Сбалансированная система показателей – что такое ссп

В предыдущей статья мы косвенно затронули вопрос о том, что такое сбалансированная система показателей (ССП), которая была разработана Нортоном и профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом в 1992 году.

Зачем нужна сбалансированная система показателей?

Главное достоинство этой системы в том, что она позволяет скоординировать деятельность и объединить усилия всех сотрудников компании для достижения единой стратегической цели.

Вместе с этим ССП дает возможность управлять, как материальными, так и нематериальными активами. Особо стоит отметить, что управление нематериальными активами делает компанию более конкурентоспособной по сравнению с компаниями, которые нацелены на управление исключительно только материальными активами.

Основой сбалансированной системы показателей является четыре перспективы: финансовая, клиентская, бизнес-процессы, обучение и развитие; осью —  миссии, видение и ценности компании:

p>Процесс разработки сбалансированной системы показателей требует всестороннего комплексного подхода и начинается с фундаментальных принципов формирования организации. Перед тем, как приступить к разработке стратегической карты, придется пройти немалый путь. Но, как говорил Лао-Цзы: «Даже путь в тысячу ли начинается с первого шага».

Этапы создания и интеграции сбалансированной системы показателей

5 этапов создания и интеграции ССП

1. Стратегический анализ.

2. Формирование видения и целей компании.

3. Разработка стратегической карты.

4. Интегрирование и каскадирование ССП.

5. Использование ССП.

1. Стратегический анализ

• Для начала потребуется провести комплексный анализ организации, в этом Вам могут помочь PEST и SWOT анализы.
• Основная задача при этом — собрать всестороннюю информацию о внешней и внутренней среде компании, выявить сильные и слабые стороны, оценить возможности и угрозы.
• Именно эти инструменты позволят Вам заложить основу для следующего шага.

2. Формирование видения и целей компании

На следующем этапе разрабатываются стратегические ориентиры компании: миссия, видение и ключевые стратегические ценности.

Это позволяет создать отправную точку для разработки стратегической карты. Вместе с этим, проделанная работа может послужить основой для разработки корпоративной стратегии.

Перед начало реализации этого этапа стоит обратить внимание на статью Джеймса Коллинза и Джерри Порраса «Формирование видения компании» из книги «Стратегия» (издательство Альпина Паблишер, 2017 год, серия «Harvard Business Review»: 10 лучших статей).

Самый сложный момент на этом этапе – достигнуть ясности в понятиях, добиться общей договоренности и единого, верного понимания стратегических ориентиров на всех уровнях компании.

3. Разработка стратегической карты

На третьем этапе начинается творческое погружение.

Этот и последующий блоки, пожалуй, одни из самых интересных частей работы. Здесь Вам предстоит заполнить стратегическую карту и при этом применить все свои творческие и аналитические способности.

Для этого нужно ответить на 4 ключевых вопроса, удерживая при этом в памяти миссию, видение и цели компании:

• какой результат нужно получить для учредителей, чтобы достичь финансовых успехов (перспектива «Финансы»)?
• какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего (перспектива «Клиенты»)?
• в каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших учредителей и клиентов (перспектива «бизнес-процессы»)?
• каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего (перспектива «Обучение и развитие»)?

Помимо этого от Вас еще потребуется сформулировать 3 – 5 ключевых целей на каждую перспективу. Всего должно получиться не более 20 – 25 целей. Цели описываются в качественном выражении, к примеру: добиться повышения качества обслуживания; оптимизировать себестоимость продукта и так далее.

После определения целей разрабатываются показатели, задачи и инициативы:

• показатели – это количественный ориентир, по которому будет оцениваться степень достижения цели;
• задача – это проблемная ситуация с явно заданной целью, при решении которой будет достигнута цель;
• инициативы – это мероприятия (проекты), которые необходимо разработать для реализации поставленных целей.

Выполнение этих шагов составляет ядро внедрения системы сбалансированных показателей. Результат этой работы является исходным пунктом для постоянного мониторинга построения стратегии.

Здесь важно учесть, что именно цели составляют ядро ССП, а не их показатели. Ведь даже самые лучшие показатели будут бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному росту.

4. Интегрирование и каскадирование ССП

Четвертым этапом идет заполнение корпоративной стратегической карты ССП на уровне подразделения, а затем и каждой группы:

Этот этап знаменует, что Вы уже начали внедрять систему сбалансированных показателей в практику. Важно интегрировать ССП как на горизонтальном уровне, так и на вертикальном.

Цели и стратегические мероприятия подразделений одного уровня иеархии могут быть лучше согласованы благодаря ССП как средству коммуникации – в данном случае речь идет о горизонтальной интеграции.

5. Использование ССП

Пятый этап является завершающим. Здесь необходимо добиться последовательного использования системы сбалансированных показателей.

Чтобы получить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, ее нужно интегрировать в систему менеджмента компании. Это наиболее сложная задача, но тем она и интересней.

Вся проблема в том, что архитектура ССП, как правило, несовместима с существующей системой менеджмента, которая делает упор на функциональную либо иерархическую структуру организации.

Источник: https://blog.zolle.ru/2017/06/08/sbalansirovannaja-sistema-pokazatelej/

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) – наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия.

Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников.

Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Почти половина компаний из списка Fortune-1000 в той или иной степени применяли Сбалансированную Систему Показателей (ССП) как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности.  Сбалансированная Система Показателей (ССП) сегодня стала стандартом де-факто в области стратегического управления.

Что дает предприятию внедрение системы управления ключевыми показателями (KPI)?

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития.

Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.

С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

• Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?
• Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?
• Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?
• Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

• Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.
• Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями).
• Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Полнота и доступность информации

Основное преимущество Сбалансированной Системы Показателей (ССП) состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию Стратегии.

Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием.

Наличие такого корпоративного знания — главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Причинно-следственные связи

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений.

Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) – это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия.

Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

Активное участие сотрудников всех уровней в реализации Стратегии

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям.

Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей.

За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Бизнес процессы

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д.

, увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты.

Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

Ответственность

Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная Система Показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Условия, необходимые для внедрения Сбалансированной Системы Показателей

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) необходимо:

• Получить поддержку руководства
• Придти к соглашению по используемой терминологии
• Найти внутреннего руководителя проекта
• Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия
• Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей)
• Определить стратегические цели
• Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей
• Определить инициативы для достижения стратегических целей
• Внедрить управление процессами
• Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды

Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей:

Пример Сбалансированной Системы Показателей

На рисунке изображён пример Сбалансированной Системы Показателей (ССП).

Видение — картина того, какой организация хочет стать в будущем: «Мы должны доминировать на рынке» Каким образом? — Сосредотачиваясь на оптимизации затрат, высоком качестве и инвестициях в новые технологии. Чем и в каких перспективах мы должны превзойти других? — Определяются обязанности и планы действий для достижения поставленных целей.

Создание самой Сбалансированной Системы Показателей – задача не такая сложная, как создание управляемой Сбалансированной Системы Показателей!

Выгоды использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

• Сбалансированная Система Показателей (ССП) предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет упредить возникновение критических ситуаций.
• Методология Сбалансированной Системы Показателей (ССП) облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Источник: http://www.qpronline.ru

Источник: http://www.logists.by/library/view/sbalansirovannaya-sitema-pokazateley

Журнал ВРМ World

В начале 90-х годов профессор бизнес-школы
при гарвардском университете (Harvard Business School) Роберт Кэплен (Robert
Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид
Нортон (David Norton) разработали новый подход к стратегическому
управлению. Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей
(Balanced Scorecard, BSC) — ССП.

Они доказали, что традиционные финансовые учетные показатели, такие как
окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную
и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала
созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Выявив слабые места
и неопределенности в предшествующих управленческих подходах,
в своей новой методике авторы предложили четкое описание того, что нужно
измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.

ССП — это система управления (а не просто система измерения),
которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее
и стратегию и воплотить их в реальные действия.

Она
обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами
и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической
эффективности и достижения результатов.

При полном внедрении ССП
преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения
в ключевую деятельность предприятия.

Кэплен и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы
показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые
показатели.

Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих
событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного
производства, для которых инвестиции в долговременные программы
и в развитие взаимоотношений с клиентами не были
существенны.

В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые
показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние
бизнес-процессы и способность компании развиваться
и расти.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании —
такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую
эффективность — в виде набора определенных показателей. Организация
фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли
стратегические цели.

Полностью реализованная система подразумевает
последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях.

В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему
показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе
показателей, связанных с корпоративной стратегией.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать
организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения),
разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать
их в соответствии с каждой из этих перспектив:

• Перспектива обучения и развития. Эта перспектива
  включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной
  культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне
  корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники
  становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых
  технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно
  совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать
  новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают
  обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно
  остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где
  нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли
  максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют
  важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
• Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива
  относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого
  направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает
  компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов.
  Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко
  представляет себе бизнес-процессы — такую работу нельзя
  поручать консультантам со стороны.
• Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента
  учитывает растущую важность ориентации на клиента и его
  удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты
  не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая
  эффективность по этому направлению — явный индикатор будущего упадка
  компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы
  разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы
  клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или
  услуга.
• Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон
  не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных.
  Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому
  менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как
  правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже
  больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных
  большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако
  важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет
  к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив.
  Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные,
  такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Рис. 1. Перспективы ССП

Система сбалансированных показателей и управление, основанное
на измерениях

Система сбалансированных показателей строится на основе ключевых
концепций, разработанных в предыдущих управленческих методиках, таких как
полное управление качеством (Total Quality Management, TQM),
включающих:

• качество, определяемое клиентом;
• постоянное совершенствование;
• расширение полномочий сотрудников;
• самое главное: основанное на измерениях управление и поддержку
  обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной деятельности все «подчинялось» двум словам:
«контроль качества» и «отсутствие дефектов». Чтобы защитить клиентов
от некачественной продукции, предпринимались серьезные меры
по проверке и тестированию на поточной линии.

Основная проблема при таком подходе, как указывает Дeминг (Deming), состоит
в том, что настоящие причины брака никогда невозможно обнаружить,
и при этом всегда будет сохраняться некоторая неэффективность
в результате отбраковки.

Деминг отметил, что на каждом этапе
производства могут возникать небольшие отклонения, причины которых необходимо
идентифицировать и фиксировать. Если последнее представляется возможным,
значит, существует путь к сокращению количества бракованной продукции
и неограниченному повышению качества.

Данные обратной связи будут прорабатываться менеджерами с целью
выявления причин отклонений процессов, где часто возникают ошибки. И затем
последует принятие соответствующих мер по изменению набора этих процессов.

Как и в системе полного контроля качества, сбалансированная система
показателей подразумевает обратную связь между внутренними
бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме
того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее
результаты бизнес-стратегий.

Таким образом, в ССП возникает
двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо
разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором
содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее
интересных для менеджеров показателей.

Затем проектируются процессы сбора
информации, описывающей эти показатели, и приведения
их к численному виду для хранения, отображения и анализа.

Лица,
принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов
и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно
управлять компанией и обеспечивать обратную связь.

Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают
фактическую основу для определения:

• стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения,
  текущий статус организации по нескольким перспективам;
• диагностической обратной связи с различными процессами для управления
  изменениями;
• временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля
  показателей;
• обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых
  показателей;
• количественных входных параметров для методов прогнозирования
  и моделирования для систем поддержки принятия решений.

Управление по факту

Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более
ясное представление о работе их компании (по нескольким
перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных
решений.

Источник: https://iso.ru/rus/document6014.phtml

Система сбалансированных показателей (ССП)

    В настоящее время, очень перспективным инструментом стратегического управления является сбалансированная система показателей, основанная на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

    В последние десять лет в системе стратегического управления выделилось перспективное направление – Сбалансированная система показателей (ССП), которая стала одной из самых передовых методологий, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.

    Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

    Глобальная цель данной системы включает ряд подцелей:

• создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;
• создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;
• обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;
• устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;

оценка успешности любого затратного проекта;

• привязка цели компании к деятельности персонала.

    Своими истоками история создания ССП уходит в 1990 год, когда в США Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) предложил провести исследования в области разработки показателей деятельности организации будущего, так как существующие подходы к оценке деятельности орагнизации неизбежно устаревали.

Проект возглавил Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, а научным консультантом стал Роберт Каплан.

В течение первого года работы над проектом участники проекта и представители компаний различных отраслей (финансовых, производственных, сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий) совместно обсуждали содержание новой модели оценки деятельности предприятия.

Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий.

Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые – показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д. В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества,однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).

    Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).

   Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это несомненно важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха.

ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

    Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития.

И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. ССП позволяет проводить комплексный учет всех показателей.

ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

• указывает, откуда берется рост доходов;
• указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
• выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
• помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

    Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании (рисунок 1).

Как видно из рисунка 1 система сбалансированных показателей рассматривает цели и стратегию компании в разрезе масштабной системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления.

Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей.

ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала.

    Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии.

Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности.

Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

ССП же выявляет те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров.

Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

    Что же касается последнего компонента ССП – обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

    ССП это не просто система контроля, оценки исполнения и улучшения процессов, оценки деятельности персонала – это серьезнейший аналитический инструмент, внедрить который в масштабах большой компании – долгосрочная и очень сложная задача, но который позволит руководству и менеджерам высшего звена получать желаемые результаты в условиях жесткой конкуренции, в которых сегодня работают все компании.

    С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более, что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди обладают.

    Сегодня предприятия различных секторов экономики и производства находятся в эпицентре революционных преобразований.

На смену эпохе промышленной конкуренции идет эпоха конкуренции информационной, в которой основной упор делается не на извлечение максимума прибыли при экономном использовании масштабов и объемов производства, а на внедрение новых информационных и инновационных технологий, оптимальную и эффективную мобилизацию своих нематериальных активов, интеграцию бизнес-процессов, развитие менеджмента и т. д.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

С уважением Молодой аналитик

Источник: http://humeur.ru/page/sistema-sbalansirovannyh-pokazatelej-ssp

Система сбалансированных показателей



Система сбалансированных показателей является современным инструментом управления, который позволяет провести соответствие между стратегическими целями и оперативной деятельностью компании, распределить ресурсы в соответствии с приоритетами, выделенными в стратегии, согласовать финансовые и нефинансовые показатели, контролировать достижение целей и тем самым повысить эффективность управления.

Система сбалансированных показателей — это система анализа и контроля эффективности деятельности организации, главным аспектом которой является изучение текущей стратегии предприятия, а также ее корректировка и способы реализации. Система сбалансированных показателей позволяет наиболее эффективно использовать стратегическое и оперативное планирование, измерять достижимость целей компании и анализировать эффективность ее деятельности.

Таким образом, система сбалансированных показателей может помочь предприятию в реализации собственной стратегии с помощью оптимизации затрат и высокого качества инвестиций в новые технологии, с помощью повышения качества продукции и привлечения новых клиентов. А также с помощью оптимизации структуры управления оборотным капиталом увеличить как объем выручки от реализации, так и обеспечить устойчивый рост прибыли.

Система сбалансированных показателей включает 4 основные группы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие персонала. Далее рассмотрим составляющие части каждой группы показателей и дадим им характеристику.

• 1) Финансовая группа показателей ССП включает следующие элементы:
• − прибыль;
• − чистый денежный поток;
• − рентабельность продукции;
• − себестоимость производимой продукции;
• − рентабельность капитала.
• Финансовые показатели являются наиболее важными составляющими ССП, так как именно они обычно являются главными критериями оценки эффективности деятельности организации.

Первым финансовым показателем является прибыль. Она наиболее полно показывает эффективность производства предприятия: качество, объем и скорость производства продукции, ее себестоимость. Прибыль компании рассчитывается с учетом получаемых доходов, затрат на производство и продажу продукции и т. д.

Второй показатель — чистый денежный поток — представляет собой сумму имеющихся денежных потоков организации, как положительных, так и отрицательных. Положительное значение данного показателя может говорить о платежеспособности предприятия.

Отличается денежный поток от прибыли тем, что отражает не только чистый доход, который организация получает за конкретный отрезок а времени, но и включает в себя расчеты по кредиторской и дебиторской задолженности.

Следующие два показателя — рентабельность продукции и рентабельность капитала. Рентабельность является относительным показателем эффективности затрат (производства, то есть продукции, или капитала). Исчисляется данный показатель в процентах.

Рентабельность в отвлеченном виде равна отношению полученной прибыли к произведенным затратам. В случае рентабельности продукции она равна отношению прибыли от реализации продукции к ее себестоимости.

Рентабельности капитала равна отношению чистой прибыли к стоимости инвестированного капитала.

Последний из указанных показателей — себестоимость продукции, о которой уже было упомянуто ранее. Себестоимость продукции равна стоимостной оценке произведенных в процессе ее производства затрат, издержек. Различают цеховую, производственную и полную себестоимость.

Цеховая себестоимость отражает затраты на изготовление продукции, включая прямые и общепроизводственные затраты. Производственная себестоимость равна произведенным затратам на выпуск продукции, включает в себя сумму цеховой себестоимости и общехозяйственных расходов.

Полная себестоимость — это расходы на производство и продажу продукции, она равна сумме производственной себестоимости, коммерческих и сбытовых затрат.

1. 2) Группа показателей взаимодействия с клиентами состоит из:
2. − степени удовлетворения клиентов;
3. − прибыльности операций с клиентами;
4. − клиентской базы.

Данная группа показателей отражает то, как предприятие выглядит с точки зрения его клиентов или, другими словами, описывает конкурентное положение компании. Эти показатели наиболее важны при рассмотрении стратегии организации.

Степень удовлетворенности клиентов показывает восприятие клиентами относительно качества продукции, которую предоставляет организация, или оказанных услуг.

Данный показатель позволяет выявлять слабые и сильные стороны продукции или обслуживания, потребности и желания клиентов, дает возможность определить основные вехи развития предприятия в этом направлении.

Прибыльность операций с клиентами является скорее второстепенным показателем, так как тяжело поддается управлению анализу. Отражает данный показатель то, какую выгоду получает предприятие на одного клиента в среднем.

К примеру, гораздо выгоднее для предприятия, чтобы каждый клиент, посещая магазин, покупал не только хлеб, картофель и молоко, но и был склонен к покупке заинтересовавшего его предмета интерьера, нового продукта или просто большего числа наименований товара или единиц товаров-аналогов.

Еще одним немаловажным показателем является клиентская база. Этот показатель связан с прибыльностью операций с клиентами, однако эти два показателя не являются взаимозаменяемыми.

При анализе клиентской базы и выявлении путей развития необходимо изучить такие критерии, как: способы привлечения клиентов, категории клиентов (целевая аудитория), располагаемый доход клиентов и т. д.

Обычно клиентская база часто меняется, поэтому необходимо разработать стратегию, позволяющую заинтересовать большой круг посетителей и по возможности превратить их из посетителей в клиентов, а затем и в приверженцев.

• 3) Показатели, отражающие протекающие в организации процессы, делятся на:
• − длительность производственного цикла;
• − уровень запасов;
• − качество продукции, обслуживания, процесса производства и деятельности организации в целом;
• − связанное с качеством продукции количество ее возвратов;
• − скорость разработок новой продукции, новых технологий, новых способов организации производства.

Указанные показатели отражают уровень организации работы предприятия в целом.

Анализ этих показателей имеет высокую значимость для повышения эффективности деятельности компании, так как именно эти лучшее сочетание протекающих процессов и их уровень в отдельности позволяют получить максимальный эффект синергии, т. е. максимальное превышение полученной пользы от сочетания факторов над требуемыми усилиями и затратами.

Важнейшим из указанных показателей является длительность производственного цикла. Именно от него зависит, как быстро окупится оборудование, каков будет уровень ликвидности активов предприятия, какие средства станет возможным пустить в оборот и, следственно, какую прибыль и как быстро предприятие сможет получить.

Другим немаловажным показателем является уровень запасов. В стандартной ситуации компании нужно стремиться сократить уровень запасов до возможного минимума (разумеется, позволяющего максимально использовать производственные мощности).

К примеру, вместо хранения 2 тысяч автомобилей на складе предприятие может переоборудоваться для работы «на заказ» и в таком случае освободившиеся средства потратить на разработку новых технологий производства или закупку более современного оборудования, что снизит себестоимость продукции, а следовательно — снизит цену продукта и повысит его привлекательно для потребителей относительно других фирм. При характеристике данного показателя нельзя не упомянуть знаменитую систему Just-In-Time (точно-в-срок), используемую компанией Toyota. Эта система позволяет использовать дополнительные ресурсы благодаря тому, что ни детали, ни готовая продукция (автомобили) не задерживаются на складах надолго. Как следствие, компания Toyota имеет очень высокий уровень качества продукции, крупный оборот средств и высокий уровень доверия среди своих клиентов.

Систему ССП мы рассмотрели на примере Оренбургского предприятия АО «Завод» Инвертор». На данный момент времени предприятие ОАО «Завод «Инвертор» не имеет в своем распоряжении системы сбалансированных показателей.

Для анализа действующих показателей оценки эффективности управления на ОАО «Завод «Инвертор» используются стандартные показатели, такие как себестоимость товаров, прибыль и выручка от продажи, данные о которых указаны в бухгалтерской (финансовой) отчетности данного предприятия за 2013–2015 гг.

В целом, можно сделать следующие выводы о деятельности предприятия. ОАО «Завод «Инвертор» является крупнейшим машиностроительным предприятием Оренбургской области. Миссия завода заключается в организации высокотехнологического производства систем бесперебойного питания для удовлетворения потребностей различных отраслей народного хозяйства.

Согласно основным показателям финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Завод Инвертор» за 2013–2015 гг.:

1. выручка от продаж и себестоимость продукции сравнительно выросли;
2. валовая прибыль предприятия несущественно сократилась;
3. коммерческие и управленческие расходы постоянно увеличиваются;
4. прибыль от продаж неуклонно снижается;
5. чистая прибыль также сокращается.

1. Общее состояние предприятия таково: текущее положение завода неустойчиво, оборудование нуждается в замене, а также необходимо снижение себестоимости и повышение качества продукции.
2. На этапе подготовки к разработке ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы, принять решение о том, в каких организационных единицах и уровнях необходимо разработать данную систему.
3. При определении области охвата, нужно учесть, что чем больше подразделений ОАО «Завод «Инвертор» охватывает стратегическое управление, тем лучше можно декомпозировать стратегические цели.

При определении перспектив для реализации стратегии, необходимо помнить о том, что они должны обеспечить всестороннее и равноправное рассмотрение деятельности компании. Это позволит избежать несбалансированности.

Важно выполнить ряд рекомендаций:

− определение стратегических целей и их конкретизация, при этом стратегические цели — это такие цели, достижение которых необходимо для выживания компании, для ее успеха. Они отличаются от оперативных большим влиянием на конкурентоспособность компании и большей сложностью воплощения;

− построение стратегической карты, т. е. связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками;

− выбор показателей и определение их целевых значений, т. е. определить показатели для контроля над достижением стратегических целей и возможные методы получения этих показателей, при этом показатели могут быть как опережающие, изменения которого во времени происходят за короткий срок, так и отсроченные, которые говорят о конечных целях стратегии компании;

− определение мероприятия для эффективного достижения стратегических целей в течение заданного периода при установленном бюджете.

Результатом данного этапа будет обеспечение единого понимания стратегии, что будет являться начальным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования всех сотрудников о ССП в ОАО «Завод «Инвертор», каскадирования целей, создания системы планирования и отчетности, после мотивации сотрудников ССП становится концепцией управления.

Важно учитывать, что основой являются стратегические цели и правильное подкрепление их показателями, которые надлежащим образом описывают стратегию, ведущую компанию к достижению конкурентных преимуществ.

На основе корпоративной ССП каждое подразделение ОАО «Завод «Инвертор» разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной. Дальше это детализируется до индивидуального плана работы каждого сотрудника и включает только те задачи, на которые сотрудники оказывают влияние.

Завершающим этапом является контроль выполнения стратегии, необходимый для обеспечения долгосрочной реализации стратегии, сформулированной ССП.

А также внедрение методологии реализации стратегии должно быть связано с автоматизацией, ведь если ОАО «Завод «Инвертор» собирается разрабатывать ССП для нескольких подразделений с возможностью корректировки, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

• Таким образом, разработка ССП в ОАО «Завод «Инвертор» должна включать:
• − обоснование необходимости внедрения данной системы;
• − выбор лидера для разработки и внедрения проекта;
• − определить миссию, видение и стратегию предприятия;
• − определить подразделения, в которых будет внедряться ССП;

− определить стратегические цели, т. е. такие цели, достижение которых необходимо для выживания компании, для ее успеха. Они отличаются от оперативных большим влиянием на конкурентоспособность компании и большей сложностью воплощения;

1. − выбор показателей и определение их целевых значений;
2. − определить мероприятия для эффективного достижения стратегических целей в течение заданного периода при установленном бюджете;
3. − внедрить управление процессами;
4. − контролировать эффективность системы и деятельности предприятия за определенные периоды.
5. Таким образом, после разработки ССП важно обеспечить эффективный механизм реализации этого проекта, который позволит достичь поставленные цели.
6. Таким образом, можно сделать вывод о том, что ССП — современный инструмент управления, позволяющий провести соответствие между стратегическими целями и оперативной деятельностью компании, распределить ресурсы в соответствии с приоритетами, выделенными в стратегии, согласовать финансовые и нефинансовые показатели, контролировать достижение целей и тем самым повысить эффективность управления.
7. Литература:

1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2003. — С. 304.
2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2004. — С. 512.
3. Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. // М.: Альпина Бизнес Букс. — 2006. — С. 352.
4. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2005. — С. 400.
5. Horvath&Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. // М.: Альпина Бизнес Букс; Пер. с нем. — 2005. — С. 478.

Основные термины (генерируются автоматически): показатель, клиентская база, себестоимость продукции, клиент, Завод, уровень запасов, рентабельность капитала, прибыльность операций, качество продукции, предприятие.

Источник: https://moluch.ru/archive/136/38189/