Управление по целям и результатам, mbo эффективный менеджмент друкера

Последнее обновление: 28.07.2019

Увеличение количества интеллектуального труда приводит к необходимости внедрять новые технологии управления. Управление по целям в менеджменте изобретено еще в XX веке, но популярности набирает именно сейчас. Менеджмент XX-го века — это время методов Фредерика Тейлора и Генри Форда, менеджмент XXI-го века — время методов Питера Друкера и реализации мыслей Элвина Тоффлера. 

О том, почему так важно давать сотрудникам участвовать в постановке целей организации, какие в этом могут быть сложности и как использовать эту модель управления максимально эффективно, далее в переводе статьи Кэта Бугаарда.

Содержание

Пример управления по целям

• «Управление по целям (management by objectives, MBO) — это подход к постановке целей, основанный на тесном сотрудничестве.
• Ка’рен является менеджером по маркетингу в средней технологической компании, и руководство компании только что поставило перед собой цель — увеличить в масштабах всей организации количество платных подписок на приложения во втором квартале.
• После этой встречи с другими менеджерами и руководителями она передает эту информацию своей маркетинговой команде, чтобы поделиться этой новой целью.
• Она объясняет, что подписки на платные приложения являются их основным источником дохода, и чтобы иметь финансовую стабильность, необходимую для реализации других проектов, им нужно, чтобы в дом приходило больше денег.

Все наготове, и каждой команде поручено как-то способствовать увеличению количества платных подписок. Итак, Ка’рен садится с каждым из членов своей команды, чтобы обсудить, какие индивидуальные цели они могут установить, как они будут способствовать решению этой более масштабной задачи и как будет измеряться успех.

Например, команда, работающая в социальных сетях, направит часть бюджета на ретаргетинг. Команда создающая контент напишет в блоге сообщения, чтобы подчеркнуть особенности платной версии приложения. Команда e-mail маркетинга разработает кампанию, направленную на конвертацию бесплатных пользователей.

Эта вышеописанная ситуация и есть «управление по целям». Давай рассмотрим, что нужно знать об этой модели управления.

Что такое управление по целям

Управление по целям (MBO), часто еще называют управлением по результатам (MBR), но эти два термина в действительности означают одно и то же.

Управление по целям, конечно, не новая концепция. Впервые она был популяризирована Питером Друкером в своей книге 1954 года «Практика управления» и включает определение целей в масштабах всей компании, а затем их использование для установления целей для отдельных членов команды, которые будут способствовать достижению одной большой цели.

Звучит так, как будто многие лидеры поступают естественно, верно? Однако, как объясняет ToolsHero, Друкер также выделил другие критерии MBO, которые должны быть выполнены. Они включают:

• Цели должны быть поставлены вместе с работниками;
• Цели должны быть сформулированы как на количественном, так и на качественном уровнях;
• Цели должны быть амбициозными и полезными;
• Сотрудники должны регулярно получать отзывы о том, как они продвигаются в достижении целей;
• Сотрудники должны получать вознаграждения за достижение целей;
• Рост и развитие должны быть более приоритетными чем наказания.

Проще говоря, MBO используется для повышения организационной эффективности путем определения важных целей, которые согласованы как лидерами, так и сотрудниками. Лидеры также должны отслеживать и поощрять прогресс в достижении этих целей.

Основные элементы модели

Предпосылка MBO может показаться простой — и это так и есть. Тем не менее, существует пятиступенчатая структура, которой лидеры должны следовать, чтобы заставить модель управления по целям эффективно работать для них самих и их команд.

1. Установи и обдумай цель компании

Как упомянуто в примере выше, всё начинается, когда руководство или менеджмент формулируют конкретную цель, которой они хотели бы чтобы достигла компания.

Для достижения наилучших результатов лидеры должны быть максимально конкретными на этом этапе, чтобы вся необходимая информация и контекст были готовы для передачи сотрудникам. Может оказаться полезным использовать систему целей SMART для обеспечения того, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени.

Пример цели компании: К концу второго квартала приведите не менее 1000 новых платных подписок приложений.

2. Объясни эти цели сотрудникам

Это и есть суть MBO, но слишком многие лидеры ошибаются, полагая, что они могут наметить цель компании, а сотрудники заполнят пробелы и постараются понять, как это относится к ним индивидуально.

Управление по целям — это совместный подход, и лидеры должны на самом деле говорить об этих целях с сотрудниками. На этом этапе сотрудники могут задавать вопросы, вносить предложения и в целом участвовать в обсуждении целей.

После этого руководитель и сотрудники должны поработать вместе, чтобы придумать индивидуальные цели, которые будут поддерживать общую цель всей компании, а также план того, как они могут их достичь. Обрати внимание, что на этом этапе очень важно, чтобы сотрудники участвовали в процессе постановки целей.

«Такая связь между повседневными задачами и всеобъемлющими задачами дает сотрудникам направление и инструкции для ситуаций, когда процедуры что делать и как действовать не определены», — говорит Тодд Кристенсен, основатель и главный консультант в Todd R. Christensen Consulting.

«Когда сотрудники связывают свою работу с целями организации, это дает им чувство целеустремленности и добавляет смысла в работе. Эта связь является основой вовлеченности сотрудников, которая минимизирует текучесть кадров и приводит к удовлетворенности сотрудников и увеличению производства».

3. Контролируй прогресс и производительность

Лидеры не могут просто устанавливать индивидуальные цели и предполагать, что сотрудники возьмут и побегут с ними работать. Они должны быть готовы внимательно следить за прогрессом и эффективностью, и предлагать рекомендации и помощь в случае необходимости.

4. Оцени производительность

В конце установленного периода времени руководитель и сотрудник должны встретиться, чтобы обсудить эффективность и то, выполнил ли сотрудник поставленную цель.

5. Вознаграждение производительности

Тяжелая работа не должна остаться незамеченной. Сотрудники, которые достигли своих целей, должны быть вознаграждены повышением, повышением по службе, признанием, льготами или повышенной ответственностью.

Плюсы и минусы управления по целям

Теперь, когда ты понимаешь все предпосылки и этапы реализации, связанные с управлением по целях, давай рассмотрим некоторые преимущества и недостатки этого подхода.

Преимущества

1. Привлечение сотрудников к постановке собственных целей повышает мотивацию

Когда сотрудникам дают задание без какого-либо их участия или объяснения, понятно, что им трудно собрать какую-либо мотивацию.

Однако исследования показывают, что вовлечение их в процесс постановки целей значительно повышает уровень их участия в работе. Фактически, сотрудники, вовлеченные в процесс постановки собственных целей, имеют в четыре раза больше шансов стать более мотивированными, чем другие сотрудники.

«В результате они становятся более задействованными и мотивированными на работу», — делится Кароль Новацки, руководитель группы Outreach в ResumeLab и Zety. «В конце концов, это их идея.

Даже если что-то пойдет не так, они чувствуют себя обязанными приложить больше усилий и довести задачу до конца.

Управление по целям — это, в некоторой степени, не только система управления, но и система мотивации».

2. Члены команды имеют представление о том, как их работа связана с более крупными целями

Исследование Harvard Business Review показывает довольно шокирующую статистику: 95% сотрудников не понимают целей и стратегии своей компании.

Вот где управление по целям действительно помогает. Эта модель позволяет членам команды проводить параллели между их собственной работой и достижениями компании.

Это также дает членам команды большее чувство цели и смысла, что невероятно важно для сотрудников. На самом деле, как сообщается, 9 из 10 человек готовы зарабатывать меньше, чтобы выполнять более значимую работу.

Недостатки

С MBO много внимания уделяется достижению конечного результата. Самая большая критика этого подхода связана с тем, что он слишком сосредоточен на результате, а не на том, ЧТО требуется для его достижения.

Естественно, мониторинг прогресса сотрудников является важным этапом процесса, но его легко упустить из виду.

Некоторые критики утверждают, что управление по целям может быть искажено, в том смысле, что сотрудники должны достигать своих целей любыми необходимыми средствами, даже если это означает выбор кратчайших путей, разрушенного морального духа команды или более низкое качество продукции.

Как использовать управление по целям максимально эффективно

MBO, несомненно, является мощным инструментом для объединения команды, повышения мотивации и обеспечения баланса между задачами в масштабах всей организации и индивидуальными целями.

Приведенные ниже советы от нескольких разных менеджеров и руководителей могут помочь тебе использовать этот метод управления максимально эффективно.

1. Тщательно продумай поставленные цели

«Самое главное в попытке управлять людьми по целям — быть предельно осторожным в выборе правильных целей», — говорит Эми Деверо, управляющий директор Amie Devero Coaching and Consulting.

«Очень легко сформулировать задачи, которые являются просто целями, отражающими увеличение основных показателей, таких как продажи или статьи бюджета. Решение таких мелких задач заставит сотрудников работать только над количеством, а не над содержимым, которое имеет значение и которое отражается в этих цифрах».

«Когда задачи связаны с глубоко продуманной и зарекомендовавшей себя стратегией, и сотрудники полностью понимают свою роль в достижении целей стратегии, то задачи имеют реальное значение. В этом смысле, управление по целям имеет смысл и может быть мощным инструментом», — добавляет она.

2. Пойми, как ты будешь измерять прогресс

Помни, что MBO не является подходом типа «установи и забудь». Требуется самоотверженность со стороны лидера, чтобы постоянно следить за прогрессом и держать эту цель в поле зрения для всех.

«Мы часто начинаем с цели, но по мере прохождения квартала мы начинаем отвлекаться”  — говорит Криш Раминени, генеральный директор Fireflies.ai. «Управление по целям действительно работает, но только если ты доведешь это дело до конца».

«В моем случае это означало ставить цель и измерять результаты и эффект на протяжении квартала каждую неделю. Как менеджеры, мы настолько заняты устранением ошибок и копанием в деталях, что теряем общие цели отдела и отдельные задачи из виду».

«Одна вещь, которую я люблю делать в начале каждого собрания 1:1 или синхронизации команды, — это иметь живую панель мониторинга KPI, которые мы отслеживаем и оттуда работаем в обратном направлении», — добавляет он.

«Каждое действие, выполняемое командой или отдельным лицом, должно помочь в продвижении к цели.

Даже если прогресс будет постепенным, я считаю чрезвычайно важным взглянуть на то, где мы были месяц назад по сравнению с тем, где мы находимся сегодня».

3. Будь готов оказать поддержку

Аналогичным образом, лидеры должны быть готовы вмешаться и предложить поддержку и руководство членам команды, когда это необходимо. Они не должны рассчитывать на то, что поработают с сотрудниками, над установлением целей, а затем оставят их, рассчитывая на самостоятельность подчиненных.

«Лидеры не должны ожидать, что управление по целям станет волшебным зельем для повышения эффективности деятельности организации», — объясняет Шашанк Шалабх, генеральный директор OmniDigit.

«Без сомнения, MBO повышает мотивацию и приверженность сотрудников, а также способствует лучшему общению между руководством и сотрудниками. Однако, если мы не уточним цели и не поддержим задачи организации как лидеры, MBO не даст желаемых результатов».

4. Всегда имей план Б

Управление по целям отдает предпочтение росту и поощрениям перед наказаниями. Но всё же можно представить потенциальные последствия или ответные меры, не разрабатывая карательную систему для тех случаев, когда люди пропускают что-то мимо ушей или не выполняют поставленную задачу.

Важно, чтобы лидеры не хранили тайн, и члены команды были в курсе того, что происходит, когда цель на самом деле не достигнута.

«Постановка целей проста. Как и награждение людей, когда они удовлетворяют или достигают их.

Самое сложное — в том, чтобы призвать людей к ответственности, когда они не достигают своих целей или задач», — говорит Ли Эйзенштадт, основатель Академии лидерства в Courage.

«Похоже, что у многих лидеров есть неограниченные запасы «причин», которые оправдывают их обоснование не привлекать кого-либо к ответственности, когда они не выполняют свои обязательства».

«Чтобы система MBO имела целостность, цели должны рассматриваться как контракты, а выгоды и последствия, связанные с ними, должны распределяться справедливо и последовательно.

Когда кто-то достигает или превосходит свои цели, он должен получить обещанное вознаграждение.

Когда один и тот же человек не достигает цели, даже если он является звездным работником, правила должны применяться и к нему».

1. «Когда этого не происходит, доверие к программе и доверие к руководителю, ответственному за нее, снижаются, иногда до такой степени, что восстановление невозможно», — продолжает он.
2. Цели являются основой делового мира, а это означает, что многие лидеры и организации уже используют некоторые аспекты MBO, даже не осознавая этого.
3. Тем не менее, именно тогда, когда они выполняют предписанные шаги, особенно когда речь идет об участии членов рабочего коллектива в процессе постановки целей, они получают наилучшие результаты.»
4. Похожие материалы >> картина мира, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, стили управления, как стать лидером, как научится управлять людьми.

P.S. Зарегистрируйся в бизнес школе Владимира Тарасова, чтобы:

• получить доступ к бесплатным материалам по социальным технологиям;
• получать уведомления о новых вебинарах и оффлайн выступлениях лекторов;
• стать гражданином виртуального государства на базе технологий Таллинской Школы Менеджеров;

(2

Источник: https://brammels.com/career/management-by-objectives/

Ильенков Д.А. Управление по целям: преимущества и недостатки

Ильенков Дмитрий АркадьевичФинансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Ilyenkov Dmitry ArkadfievichFinancial University under the Government of the Russian Federation

Библиографическая ссылка на статью:
Ильенков Д.А. Управление по целям: преимущества и недостатки // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/02/7151 (дата обращения: 07.02.2019).

Введение

Управление по целям, также известное как управление по результатам – подход, при котором и руководители, и сотрудники принимают участие в постановке целей организации.

Такой подход обеспечивает поддержку целей на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.

В наши дни концепция управления по целям, популяризированная Питером Друкером [1], получила всемирное признание.

Отдельные элементы концепции, такие как мотивация по ключевым показателям эффективности, внедрены во многие компании, как частные, так и государственные.

К сожалению, нельзя однозначно сказать, что применение концепции, тем более фрагментарное, всегда приводит к положительным результатам.

Эдвард Демминг, в частности, был противником концепции управления по целям, отмечая, что недостаточное понимание системы, как правило, приводит к неверной постановке и интерпретации целей. Кроме того, Демминг настаивал, что постановка жестких целей по результатам приводит к тому, что на них направляются избыточные ресурсы, а качество при этом страдает.

Седьмой принцип Демминга призывает менеджеров забыть о целях в пользу лидерства, так как, по мнению автора, сильный лидер, понимающий систему, с большей вероятностью приведет компанию к успеху, чем приверженность цели.

При этом Демминг отмечал, что сам Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода, но на практике большинство последователей — это предупреждение игнорировали. [3]

Основные особенности управления по целям

Концепция управления по целям (Management by objectives, далее – MBO) основывается на предположении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании.

Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в управленческие процессы.

MBO – демократичный стиль менеджмента, подразумевающий высокий уровень вовлеченности работников.

Джордж Одиом определяет MBO как «процесс, где руководство и подчиненные сообща определяют общие цели, разграничивают зоны личной ответственности в части ожидаемых результатов и используют эти цели при управлении подразделениями и оценке вклада каждого сотрудника». [2]

Джон Хамбл определил MBO как «динамическую систему, которая стремится интегрировать потребности компании в идентификации и достижении финансовых результатов и целей по развитию с потребностями менеджера развиваться и чувствовать свой вклад. Это и требующий, и вознаграждающий стиль ведения бизнеса». [4]

Преимущества MBO

Комплексное внедрение MBO дает компании ряд стратегических преимуществ, касающихся как более эффективного целеполагания и достижения поставленных целей, так и повышения компетенции сотрудников и создания стимулов для их развития:

Управление через цели не стимулирует «управление в аврале». Предполагается, что менеджеры при постановке индивидуальных и коллективных целей разрабатывают адекватный план действий, правильно распределяют ресурсы и утверждают контрольные стандарты. Это, в свою очередь, дает линейным сотрудникам возможности и мотивацию для развития и внесения вклада в реализацию целей компании.

1. Объективная оценка сотрудников

MBO обеспечивает базис для оценки индивидуального участия, так как цели ставятся совместно руководителями и подчиненными. Оценка становится более объективной и беспристрастной, а сотрудники приучаются к дисциплине и самоконтролю.

1. Улучшение коммуникаций в компании.

Участие в принятии решений и двусторонние коммуникации стимулируют сотрудника к более свободному и откровенному общению. Участие, четкие цели и большая открытость улучшают моральное состояние сотрудников.

1. Повышение эффективности планирования

Программы MBO оттачивают процессы планирования в организации, поощряя менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и элиминация неясностей требует четкого планирования. Проще говоря, MBO обеспечивает не только лучшие результаты, но и лучшую управляемость.

MBO дает группе или отдельному сотруднику возможность использовать воображение и креативность для достижения цели. Вознаграждение, основанное на объективной оценке представленных результатов, и тесное взаимодействие с руководством также благотворно сказываются на мотивации сотрудников.

1. Повышение эффективности контроля

Четкий перечень измеримых целей создает максимальные возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет вовремя обнаружить отклонения.

MBO помогает менеджеру развивать лидерские качества и навыки, необходимые для эффективного управления бизнес-единицей. Такой менеджер поднимается по карьерной лестнице быстрее коллеги, не применяющего управление по целям.

Ограничения и недостатки MBO

Перечисленные выше преимущества, которые дает MBO, создают у многих руководителей иллюзию, что MBO – панацея, и применение этого подхода гарантирует повышение эффективности компании. Разумеется, это не так.

Внедрение MBO сопряжено с рядом ограничений, кроме того, подход имеет и собственные изъяны, роль которых будет только увеличиваться при имплементации в несовершенных по качеству управления компаниях.

Рассмотрим эти недостатки и ограничения подробнее:

1. Высокие временные затраты

Цели на всех уровнях определяются через анализ всех «за» и «против», что занимает много времени. Руководителям необходимо провести немало совещаний, чтобы ознакомить подчиненных с новой системой. Периодические и итоговые оценки прогресса также занимают много времени.

MBO – метод, основанный на кнуте и прянике и подразумевает недискриминационное давление на сотрудников. Неизбежно, часть сотрудников будет показывать результаты ниже заявленных, что отражается на моральном духе. Вознаграждение же предусмотрено только за превосходные результаты.

1. Увеличение объема работы с документами

Программы MBO привносят тонны документации, включая инструкции, методички, опросники и отчеты. Менеджерам нужен постоянный фидбек, соответственно, сотрудники должны постоянно формировать отчеты, что только увеличивает объем бумажной работы. По словам Хоуэлла, «эффективность MBO обратно пропорциональна количеству заполняемых форм» [5].

1. Проблемы с целеполаганием

Задачи одного сотрудника могут противоречить задачам другого. Например, задача менеджера по продажам по увеличению выручки может противоречить задаче производственного менеджера по снижению издержек.

В таких случаях люди склонны выбирать путь, отвечающий их интересам, а не интересам компании.

Кроме того, большинство компаний сталкиваются с ситуацией, когда руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить.

1. Отдельно необходимо учитывать и следующие проблемы:

1. Сложно установить верифицируемые цели
2. Цели излишне жесткие
3. Цели получают приоритет над людьми, которые пользуются результатами
4. Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым
5. Приоритет краткосрочных целей над долгосрочными

Серьезные трудности могут возникнуть при координации целей компании с целями подразделения и отдельных сотрудников. Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей.

1. Снижение эффективности MBO с каждым последующим циклом

Первые шаги в области MBO могут обнадежить. Со временем, преимущества от подхода часто начинают снижаться с каждым новым циклом. Новые возможности оказываются упущены по причине того, что сотрудники слишком привержены своим старым целям.

Условия, необходимые для успешного внедрения

Приведенные выше недостатки концепции во многом связаны не с самим подходом, а с организационными проблема компаний, в которых он внедряется. Успешное применение подхода возможно при соблюдении следующих условий:

1. Поддержка на всех уровняхВнедрение управления по целям возможно только при поддержке руководством на всех уровнях. Подчиненные должны ясно видеть, что MBO – политика организации и, в том числе от их участия зависит успех ее внедрения. Это должна быть общая политика, а не политика, распространяемая на всех.
2. Понимание сути MBO сотрудникамиПринудительное внедрение подхода может привести не только к отторжению, но и к избыточному участию неподготовленных менеджеров во все процессы. Менеджеры должны понять философию управления по целям с тем, чтобы интегрировать этот подход с задачами, стоящими перед компанией. Полезно начать с внедрения системного контроля реализации целей и отслеживания отклонений, а руководители и сотрудники должны научиться ставить реалистичные цели, за реализацию которых они будут отвечать.
3. «Организационное обязательство»Управление по целям не должно стать декларативным. Оно должно быть основано на активной поддержке, участии и обязательствах менеджеров. MBO – вызов для менеджеров, ведь они должны переключиться от планирования работы к планированию достижения конкретных целей. Как верно отмечает Кунтс «Эффективная программа управления по целям должна быть вплетена в общую канву систему управления. Она не может существовать сама по себе. [6]
4. Адекватное распределение ресурсов и времени.Внедрение MBO потребует от трех до пяти лет, прежде чем начнет приносить результаты. Менеджеры и подчиненные не должны считать, что MBO – универсальный ключ. Время и ресурсы должны быть распределены верно, а сотрудники должны постепенно проникаться философией MBO.
5. Постоянная обратная связьРуководители и подчиненные должны постоянно находится во взаимодействии с тем, чтобы руководители могли оценить прогресс сотрудников и выявить проблемы, а сотрудники могли своевременно получить советы и поддержку. Максимальные результаты показывают руководители, которые в нужный момент адекватно вознаграждают своих подчиненных продвижений и прибавками к зарплате.Этапы управления по целям

Для достижения максимальных результатов представляется целесообразным выделить несколько этапов, прохождение которых позволит повысить эффективность управления и избежать характерных недостатков управления по целям:

Определение организационных целей первую очередь является зоной ответственности высшего руководства. После такого, как цели определены, они должны быть донесены до всех сотрудников. При постановке целей необходимо определить «ключевые результаты»

После того, как организационные цели определены, руководители должны совместно с подчиненными определить их индивидуальные цели. На этом этапе оказываются задействованы все сотрудники компании.

После такого, как цели поставлены, а ресурсы распределены, подчиненные приступают к реализации задач. Если требуется какая-либо поддержка, либо разъяснения, они могут обращаться к руководству.

Руководство совместно с подчиненными проводит периодические обзоры прогресса в достижении целей. Такие обзоры позволяют определить, достаточен ли прогресс и не сталкиваются ли подчиненные с какими-либо сложностями. Оценка работ в рамках этих обзоров должна проводится на основе справедливых и измеримых стандартов.

Заключение

Управление по целям – концепция, эффективная имплементация которой возможна лишь в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода – с другой.

Фрагментарное внедрение подхода не приносит желаемого результат по причине высокой взаимозависимости всех процессов управления от целеполагания до проведения обзоров.

Формальное внедрение подхода не способно принести желаемого результата в связи с комплексностью подхода и важностью участия руководства на всех этапах внедрения MBO.

Несмотря на то, что управление по целям получило признание в научном мире и много лет внедряется на практике, поверхностное отношение к изучению этого подхода по-прежнему приводит к неубедительным результатам во многих отечественных и зарубежных компаниях.

Неэффективность внедрения ключевых показателей эффективности, равно как и прочих атрибутов управления по целям во многих российских компаниях связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным подходом.

Библиографический список

1. Drucker, Peter F., “The Practice of Management”, 1954
2. Odiorne, George S., “Management by Objectives; a System of Managerial Leadership”, New York: Pitman Pub., 1965
3. Deming’s 14 Points and Quality Project Leadership J. Alex Sherrer, 2010
4. John William Humble “Management by objectives”, Management Publications, 1972
5. V.S.P. Rao,V Hari Krishna “Management: Text and Cases”, Excel Books India 2009
6. Harold Koontz, “Essentials of Management”, McGraw-Hill Companies, 1989

Количество просмотров публикации: Please wait

Источник: http://ekonomika.snauka.ru/2015/02/7151

Управление по целям в менеджменте социально-экономической системы

Семенюк Е. В. Управление по целям в менеджменте социально-экономической системы // Вопросы экономики и управления. — 2017. — №3. — С. 27-29. — URL https://moluch.ru/th/5/archive/65/2508/ (дата обращения: 20.11.2019).



В статье рассмотрены особенности концепции управления по целям в менеджменте социально-экономической системы. Обоснованы преимущества автоматизации MBO, выявлен механизм оценки основных показателей деятельности (KPI).

Ключевые слова: управление, цель, показатель, программный продукт, эффективность

Постановка проблемы.Всовременных условиях хозяйствования и рыночной трансформации экономики страны решающим значением в повышении конкурентоспособности является изменение подхода к управлению социально-экономической системы.

В практике современного менеджмента одним из наиболее проблемных участков является сфера эффективного управления, в связи с этим актуальным заданием для социально-экономической системы является изучение успешного зарубежного опыта и целесообразности внедрения инновационных моделей управления.

Основной материал исследования. Идея управления по целям принадлежит представителю системного подхода П. Друкеру, который впервые сформулировал базовые принципы МВО в работе «The Practice of Management». По его мнению, данная концепция — это метод повышения эффективности, согласно которому деятельность любого работника оценивается не процессом, а по результату.

В конце 20-го века Р. Каплан и Д. Нортон предложили новый подход к оценке результатов деятельности, который позволяет преодолеть ограниченность традиционных методов.

Согласно этому подходу был расширен набор показателей к оценке социально-экономической системы: помимо финансовых, предлагались нефинансовые показатели, например, информация о конкурентах, внутренних процессах и потенциале развития [1].

Д. Мак-Грегор считал МВО методом управления. По его убеждению, использование этого метода целесообразно, так как дает возможность руководителю низшего звена определять конкретные производственные цели и средства их достижения совместно с руководителем высшего звена [2].

Джордж Одиом относился к MBO как «процесс, где руководство и подчиненные сообща определяют общие цели, разграничивают зоны личной ответственности в части ожидаемых результатов и используют эти цели при управлении подразделениями и оценке вклада каждого сотрудника». [3]

Джон Хамбл определял MBO как «динамическую систему, которая стремится интегрировать потребности компании в идентификации и достижении финансовых результатов и целей по развитию с потребностями менеджера развиваться и чувствовать свой вклад. Это и требующий, и вознаграждающий стиль ведения бизнеса». [4]

Внедрение процесса управления по целям в социально-экономической системе можно разделить на совокупность последовательных этапов: по установлению конкретных целей, разработке планов и определения средств их достижения, систематическому контролю и оценке результатов, сравнению полученных результатов с поставленными целями и определению корректирующих мер.

С одной стороны, позволяет достичь рационального использования ресурсов для изменения системы управления, минимизировать финансовые и организационные риски, а с другой стороны, получать определенные результаты до окончания завершения работ по внедрению МВО.

Это является очень ценным, так как в современных условиях позволит постепенно совершенствовать систему управления [5].

Управление по целям и показателям деятельности (KPI) дает возможность быстрее выявлять узкие места в системе управления. Система целевых показателей должна переплетаться со всеми процессами, которые происходят. Благодаря этому инструментарию обеспечивается результативность деятельности, а также, контролируется рациональное использование ресурсов.

Данные технологии применяют в современном программном обеспечении, что позволяет рассчитывать показатели результативности в режиме реального времени.

Автоматизация системы целевого управления — это необходимое условие эффективного использования MBO.

В случае отсутствия программного обеспечения, аккумулирование показателей может стать не формализованным, и требовать огромное количество административных ресурсов.

При ручном сборе, данные и проведенные расчеты запаздывают, и существует вероятность при принятии управленческих решений, использование неактуальной информации [6].

Они помогают осуществлять стратегическое и оперативное управление, оценивать результативность работы команд и лично каждого работника.

Предоставляемые функции программы позволяют решать основные задачи в области управления и оценки эффективности системы [7].

Данные программные продукты представляют KPI как информационную панель показателей. Панель является инструментом графической визуализации главных показателей для контроля и управления. Этот подход позволяет менеджерам проводить мониторинг показателей в динамике [8].

С использованием инструмента определения эффективности сотрудников и подразделений, менеджеры могут связать стратегические цели системы и операционную деятельность. Программный продукт позволяет создавать MBO-матрицы результативности для каждой должности и подразделения, наглядно демонстрировать вклад конкретного сотрудника в результаты системы.

Продукт предоставляет возможность учитывать объективные и субъективные показатели, основанные на мнении экспертов. Регулярность сбора данных о персонале позволяет отобразить уровень соответствия внутренним требованиям определенным числовым значением.

Возможности программного продукта позволяют связать KPI с системой вознаграждения, сформировать алгоритмы расчета вознаграждения и рассчитывать размер премиальной части заработной платы сотрудника [9].

При использовании МВО необходимо не забывать о недостатках и изъянах. Поэтому необходимо соблюдении следующих условий:

1. использование осуществляется на всех уровнях управления;
2. вовлеченность со стороны персонала;
3. менеджеры активно поддерживают, принимают участие и имеют определенные обязательства;
4. МВО является частью системы управления;
5. распределение времени и ресурсов осуществляется в зависимости от конкретной ситуации и степени внедрения МВО;
6. налажена обратная связь, позволяющая получать своевременно информацию для оценивания прогресса и возникающих несоответствий, а персоналу получать своевременные указания и разъяснения.

Также для повышения результативности и эффективности управления необходимо уделить особое внимание следующим этапам:

1. определение целей и KPI менеджерами и своевременное доведение их до персонала;
2. совместное определение индивидуальных целей с вовлеченностью всего персонала (необходимы доверительные отношения);
3. обеспечение необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей (осуществляется совместно);
4. предоставление возможностей исполнителям получать необходимые разъяснения и конкретизацию, а также поддержку от менеджеров;
5. осуществление периодических проверок прогресса, заблаговременная оценка и выявление несоответствий по достижению целей, проводить корректировку при необходимости.

Выводы. В результате внедрения концепции управления по целям в социально-экономическую систему можно добиться повышения эффективности работы за счет мобилизации имеющихся ресурсов, эффективного использования организационного и ресурсного потенциала, а также переориентации персонала на достижение высоких результатов деятельности.

• Применение инструментов программных продуктов является эффективным для постановки и поддержания системы на всех уровнях, а также систематизирует управление, делает более результативной деятельность социально-экономической системы.
• Внедрение и осуществление управления по целям с использованием KPI и специального программного продукта, с одной стороны позволит оптимизировать и сделать более обоснованными затраты, что улучшит финансовые показатели, а с другой стороны реализовать эффективную систему оплаты труда работников.
• Литература:

1. Друкер П. Практика менеджмента / Пер. с англ. — М.: ИД Вильямс, 2012. — 400 с.
2. Кузнецова Т. Целеполагание по правилам // Новый менеджмент. — 2007. –№ 1. — С. 15–16.
3. Odiorne, George S., “Management by Objectives; a System of Managerial Leadership”, New York: Pitman Pub., 1965.
4. John William Humble “Management by objectives”, Management Publications, 1972.
5. Нифатова В. В. Разработка эффективного управления на предприятии // Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования. — 2016. № 7. С. 32–38.
6. Шелепаева А. Х. Информационные системы управления // Журнал руководителя управления образованием. — 2016. № 1. С. 48–50.
7. Музыченко-Козловский А. В. Управленние по целям как инновационная модель развития предприятия // Формирование рыночной экономики. — 2011. — С. 109–113.
8. Туровца О. Г. Организация производства и управления предприятием. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2014. — 381 с.
9. Жемчугов А. М. Управление по целям. Система показателей А. М. Жемчугов, М. К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. — 2014. — № 04 (32). — С. 4–15.

Основные термины (генерируются автоматически): KPI, социально-экономическая система, MBO, программный продукт, система управления, метод управления, рациональное использование ресурсов, эффективное использование, целевое управление, достижение.

Ключевые слова: система управления эффективностью бизнеса, подходы к управлению эффективностью бизнеса.

При разработке такой системы одновременно с использованием управленческих технологий, таких как моделирование стратегии, сбалансированных…

В статье автором представлен программно—целевой метод управления как эффективно используемый органами власти для решения социально—экономических проблем, в том числе и в сфере культуры.

Одной из технологий кадрового управления, помогающей решить проблему построения монетарной системы стимулирования персонала согласно принципов KPI является технология управления по целям (Management by Objectives, МВО).

В результате использования системы KPI организациям удается достичь наибольшего эффекта

достижения и результатов. МВО, как «управление по результатам», подразумевает под

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность…

Рациональное использование производственных мощностей. I2.1.

Для эффективности использования системы число KPI не должно превышать 20. Проекция «Финансы» включает управление доходами, расходами, активами и собственным капиталом, что поможет…

– Система KPI. Понимание. Применение инструментов целевого управления.

Ключевые слова: система ключевых показателей; KPI; персонал; адаптация персонала; человеческие ресурсы; трудовые ресурсы; разработка KPI; специалисты; работники организации.

эффективность, система управления персоналом, экономическая эффективность, орга-низационная эффективность, социальная эффективность, показатели эффективности системы управления

Эффективность и результативность использования системы KPI…

1. При использовании методик управления сотрудник постоянно получает
2. Основные термины (генерируются автоматически): целевое управление, сотрудник, системный анализ, KPI, системный подход, задача, MBO, твердая теоретическая
3. Социальные комментарии Cackle.

Источник: https://moluch.ru/th/5/archive/65/2508/

Достоинства и недостатки применения управления по целям (мво)

Управление по целям (МВО — Management by Objectives) — термин и концепция управления, введенные в бизнес Питером Друкером в 1954 г в книге «The Practice of Management».

Это система, в основе которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника. Концепция оказалась столь успешной, что уже в 1986 г. Джордж С.

Одиорне писал, что «большинство компаний в  рейтинге Fortune  500  управляют своими главными подразделениями по целям» [6, с.14].

Данная модель хорошо применима в компаниях с культурой, ориентированной на рынок и инновации [1, с. 42]. Систему  менеджмента  МВО  делает   популярной концентрация  на  результатах  работы каждого  сотрудника. Опережающий стиль управления MBO затрагивает  не  только  структуру  взаимоотношений  между менеджером и руководителем, но и систему оплаты  труда  менеджера [3, с.

53].

Выработка миссии и постановка целей в организации являются важными  аспектами в процессе управления. Цели лежат в основе принятия любого решения, а также служат ориентиром для дальнейшего планирования действий.

Компания показывает свое доверие к результатам деятельности ответственных работников и вознаграждает их после оценки за результаты проделанной работы.

Чем выше позиция менеджера, тем соответственно больше ответственность и вознаграждение за его достижения.

Система имеет все три составляющие, необходимые для успешной мотивации работника: ясные и измеримые цели, участие в постановке которых самого работника позволяет учесть его потребности; знание системы вознаграждения и параметров оценки до начала трудового процесса; уверенность в объективности оценки результатов [5, с. 147]. Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат взаимосвязаны и неразделимы, также управляя работой по достижению цели, необходимо отслеживать достигнутые промежуточные результаты [5, с. 147-148].

Кроме основных принципов, характерных для любой системы планирования и отчетности, а именно дерево целей (стратегический план развития компании на 3-5 лет), цикличность и замкнутость, обратная связь,  конкретность  и  измеримость (наличие в планах и отчетах целей, критериев и сроков достижимости), регулярность и постоянство (периодичность для планов и отчетов), единый стандарт, система MBO включает принципы участия и холизма.

Принцип участия подразумевает вовлечение  или участие персонала в управление делами фирмы.

Это становится  возможным благодаря  вовлечению  сотрудников в процессы обсуждения, планирования,  принятия  решений.

Принцип холизма состоит  из  двух частей: принципа координации и  принципа  интеграции. Координация  охватывает  взаимодействие  единиц  одного уровня, т. е. по горизонтали,  интеграция  —  между  единицами  разных  уровней,  т.  е.  по вертикали.

  Сочетание  принципов координации и интеграции дает принцип  холизма,  согласно  которому,  чем  больше элементов и уровней в системе, тем  выгоднее  планировать  одновременно и во взаимосвязи.

Если данный принцип не задействован, то каждое подразделение в лучшем случае будет работать на благо только своего отдела, в худшем — приведет  к  убыткам,  выраженным  в конкретных  цифрах,  из-за  отсутствия взаимодействия с другими  подразделениями,  «перекрывания  кислорода»,  сокрытия важной информации [6, с. 16-17].

Несмотря на простоту применения метода, успех полностью зависит от того, насколько грамотно и четко прописан механизм самого управления по целям для конкретной организации, а также как он преподнесен до сотрудников. Более того, необходимо тщательно продумать систему мотивации и поощрения для сотрудников, которые справились с поставленными задачами.

Основными элементами и этапами управления по целям являются:

• планирование  деятельности и   постановка   индивидуальных целей;
• текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь);
• промежуточная   и   итоговая оценка  результатов  деятельности персонала.

Вспомогательными  и   обязательными  инструментами являются система  мотивации  и  информационная  система [5, с. 148; 6, с.15]. Целевое управление эффективно тогда, когда сам руководитель отчетливо понимает поставленные цели и показывает своим примером эффективную работу. Данный метод соединяет стратегию компанию с целями каждого отдела  и сотрудника.

Ответственность за исполнение и работы переходит на самих работников, тем самым мотивируя их на более продуктивную работу. Система мотивации при MBO предполагает установление четких целей, сроков, ответственности и желаемых результатов, а также критерии оценки работы.

Информационная система выполняет сбор, обработку и первичный анализ информации, необходимый для дальнейшего принятия решений.

         Можно выделить следующие преимущества  «Управления  по  целям»:

• разработка   иерархии   целей  компании и согласованность их на всех уровнях (от стратегических целей компании до целей сотрудников);
• построение объективных  критериев  оценки  достигнутых результатов;
• постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании;
• повышение эффективности деятельности компании;
• усиление мотивации персонала;
• благоприятный климат в коллективе, налаженные коммуникации между отделами, руководителями и сотрудниками [5, с. 50; 6, с. 14]

К  слабым  сторонам можно  отнести  затраты на его разработку, т.к. внедрение системы требует много времени, усилий  и  ресурсов.

  Однако  этот  инструмент  предполагает участие многих, время и усилия разделяются; разработка, внедрение и   налаживание   системы   требуют больше  времени,  чем  поддержание ее работы в дальнейшем [6, с. 14].

Могут возникать трудности в использовании при плохо разработанной системе мотивации. Также стоит отметить, что использование концепции без учитывания всех нужных условий может подавлять творчество и инициативу [2, с. 50-51].

Менеджер  четко  знает  свои  приоритеты,  а организация, в свою очередь, гарантирует ему профессиональный  рост  и  адекватную  оплату  труда  за  выполненную  работу  независимо  от  возможных  изменений.

Компания же получает  преимущества  от внедрения системы МВО за счет возможности планировать и достигать более высоких результатов.

Список литературы:

1. Горецкая В. В. Оценка как инструмент стратегического управления и элемент корпоративной культуры. – Управление человеческим потенциалом, 2009, №1. С. 36-45. 
2. Мотивация персонала по методу «MBO» — Управление по целям [Электронный ресурс]. –  Режим доступа URL:  http://logscm.ru/?page_id=974 (дата обращения 13.06.2017)
3. Птуха А. Кому нужно зажигать звезды или как достичь больших высот малыми средствами. – Управление продажами, 2002, №2. С. 50-54
4. Пустынникова Ю. М. Построение системы оплаты труда топ-менеджеров  на основе MBO. – Мотивация и оплата труда, 2005, №2. С. 6-16.
5. Соломандина Т.О., Соломандин В.Г., «Мотивация трудовой деятельности персонала». — учебное пособие, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 312 с.
6. Тарелкина Т. Управление по целям  — Менеджмент сегодня, 2003, №1. С. 14-20

Источник: https://sibac.info/journal/student/8/79802