направить ее на пользу компании.

Корпоративная культура – оформленные или негласные нормы морали и поведения, а также стандарты взаимодействия внутри организации.

На самом деле понятие куда глубже, оно касается объединения коллектива, в том числе общей целью и миссией, которая обеспечивает сотрудникам чувство причастности и единства. Но обо всём по порядку.

Разложим по-полочкам

Итак, скажу сразу для чего нужна корпоративная культура организации – она способна повысить эффективность работы компании.

Вам, неверное, не терпится узнать как это возможно. Итак, начнем с основных понятий инструмента.

Примеры

И для начала, чтобы стало понятнее зачем же нужна корпоративная культура организации и как ее использовать на благо производства, я расскажу Вам опыт трех гигантов.

Правда сразу скажу, такие примеры не раскроют всё понятие корпоративной культуры, но глобально будет понятно.

1. Xiaomi

В компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Выйдя на рынок в 2010 году, уже к 2015 компания вошла в топ-3 крупнейших мировых производителя смартфонов.

• Все потому, что топ-менеджеры компании работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю.
• Такой пример заразителен, рядовые работники не уступают руководству в объеме труда.
• Благодаря этому Xiaomi регулярно предлагает рынку новые технические решения и удерживает лидирующие позиции.

Такого эффекта позволяет достичь, полное разделение и принятие корпоративных стандартов в первую очередь руководством компании. И также общие основные ценности и установленный график работы.

2. Toyota

1. Еще один лидер мирового рынка, Toyota, использует “твердую” инновацию в производстве и “мягкую” во взаимодействии с работниками.

2. Суть заключается в провокации, внутри компании специально создаются проблемы, вызовы и конфликты для сотрудников, чтобы те благодаря их решению генерировали новые идеи.
3. “Твердая” и “мягкая” инновации работают совместно и синхронно, что приводит компанию к новым победам.

Секрет успеха в том, что руководство верно формирует стандарты поведения внутри компании в соответствии с основными ценностями. Это позволяет отсеивать неэффективных сотрудников.

Источник: https://in-scale.ru/blog/korporativnaya-kultura

Лучшие примеры мотивации персонала и примеры корпоративной культуры за 2014 год

Основатель консалтинговой фирмы Bersin by Deloitte Джош Берсин в своем отчете Predictions for 2014: Building a Strong Talent Pipeline for the Global Economic Recovery отмечает, что в условиях усиливающейся конкуренции на рынке труда лидерам придется серьезно заниматься удержанием персонала и внедрять практики, поддерживающие его интерес к успеху компаний.

Тремя самыми «горячими» темами в сфере управления персоналом последние несколько лет остаются инновационность, вовлеченность и развитие кадрового потенциала. В 2015 году компании продолжат работать над улучшением имиджа работодателя, потому что только это конкурентное преимущество позволит им нанимать лидеров и HiPo-сотрудников (high potential employees — сотрудники с высоким потенциалом).

«Климат в коллективе, управленческие практики, программы поощрения, карьерный рост, миссия — все это части большого уравнения, описывающего факторы интереса сотрудников к работе», — пишет Джош Берсин. Участники ReForum «Winning The Hearts» поделились своими решениями этого уравнения.

Три вида смыслов в работе

Филипп Гузенюк, партнер Института коучинга СПб, выступил с докладом «Эволюция смыслов в бизнесе».

Работа совершается, если есть энергия. В чем источник энергии в работе? В смысле. Люди должны понимать, ради чего они что-то делают. Смысл — это то, что они либо чувствуют, либо не чувствуют. Смысл — это ответ на вопрос «зачем?»

Филипп Гузенюк описал модель смыслов, присутствующих в работе и дающих энергию. По его мнению, в любой работе есть три вида смыслов:

1. Смысл работы. Ключевое слово — деньги. Человек работает ради заработка.
2. Смысл карьеры. Ключевое слово — развитие. Человек что-то делает ради обучения, опыта, профессионального роста. Растет масштаб задач, которыми ему интересно заниматься. Он работают с интересными людьми, профессионалами, что для него важно.
3. Смысл призвания. Подразумевает ответы на вопрос «Зачем ты делаешь свою работу?» Два ключевых ответа — вклад и удовольствие.

Как инновационность преображает корпоративную культуру

Доклад Александра Филатова, генерального директора холдинговой компании Arkley Capital (управляет активами Челябинского трубопрокатного завода), назывался «Белая металлургия — философия преображения: бизнес-стратегия или гуманистическая идея?»

В 2005 году компания приступила к обновлению старых советских производств. Преобразования были необходимы для создания современного производства и более благоприятных условий труда. Челябинский трубопрокатный завод, как и многие производства в то время, столкнулся с проблемой всероссийского масштаба — нежеланием молодых кадров идти работать на завод.

Компании потребовались годы на то, чтобы внедрить новую философию труда в металлургическом производстве. Сегодня новый цех завода оснащен новейшим оборудованием, в нем организованы зоны отдыха с японскими садами, библиотекой и т д.

Александр Филатов признается, что обновление производства оказалось мощным инфраструктурным плацдармом для дальнейшего развития. Белая металлургия стала своеобразным инструментом корпоративных ценностей, который помогает вовлекать людей в работу.

Сейчас копания отрабатывает производственную систему, позволяющую требовать от персонала повышенную эффективность .

Чтобы транслировать все преобразования в долгосрочный успех бизнеса, надо инвестировать в образование людей и подготовку кадров. Самое сложное — внедрить новое и убедить людей в том, что это нужно, чтобы они поверили и развивали преобразования дальше.

Корпоративная культура — то, что не скопируешь у конкурента

«Бизнес — это далеко не только цифры. Работу, в которой присутствует смысл и польза, люди делают по-другому, — делится своим мнением с аудиторией  Алексей Марей, главный управляющий директор «Альфа-Банк».

– Прибыль, как один из важнейших результатов любого бизнеса, не приходит, когда вы целитесь только в нее. Когда вы ставите себе задачу заработать столько-то денег, очень редко эти цели достигаются.

Деньги — это результат того добра, что вы приносите в этот мир, это то, что вы создаете, это польза».

Алексей Марей выступил с докладом «Toolkit cоздания и поддержания ценностной среды для 25 000 сотрудников». В клиентском бизнесе, отмечает он, важны люди, которым клиенты смотрят в глаза. Считается, что их надо правильно мотивировать, обучать и т д. Но прежде — их надо правильно отбирать в компанию: если вы выбираете по ценностям, то вам гораздо легче делать все остальное.

Невозможно добиться результата в одиночку. С сильными людьми работать очень сложно, они все с характером и своей точкой зрения. Но с такими людьми есть, чему учиться.

Простое правило, которым делится Алексей Марей: люди приходят в компанию, а уходят от людей. Поэтому очень важно фокусировать внимание на линейных руководителей.

Пять важных тезисов о корпоративной культуре

Вице-президент ABBYY Арам Пахчанян в своем докладе «Корпоративная культура как основа бренда. Возможен ли экспорт корпоративной культуры за рубеж?» постарался ответить сразу на несколько вопросов. Зачем корпоративная культура нужна компаниям? Как она формируется? Можно ли внедрить ее силой?

Корпоративная культура нужна, чтобы вызвать преданность, потому что чувство преданности возникает к чему-то важному. Преданность персонала — то, что не покупается ни за какие деньги. Преданность персонала проявляется в том числе и в сдержанности сотрудников по отношению к зарплате. Именно потому, что вы не покупаете преданность, они с вас не требуют деньги за то, что они вам преданы.

Что такое корпоративная культура? По сути, это то, что складывается с первых дней жизни компании. Самые первые решения людей, создавших компанию, наиболее важны. От них зависит то, какой будет корпоративная культура.

Корпоративная культура должна быть устроена так, чтобы адаптироваться и меняться, подчеркивает Арам Пахчанян. Ее нельзя менять и адаптировать силой. Ее достаточно подтолкнуть к изменениям, но существенно изменить уже не получится.

Полезные цитаты:

• «Это иллюзия: корпоративную культуру не строят, она создается сама. Строители корпоративной культуры — это сказочники».
• «Те компании, в которых была плохая корпоративна культура, лежат на кладбище компаний. Выживают только сильные культуры. Поэтому культуру нужно беречь».
• «Многие сомневаются, что бренд внутренний и бренд внешний могут быть одинаковыми. Чем богаче ваша корпоративная культура, тем ярче бренд. Чем беднее корпоративная культура, тем скучнее бренд».
• «Бренд формируется не только через рекламу, но и через ту коммуникацию с миром, которую осуществляют сотрудники». 
• «Корпоративную культуру нельзя внедрить силой. Если вы попытаетесь это сделать, паттерн насилия станет частью корпоративной культуры. Только и всего. Корпоративная культура строится изнутри, и чем меньше насилия сверху, тем она богаче».

В настоящее время компания ABBYY пытается решить сложную задачу экспорта корпоративной культуры в офисы за границей. Сегодня порядка 500 сотрудников компании работают в Германии, Японии, Австралии, Китае, США и других странах. Все они — иностранцы.

Кто еще выступал на бизнес-конференции People Management ReForum «Winning The Hearts»?

Джо Ватт, председатель управляющего комитета и управляющий партнер EY по странам СНГ

Дэвид Грей, управляющий партнер PwC

Владимир Герасичев, основатель и тренер компании «Business Relations»

Андрес Грациоси, управляющий директор компании «Новартис Фарма» в России

Александр Дианин-Хавард, основатель Института Нравственного Лидерства

• Когда деньги — не главное: 5 способов нематериальной мотивации
• Что демотивирует персонал? Эйчары рассуждают о причинах проблемы
• 8 условий для развития креативности в команде

Источник: https://kontur.ru/articles/1389

5.4. Корпоративная культура

Формирование
корпоративной культуры.
Понятие «корпоратив¬ной культуры»
вошло в практику развитых стран в 20-е
годы XX в., когда возникла необходимость
формирования взаимоотношений внутри
крупных компаний.

Формирование
корпоративной культуры предполагает
создание персоналу компании таких
трудовых, соци¬альных, бытовых,
психологических и других условий, в
которых он чувствовал бы себя комфортно.
Создает корпоративную культуру, как
правило, формальный лидер (руководитель
компании), но ее вырази¬телям является
весь персонал компании.

Организаторами
работы по формированию и развитию
корпоративной культуры обычно стано¬вятся
PR-специалисты.

Существует много
подходов к формированию корпоративной
культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран
предложили рассматривать кор¬поративную
культуру на основе десяти характеристик:

• • осознание себя
  и своего места в организации;
• • коммуникационная
  система и язык общения;
• • внешний вид,
  одежда и презентация себя на работе;
• • что и как едят
  люди, привычки и традиции в этой области;
• • осознание
  времени, отношение к нему и его
  использование;
• • взаимоотношения
  между людьми;
• • ценности и нормы;
• • вера во что-то
  и отношение или расположение к чему-то;
• • процесс развития
  работника и научение;
• • трудовая этика
  и мотивирование.

Корпоративная
культура — одно из самых эффективных
средств привлечения и мотивации
сотрудников.

Как только человек
удовле¬творяет потребности первого
уровня («чисто материальные»), у него
возникают потребности иного плана: в
достижении достойного по¬ложения в
коллективе, признании, самореализации
и т.п.

И здесь на первый план выходит
корпоративная культура, одна из важных
функ¬ций которой — поддержка каждого
члена коллектива, раскрытие его
индивидуальности, талантов.

Корпоративная культура в торговой сфере
часто весьма разнообразна, самобытна;
как правило, она менее опреде¬ленна,
допускает больше вариаций в поведении,
общении, стиль об¬щения менее формален,
более демократичен; приветствуется
энер¬гичность, общительность,
коммуникабельность.

Одним из важных
элементов корпоративной культуры
является отношение к новичкам, адаптация
новичков к самой корпоратив¬ной культуре.
Внедрение в нее — процесс часто сложный
и болез¬ненный.

Надо не просто понять
все тонкости, но и впитать их в се¬бя.
Адаптация к корпоративной культуре —
один из самых сложных моментов для новых
сотрудников.

В некоторых компаниях
специ¬ально проводятся адаптационные
тренинги и иные мероприятия, направленные
на адаптацию новичков.

Корпоративную
культуру можно рассматривать как одну
из марке¬тинговых коммуникаций, потому
что она помогает формировать ре¬путацию
компании. Чем эффективнее и сильнее
внутренняя культура компании, тем более
благоприятный имидж складывается у
внеш-немаркетинговой среды, следовательно,
растет доверие и заинтере¬сованность
потенциального потребителя.

Структура
корпоративной культуры.
Структура корпоративной культуры
представлена на рис. 5.1.

Рассмотрим каждый
блок структуры подробнее.

Миссия
любой компании — это ее социальное
предназначение, т.е. то, что общество
ждет от функционирования данной
организации, а ждет оно удовлетворения
каких-либо своих потребностей. Однако
кроме внешней цели у любой организации
имеется внутренняя цель — это то, что
члены данной организации хотят получить
для себя в ре¬зультате своей деятельности.

1. Хорошо сформулированная
   миссия способствует решению по меньшей
   мере трех задач управления:
2. 1) миссия заставляет
   руководство систематически заниматься
   все¬сторонним анализом сильных и слабых
   сторон организации и ее кон¬курентов,
   определением возможностей и угроз и на
   этой основе по¬вышать общую эффективность
   своей деятельности;
3. 2) миссия, которую
   знают и разделяют работники организации,
   способствует лучшей интеграции людей
   в единое целое, повыше¬нию уровня
   приверженности и мотивации персонала
   и лучшему взаимодействию между
   руководителями и подчиненными на разных
   уровнях;
4. 3) четко сформулированная
   миссия способствует формированию
   благоприятного имиджа организации в
   глазах потребителей, постав¬щиков,
   деловых партнеров и инвесторов.

Разные организации
по-разному подходят к формированию
сво¬ей миссии. В некоторых случаях
предлагаются сжатые формулировки
миссии, в других случаях они довольно
подробны и структурирова¬ны. Сформулировать
миссию можно, ответив на следующие
вопросы: «Каково основное предназначение
нашей организации? Чего мы хо¬тим
добиться? Зачем мы вышли на рынок?»
Например:

• 1) миссия «Форд
  Мотор компани» «состоит в постоянном
  улуч¬шении наших товаров и услуг для
  удовлетворения запросов наших
  по¬требителей, что позволяет процветать
  нашему бизнесу и обеспечивать высокий
  доход нашим акционерам, собственникам
  нашего бизнеса»;
• 2) миссия «Аптеки
  36,6» — «нести здоровье и красоту людям»;
• 3) миссия ОАО
  «Гипросвязь СПб» определена ее основными
  це¬лями и задачами, которые отражены в
  «Концепции развития ОАО «Гипросвязь
  СПб»», утвержденной Советом директоров.

Ценности
— устойчивые убеждения о предпочтении
одного пред¬ставления по отношению к
другому.

Ценности всегда предполагают
выбор, и каждая компания выстраивает
свою иерархию приоритетов на данный
период деятельности (например, корпорация
«Перспек¬тива»: надежность, профессионализм,
успешность, открытость, содей¬ствие;
Издательский дом «Абак-Пресс»: этичность
и ответственность; Мы убеждены, что
будущее за честными компаниями; команда).
Ценности определяют и стили поведения,
и стили общения с колле¬гами и клиентами,
уровень мотивированности, активность
и др.

Корпоративная
этика —
составная часть корпоративной культуры.
Кодекс корпоративной этики — значимый
фактор развития корпо¬ративной культуры.

Кодекс может транслировать ценности
компании всем сотрудникам, регламентировать
поведение сотрудников в слож¬ных
профессиональных этических ситуациях,
ориентировать сотруд¬ников на единые
корпоративные цели и тем самым повышать
кор¬поративную идентичность.

Особенности
организации и условий труда выражают
культуру и про¬фессионализм руководства
и подчиненных, а также определенную
зрелость коллектива. Опыт показывает,
что решающую роль здесь играет личность
руководителя, накладывающая неповторимый
отпе¬чаток на стиль, культуру управления,
режим работы, условия рабо¬ты, ее ритм,
распределение заданий и контроль
исполнения.

1. Культура внутренних
   коммуникаций состоит из следующих
   эле¬ментов:
2. 1) собрания,
   совещания, встречи с руководителем
   являются фор¬мой непосредственного
   общения и передачи информации;
3. 2) информационные
   стенды и корпоративные издания
   инфор¬мируют большое количество
   сотрудников, партнеров и клиентов;
   Корпоративные издания (журналы, газеты,
   бюллетени) могут быть адресованы только
   персоналу, только клиентам или одновременно
   тем и другим;

3) корпоративные
праздники — торжественное награждение
ве¬теранов, работников, достигших
рекордных показателей, день рож¬дения
компании, церемонии посвящения в
профессию и т.д. Такие мероприятия
закрепляют нормы и ценности, формируемые
руковод¬ством компании.

Например,
компания «Комбайновый завод Рост-сельмаш,
ООО» ежегодно проводит конкурс «Лучший
по профессии», в котором постоянно
задействовано свыше 1,5 тыс. работников
за¬вода.

Производственные соревнования,
как утверждают на пред¬приятии, —
неотъемлемая часть корпоративной
культуры «Рост-сельмаша».

• Любые мероприятия,
  направленные на развитие сотрудников
  (обу¬чение, отдых, праздник), влияют на
  корпоративную культуру ком¬пании.
  Деловая игра позволяет достигать
  широкого круга целей:
• • консолидация,
  сплоченность;
• • идентичность
  (принадлежность);
• • информированность;
• • причастность к
  принятию решений;
• • формирование
  коллективного самосознания. При этом
  могут решаться такие задачи:
• • выявление
  неэффективных процессов в функционировании
  ком¬пании и разработка планов оптимизации
  этих процессов;
• • издание
  информированности в коллективе;
• • приобретение
  навыков взаимодействия;
• • создание
  психологического климата. Результаты
  деловых игр:
• • понимание целей
  компании;
• • креатив;
• • общение;
• • опыт совместной
  деятельности;
• • общее видение;
• • корпоративный
  отдых.
• Все эти элементы
  являются инструментами развития
  корпора¬тивной культуры компании.
• В качестве примера
  рассмотрим методику проведения деловой
  игры «Оптимизация деятельности компании».
• Цель:
  реализация творческого потенциала
  молодых сотрудников компа¬нии, расширение
  их видения работы компании, усиление
  чувства причастности к ее деятельности,
  развитие управленческих и ли¬дерских
  качеств.
• Задача:
  выявление неэффективных процессов в
  функционировании ком¬пании и разработка
  планов оптимизации этих процессов.
• Схема планирования
  игры

Введение.
Представление, знакомство.

Этап I
— погружение. Системный анализ
деятельности компании, схем функциональных
отношений с внешними системами,
актуализа¬ция всех процессов
взаимодействия, обозначение главных
аспек¬тов деятельности, рассмотрение
деятельности компании в разных плоскостях.

Этап II
— диагностика. Выявление процессов,
нуждающихся в оптими¬зации, их группировка
по направлениям.

Этап III
— проектирование. Выработка стратегии
оптимизации дея¬тельности компании по
выбранным направлениям.

Этап IV
— внедрение. Подготовка планов реализации
стратегии, выра¬ботанной на третьем
этапе.

Этап V
— презентация. Защита и обсуждение
проектов, их экспертиза.

Социально-психологическая
культура
определяет состояние ме» личностных и
групповых отношений в компании и состоит
из:

1) социально-психологического
климата, который характеризуе стиль
лидерства и взаимоотношений сотрудников,
уровень вовле ченности персонала в
деятельность компании и степень удовлетвс
ренности ею, умение разрешать конфликты,
способность доверят подчиненным,
руководству и партнерам;

2) системы мотивации
и стимулирования персонала, которая
пре/. полагает набор экономических,
социальных и моральных способо развития
профессиональной активности.

Социально-психологический
климат —
социально-психологическс состояние
коллектива, результат совместной
деятельности людег их межличностных
отношений, детерминированных не столько
обт ективными условиями, сколько
субъективной потребностью люде в общении
и ее удовлетворением.

Другими словами,
социально психологический климат
компании можно рассматривать как удое
летворенность или неудовлетворенность
членов организации меж личностными
отношениями, которая проявляется, как
настроении мнение коллектива, оценка
условий жизни и работы персонал в
коллективе.

д.

Анализ действующих
в организации традиций, формальных и
не формальных правил должен быть
направлен, в первую очередь, на оп
ределение того, какое влияние они
оказывают на рабочее поведени персонала
и в какой мере они поддерживают
выработанную руко водством стратегию
организационного развития.

Информационный
дизайн (фирменный стиль) включает в себя
выра ботку знаков, а именно: полноценную
знаковую систему графически?
изобразительных, словесных, звуковых
и других символов организа ции. Прежде
всего, это название и аббревиатура этого
названия. Же лательны их краткость и
благозвучие. Элементами фирменного
стил являются: эмблема, товарный знак,
фирменные цвета, слоган.

Эмблема {логотип)
организации может иметь исполнение как
н основе изобразительного символа
(привлекательный зверек, расте ние,
здание, архитектурный или ландшафтный
силуэт, фигуркг профиль и т.п.), так и в
виде специально выполненного написани
аббревиатуры.

Товарный знак —
это утвержденное в установленном порядке
оригинальное графическое изображение,
являющееся фирменным знаком, эмблемой
компании или маркой товара. Роль товарного
знака может играть логотип или
аббревиатура. Однако товарный знак, н
содержащий букв, нельзя называть
логотипом.

Фирменные цвета
регистрируют, как правило, вместе с
логоти¬пом и товарным знаком. Используют
во избежание пестроты не более трех
цветов.

Слоган — это
постоянный рекламный лозунг.

Следует учитывать
оформительский дизайн, предполагающий
хоро¬шо продуманное оформление внутренних
помещений, рабочих мест, приемных. Речь
идет не только об интерьере, мебели,
оборудовании и оргтехнике.

Важно,
например, чтобы посетитель или начинающий
работник легко ориентировались во
внутренних помещениях.

В российских
компаниях стали серьезнее относиться
к тому, как выглядит персонал. Понятие
«дресс-код» за последние десять лет
прочно вошло в русский язык. Под
дресс-кодом понимают требо¬вания к
внешнему виду, которые предъявляет
администрация к со¬трудникам компании.
Внешний вид и одежда на работе перестают
быть личным делом сотрудников.

Каждый
работник должен учиты¬вать не только
личный комфорт, но и репутацию компании.
Очень хорошее впечатление производит
единая форма одежды. Это показы¬вает и
состоятельность компании, и организованность,
подтянутость всей команды. Униформа
помогает отличить работников от
посети¬телей.

Хорошо читаемые бейджи
с именами и должностями их носи¬телей
облегчают клиентам контакт с незнакомыми
сотрудниками.

Корпоративная
культура представляет собой комплекс
вырабаты¬ваемых и признаваемых
коллективом компании социальных норм,
установок, ориентации, стереотипов
поведения, верований, обычаев, которые
заставляют человека, группу вести себя
в тех или иных си¬туациях определенным
образом. Корпоративная культура компании
должна быть оформлена документом.

Примером такого
рода документа является «Положение о
корпо¬ративной культуре» ОАО «Гипросвязь
СПб».

1. Общие положения.
Дано определение корпоративной культуры
для ОАО «Гипросвязь СПб». Сформулированы
цель внедрения и ос¬новные принципы
построения корпоративной культуры
компании.

2. Миссия компании.
Миссия компании определена ее основными
целями и задачами, которые отражены в
«Концепции развития ОАО «Гипросвязь
СПб», утвержденной советом директоров.

4. Корпоративный
кодекс, стандарты поведения. Сформулированы
си¬туации трудового поведения работника
по отношению к коллегам, руководству и
своим функциональным обязанностям.

5. Традиции и
символика компании. Определены праздничные
тради¬ционные и разовые мероприятия.
Утвержден единый стиль логоти¬па
компании. Обозначены поощрительные
награды за значимые достижения в
профессиональной и коллективной
деятельности со¬трудникам.

Итак, каждая
компания определяет собственные задачи,
для ре¬шения которых она намерена
использовать такой инструмент, как
Положение о корпоративной культуре. Но
создание Положения, ес¬тественно, не
ограничивается только написанием текста
документа.

Существует специфика
исполнения подобных документов:
заста¬вить исполнять Положение о
корпоративной культуре нельзя. По¬этому
для того, чтобы оно действительно
работало, еще на этапе его создания
необходимо предусмотреть процедуры,
включающие в процесс разработки документа
по возможности всех сотрудников компании.

Только при условии принятия каждым
сотрудником По¬ложения о корпоративной
культуре оно будет реально исполняться.

Источник: https://studfile.net/preview/1100040/page:23/