Что такое кружки качества на предприятии

АВТОР: Наталья Белостоцкая

эксперт в области систем менеджмента

Официальной датой зарождения кружкового движения считается 1962 год. Именно тогда малые группы японских рабочих и бригадиров, созданные для освоения новых методов управления качеством, получили название «кружки качества».

Кстати, поводом для собраний малых групп было изучение публикаций крайне популярного в те времена журнала по контролю качества. Главным же популяризатором и идеологом движения был Каору Исикава.

Сегодня его называют отцом кружков качества.

На 2018 год в Японии зарегистрировано почти 52 000 кружков качества. Среди них как внутриорганизационные, так и межорганизационные, отраслевые и даже межотраслевые кружки. При всем этом цель у членов кружков одна — сделать свою работу и работу предприятия совершеннее.

Основа основ

Итак, что же такое кружок контроля качества?

Кружок качества — одна из форм  малых групп , созданная и функционирующая на добровольных основах в целях совершенствования условий труда, повышения качества продукта или услуги. Деятельность кружка качества выражается чаще всего в форме подачи предложений по улучшению.

В сферу интересов кружка качества входит выявление проблем, нахождение их корневых причин и выработка предложений по их решению с использованием  инструментов качества .

Среди отличительных черт кружков качества также:

• периодичность встреч, в среднем 1–5 раз в месяц,
• равный статус участников,
• вовлеченность всех членов кружка в процесс совершенствования,
• наличие лидера, выбранного участниками групп на основании его профессиональных и личных качеств,
• участники кружка качества самостоятельно задают план и формат деятельности, руководство в этот процесс не вмешивается,
• работа по циклу  PDCA .

Феномен огромной популярности кружков качества объясняется вполне осязаемыми плодами их деятельности:

• повышение производительности труда,
• повышение качества,
• экономия ресурсов,
• выстраивание корпоративной культуры, основанной на уважении, демократии, осознании ценности труда и ресурсов,
• повышение образования рабочих (кружковая деятельность предполагает постоянное обучение),
• развитие инициативности и самостоятельности рабочих,
• улучшение условий труда, в том числе снижение травматизма,
• повышение мотивации (за счет осознания рабочими того, что они могут повлиять на ситуацию),
• повышение удовлетворенности от работы,
• сплочение коллектива.

Продемонстрируйте свои возможности, докажите, что они безграничны, уважайте людей, создавайте достойную, живую, яркую и творческую атмосферу на рабочем месте, способствуйте улучшению и развитию предприятия.

Союз японских ученых и инженеров, JUSE

За кулисами кружкового движения

Как же устроена деятельность кружка качества на типичном японском предприятии?

Кружки формируются по интересам из рабочих или служащих. Это могут быть как межфункциональные группы, так и служащие одной производственной ячейки. В группы входит от 5 до 10 участников. Во главе группы — лидер.

Лидер кружка качества ежегодно проходит обучение. Полученными знаниями он обязательно делится с членами группы.

Стоит сказать, что иерархия внутри кружков весьма условная. Ведущим проекта может стать любой участник кружка, например «владелец» оказавшегося «под прицелом» процесса. Остальным же членам ставятся задачи, которые они должны решить к определенному сроку.

Все предложения, высказанные на собрании, фиксируются. Лучшие — прорабатываются с применением классических методов контроля качества. Финальные предложения оформляются по стандартизованной форме и реализуются силами группы. Если для решения проблемы не хватает ресурсов или полномочий, к работе подключается менеджмент.

Темы, поднимаемые на кружках качества, весьма разнообразны. Прежде всего, это вопросы повышения производительности труда, качества продукции, но также условий работы, сокращения расходов и др.

Среди форм малых групп – кружки контроля качества, группы большого брата, группы старшей сестры, движение за ноль дефектов, группы подачи предложений, движение за работу без ошибок, группы безопасности, движение за вовлеченность, цеховые дискуссионные клубы, группы управления по целям, группы коллекционирования мини-идей и т.д.

Мотивация кружковой деятельности зачастую носит нематериальный характер. Лучшие кружки на предприятии награждаются, а победителям вручают символические медали или грамоты. Членам кружка дают право выступить перед коллегами с докладом и т.д. Но главным мотиватором является осознание того, что у рядового рабочего есть право повлиять на деятельность предприятия.

Группы собираются 1–5 раз в месяц, обычно в нерабочее время. Однако, по словам Кена Такатори, главы департамента международных связей JUSE, такая практика в последнее время пресекается. Дело в том, что объем переработок в Японии колоссальный. А это чревато массой социальных проблем. Потому работодателей, допускающих внеурочную деятельность кружковых объединений, штрафуют.

Подробнее об этом читайте в статье Н. Белостоцкой «Кайдзен уже не тот»

В масштабах страны

Курирует деятельность движения Союз японских ученых и инженеров  JUSE , со штаб-квартирой в Токио и 9 региональными отделениями.

В целях развития кружкового движения JUSE раз в год проводит национальный конкурс на лучший кружок качества, по итогам которого вручается 6 золотых и 12 серебряных медалей.

4-5 раз в год проводятся национальные конференции, несколько раз в год — региональные (9 регионов) или секционные (37 секций), а также внутрипроизводственные.

На конференциях о своих достижениях рассказывают передовые кружки качества.

Большое внимание уделяется обучению лидеров кружков качества. Так, ежегодно самые активные кружковые деятели отправляются в обучающий 16-дневный круизный тур, организует который  Junior Executive Council of Japan .

Здесь молодые специалисты изучают вопросы формирования лидерских качеств, стимулирования работы подразделения, саморазвития и воздействия малых групп на повышение производительности, неформально общаются с коллегами, делятся опытом.

В свою очередь, JUSE, помимо обучения лидеров кружков, реализует учебные программы для новичков, менеджеров, а также тренеров. Здесь же можно освоить основные инструменты и методы контроля качества, усилить навыки поиска причинно-следственных связей, научиться работать в группе и узнать историю кружков качества.

Участвует в движении и Японский центр производительности труда  JPC  — он несколько раз в году проводит четырехдневные семинары для молодых цеховых лидеров.

Подобные семинары проводятся и внутри компаний, являясь частью системы обучения работы в малых группах.

Каору Исикава

Стоит сказать, что кружковое движение уже давно вышло за пределы Японии. Сегодня его поддерживают свыше 70 стран, в основном из азиатского региона. Среди них Южная Корея, Китай с Тайванем и Гонконгом, Сингапур, Индонезия, Индия, Малайзия, Филиппины, Шри-Ланка, Таиланд и др.

Для тех, кто любит читать…

• Каору Исикава «Японские методы управления качеством» («What Is Total Quality Control», Prentice Hall, first U.S. ed. 1988)

• Каору Исикава «Кружки контроля качества. Основные принципы» (QC Circle Koryo, General Principle of the QC Circle,  QC Circle Headquarters, JUSE, 1980)
• Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»

подробнее

Российский опыт: на те же грабли

В нашей стране попытки внедрения кружков качества были предприняты еще в 50–60-х годах прошлого века. Тогда этот инструмент был встроен в систему научной организации труда и сопутствовал подходу подачи рацпредложений.

Причем ряд попыток внедрения кружковой деятельности был весьма успешен. Одна из них описана в книге А. Родова и Д. Крутянского «План, поток, ритм» 1964 года.

В ней приведен интересный пример создания плановой системы на Новочеркасском электровозостроительном заводе, основанной на принципах, известных нам сегодня как бережливое производство и кайдзен.

Данный подход был полностью или частично внедрен на ряде предприятий ВПК, в частности, в авиастроении. Однако массового распространения кружковой деятельности не последовало.

Следующая попытка была предпринята в 80-е годы прошлого века. Вдохновленные успешным опытом Японии, мы вновь пытались интегрировать групповой подход работы в нашу производственную культуру. На предприятиях ВПК, в научно-исследовательских институтах стали появляться временные творческие коллективы.

Они создавались для решения амбициозных задач — проведения научно-исследовательских работ, создания опытных образцов и др. Группы формировались из сотрудников разных подразделений предприятия, но допускалось привлечение сторонних экспертов.

После решения задачи временные творческие коллективы распускались.

Но инициатива опять не прижилась. Слишком в те времена была зыбкой политическая и экономическая ситуация в стране.

В 2000-х годах на волне очередной популярности японских подходов, правда, уже переосмысленных американскими публицистами, попытки встроить кружковое движение повторились, хотя и весьма вялые. И опять мимо. Среди причин эксперты выделяют:

• неправильную организацию труда на российских предприятиях,
• неотработанную систему мотивации,
• низкую инициативность рабочих и служащих,
• несамостоятельность работников низшего звена,
• отсутствие культуры совершенствования рабочего места,
• отсутствие стабильной системы управления организациями, обусловленное волатильностью экономической и политической ситуации в стране,
• иерархическую систему управления «сверху вниз»,
• неумение менеджеров правильно организовать работу малых групп,
• коммуникационный разрыв: неспособность менеджеров донести до рабочих информацию о пользе кружкового движения для всех участников производственной системы.

Подробнее о причинах низкой популярности кружков качества в современной России читайте в статье «Кружки качества: опять мимо?»

#бережливое производство #контроль качества продукции #обзор #производительность труда

Источник: https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/instrumenty-menedzhmenta/krug-kachestva/

Кружки качества: японский метод повышения эффективности производства

Предложите сотрудникам организовать кружки качества по японскому методу. Такая активизация кадрового ресурса увеличит эффективность работы. Как создавать кружки качества, читайте в статье.

Кружок качества — это группа сотрудников (6–12 человек), добровольно и регулярно встречающихся для совместного решения проблем, связанных с задачами и условиями работы. Обычно формальный начальник подразделения не является руководителем такой группы.

Скачайте документы по теме:

Как работают кружки качества на предприятии

• Анализ неэффективной работы многих предприятий показывает, что выпуск недоброкачественной продукции или оказания услуг происходит из-за наличия следующих факторов:
• 
• Скачать документ >>>

Кружки качества впервые появились в Японии. Они показали себя как эффективный и массовый метод активизации человеческого ресурса. Группа создается с одобрения руководства предприятия для решения проблем в работе, выявленных самими сотрудниками. Кружок качества может работать постоянно или распускаться после устранения текущих проблем.

Члены группы работают над проблемами, которые влияют на результаты деятельности сотрудников. Традиционно, как и в японских кружках качества, группа сама выбирает своего председателя, составляет график заседаний и получает разрешение руководства на выполнения работы.

Члены кружка качества занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений. Они дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, если это не входит в сферу их компетенции.

Кружки и группы качества одновременно могут решать 2 задачи:

1. Эффективное использование творческих способностей людей для решения проблем производства.
2. Массовое обучение сотрудников предприятия конкретным приемам и методам улучшения производительности труда и улучшения услуг или продукции.

Цели кружков качества

Основной целью создания кружков качества является повышение прибыли и обеспечение конкурентного преимущества предприятия на рынке. Достижению этой главной цели служат и более конкретные:

• Улучшение услуг или продукции. Повышение производительности труда.
• Повышение удовлетворенности рабочих своим трудом. Повышение уровня их мотивации.
• Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.
• Повышение квалификации рабочих.
• Усиление сознательного отношения каждого члена коллектива к недостаткам на производстве.
• Снижение текучести кадров.

Как сформировать на предприятии систему кружков качества

Для создания эффективной системы кружков качества HR—менеджеру необходимо стремиться к неформальному объединению сотрудников. Критерии для объединения:

• возраст;
• квалификация;
• интересы;
• психологическая совместимость.

Опыт работы японских кружков качества показывает, что для успешной деятельности такой группе требуется ряд поддерживающих мероприятий. Поэтому для создания кружков качества обеспечьте:

1. Поддержку со стороны формального руководителя коллектива.
2. Производственные условия.
3. Создание системы внедрения предложений со стороны персонала, системы обмена передовым опытом.
4. Вовлечение профсоюзов в работу кружка качества.

Справка

Формирование кружка качества

Формирование кружка качества в Японии начиналось снизу вверх — с мастеров и рядовых сотрудников, а не с высшего звена. Создавайте кружки качества, начиная с самого низшего звена. Несмотря на медленный рост, вы получите полную поддержку со стороны сотрудников.

Как создавать кружки качества в России

Начинать внедрение кружков качества в России следует с той сферы деятельности, где есть потенциал для улучшения. Важен успех работы группы на ранних этапах — это мотивирует членов кружков и убеждает руководство в полезности таких начинаний.

На начальном этапе создания кружка качества на предприятии, пока группа не выберет руководителя, HR-специалист должен выступить в роли координатора.

Задачи координатора:

• руководство всей программой по внедрению подобных групп;
• согласование программы по развитию групп с руководством компании;
• разработка и реализация программы подготовки персонала для привлечения в кружки качества;
• помощь членам создаваемой группы в решении проблем;
• организация специальных курсов обучения для руководителей кружков качества;
• проведение первых заседаний формируемой группы, пока не будет выбран ее руководитель.

Выбранный руководитель должен обладать развитыми коммуникационными способностями, навыками лидера, уметь управлять людьми.

Преимущества работы кружков качества на предприятии

К преимуществам работы кружков качества относятся следующие факторы:

1. Развитие производственного процесса за счет решения проблем.
2. Улучшение психологического климата в рабочей группе. Это повысит чувство собственного достоинства каждого участника и создаст теплые и уважительные отношения между всеми членами группы.
3. Создание условий для роста профессиональных навыков сотрудников, расширения их кругозора и развития творческих способностей.

Благодаря данному подходу вы сможете уделять больше времени серьезным задачам. Решение мелких проблем, отнимающих массу времени, оставьте для проработки участникам кружка качества. Именно рабочие, которые ежедневно сталкиваются с недостатками производственного процесса, становятся лучшими экспертами в своей сфере.

Специалисты по управлению персоналом могут не подозревать о наличии некоторых тормозящих работу факторов. Например, в области качества. Из-за проблем увеличиваются не только затраты, но и неудовлетворение персонала, чаще всего не имеющего возможность исправить ситуацию. Решением могут стать кружки качества.

Преимущества данной системы:

• Членами группы становятся добровольно только те сотрудники, которые желают заниматься этой деятельностью. В результате отпадает необходимость в их дополнительном стимулировании.
• Сотрудники рассматривают проблемы, в решении которых они заинтересованы лично.
• Члены кружков качества заинтересованы в реализации своих решений на предприятии.
• Подобная работа расширяет кругозор всех членов группы.
• Работающая система кружков качества помогает проведению реформ на производстве.

Справка

Заседания кружков качества

Заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи на предприятии, а взаимоотношения по подчиненности — вертикальные. И те, и другие необходимы для грамотного управления персоналом.

Недостатки японских кружков качества

Недостатков данной системы немного, но они существенны:

• в решении проблем не участвуют все сотрудники подразделения;
• не являющиеся членами выделенной группы сотрудники подразделения могут с недоверием относиться к принятию и внедрению ее предложений.
• принудительно созданные руководством группы не будут работать;
• при наличии контроля со стороны управляющего звена группы не смогут эффективно решать проблемы.

Учитывайте эти особенности и решайте проблемы в зависимости от специфики коллектива и сферы его деятельности.

Вывод

Успех кружков качества зависит от множества факторов. Главное — наличие в команде единства. На начальном этапе этому способствуют эффективное лидерство и убежденность в поддержке руководства. Однако в дальнейшем многое зависит от наличия результатов работы кружка.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/67078-krujki-kachestva-yaponskiy-metod-18-m4

Организация кружков качества

Как совершенна ни была бы техника и технология, каким бы эффективным ни было руководство и управление, именно простые рабочие предприятия играют важную роль в обеспечении высокого качества изделий. Из этого следует, что вовлечение рабочих в менеджмент качества и их обучение имеют большое значение для решения проблем качества на предприятии.

Опыт передовых предприятий США, Японии и стран Западной Европы показал, что кружки качества благотворно влияют на качество продукции. Кружки качества — это добровольные объединения работников для решения проблем на рабочих местах. При их создании следует уделить внимание следующим моментам.

• 1. Принцип добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху. Начинайте кружковую деятельность с теми, кто в этом заинтересован.
• 2. Самосовершенствование. Члены кружка должны проявлять желание учиться.
• 3. Взаимное развитие. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.
• 4. Всеобщее участие в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

Несмотря на добровольный характер и инициативу «снизу», создание таких кружков на фирмах не должно быть пущено на самотек, а должно координироваться и стимулироваться руководством предприятия. Но для организации работы кружков качества на предприятии нужно создать условия, при которых персонал был бы заинтересован участвовать в их работе.

Деятельность кружков качества приносит фирмам значительный экономический эффект, несмотря на то что далеко не все предложения внедряются в производство, хотя все они оплачиваются администрацией.

Сертификация продукции и системы качества. Сертификация — это документальное подтверждение соответствия продукции определенным требованиям, конкретным стандартам или техническим условиям. Сертификация системы качества — это подтверждение ее соответствия на требования, установленные изготовителем (самостоятельно или по требованию заказчика), а причины сертификации можно выделить следующие:

• 1) внешние (требования заказчиков и потому, что все вокруг так поступают);
• 2) внутренние (решение проблем и улучшение деятельности).

Сертификация является очень эффективным средством развития торгово-экономических связей страны, продвижения продукции предприятия на внешний и внутренний рынки сбыта, а также закрепления на них на достаточно длительный период времени.

Нужно было защитить внутренний рынок от продукции, непригодной к использованию, поэтому появилась сертификация.

Вопросы безопасности, защиты здоровья и окружающей среды заставляют законодательную власть, с одной стороны, устанавливать ответственность поставщика за ввод в обращение недоброкачественной продукции, с другой стороны, устанавливать обязательные к выполнению требования, касающиеся характеристик.

Источник: https://studref.com/588005/ekonomika/organizatsiya_kruzhkov_kachestva

Кружки качества на Японских предприятиях

Лучший способ убедить подчиненных поделиться своими знаниями с руководством — это предоставить им максимальные полномочия. (Джек Уэлч)

Важную роль в формировании системы комплексного управле
ния качеством в Японии сыграли кружки качества. Современная
организация управления качеством потребовала новой по срав
нению с классической схемы действий. Поступление информации
снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось
недостаточным.

Для достижения высокого качества потребовался
обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях.
Такие встречи как, например, заседания кружков качества
обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по
подчиненности — вертикальные связи.

И те и другие необходимы и
позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал,
начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров,
мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались
чрезвычайно живучими и нашли повсеместное распространение. В
1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков
качества, к 1984 г.

их число превысило 1 млн., а к концу 80-х
гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании «Хонда»
их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки
на большинстве предприятий компании.

Еще в 1970 г. в Японии было опубликовано руководство по
созданию и организации деятельности кружков качества.

Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение
часа обсуждают такие производственные проблемы как качество
работы, производительность труда, обеспечение безопасности и
т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским
компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл.

Основная масса
кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере
производства. Особенно широко они используются в электронной
промышленности и ряде других отраслей.

На многих японских предприятиях кружки качества обычно
собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить
намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность
оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как
за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной
деятельности кружков качества является непосредственное
вовлечение в их работу руководителей.

Это связано с тем, что по статистике 80% проблем качества
могут быть решены только с участием руководителей высшего
уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем
средством, с помощью которого на каждом уровне производства
снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся
предложения по повышению качества продукции, процессов и
ресурсов. В среднем в 80-е гг.

каждый японский рабочий (и
служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию
производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались
на практике.

Это существенно больше, чем, например, в США, где
число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило
0,15, а уровень их внедрения — 24%.

• Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас
  более чем в 50 странах широко используется данная форма
  участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой
  продукции, действуют такие кружки.
• По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны
  с тремя основными факторами, включающими:
• необычайно высокую активность рабочих;
• дух сотрудничества;
• постоянный поиск путей повышения качества.

Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации
личного характера и решать проблемы взаимоотношений между
людьми. Такие встречи проводятся в нерабочее время.

Итак, на японских предприятиях, внедривших систему
комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении
качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что
в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от
президента компании до рабочего.

В то время как на Западе
контроль качества является в основном прерогативой отдельных
от рабочих и независимых инспекторов (контролеров, инспекторов
и т.д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к
формальной системе контроля, в которой ответственность за
поддержание или повышение качества продукции возложена на
рабочих, бригадиров и мастеров.

Придавая огромное значение подготовке персонала, японские
предприятия осуществляют обширные комплексные программы
обучения, которые составляются в соответствии с основными
направлениями деятельности компании.

Так, в результате
обучения членов кружков качества среднегодовой экономический
эффект от деятельности каждого члена в конце 70-х — начале 80-
х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на
обучение.

В 80-е гг. наряду с обучением членов кружков качества и
членов других так называемых малых групп участия (различные
информационные группы, советы по совершенствованию техники
безопасности, группы бездефектного производства, кружки по
содержанию оборудования в исправности и др.

) все более важное
значение стало придаваться развитию у работников стремления к
максимально эффективному труду, причем главным образом не из-
за боязни санкций или ради материального поощрения. По данным
известного специалиста по качеству Дж.

Джурана, экономический
стимул участия японских рабочих в деятельности кружков
качества находится на последнем месте среди основных мотивов
их приобщения к этому движению. Так, на оплату ра
ционализаторских предложений японская фирма расходует средств
в среднем в 30 раз меньше, чем американская.

При этом
значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими
на собраниях кружков качества, не оплачивается.

Уже в 80-е гг. управляющие (особенно крупных фирм) все
чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает
удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций
независимо от получаемой денежной компенсации.

Все активнее
проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а
также повышения образования) заняться более интеллектуальной
работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных
способов и методов выполнения более сложных (и интересных)
производственных заданий.

Значение повышения доли творческого труда в работе
увеличивается в условиях расширяющейся автоматизации
производства. На фирмах образуются курсы переквалификации
рабочих (чей труд заменяется машинным) в целях овладения ими
более сложными видами работ, связанных с управлением
автоматизированным оборудованием. Также на сайте:

КС УКП, ИСО и TQM- Вехи мирового опыта- управления качеством продукции

Консалтинг в области управления качеством

Источник: https://www.quality.eup.ru/MATERIALY/krujki.htm

Кружки качества на предприятии

• Московская 
  Международная Высшая Школа Бизнеса 
  МИРБИС (институт)
• Реферат по Управлению Качеством
• на тему:
• «Кружки качества на предприятии»

Выполнила: Каменева В.А.

Группа 4-09

Научный руководитель: К.Э.Н. Ершова Н.А.

Москва 2012 

1. Цели и задачи кружков качества.

Кружок качества представляет собой: небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек) самостоятельно  работающую  (но  не   работающую   в   рамках   единой административной системы предприятия) выполняющую 
работу по контролю качества (работу, касающуюся  качества, безопасности, стоимости 
и т.д.) на одном рабочем месте (руководитель  и  подчиненный  составляют  одно целое).

Основная идея работы кружков качества:

1. Кружки качества 
вносят вклад в существенное 
улучшение  и  развитие работы 
предприятия.

2. Кружки качества 
позволяют улучшить моральный 
климат  среди  членов рабочей 
группы, способствуют развитию чувства 
собственного достоинства каждого 
и создание отношений между 
всеми членами кружка, основанных 
на уважении и человечности.

3. Кружки качества 
создают условия для повседневного 
роста,  развития творческих способностей 
человека.

1. Основные цели деятельности кружков качества.
2.   •       изыскивать  дополнительные  возможности   для   эффективного управления 
   со стороны мастеров и линейного 
   руководства нижнего уровня, способствовать 
   их саморазвитию;
3.   •      поднять уровень трудовой морали  рабочих  на  производстве  и создать атмосферу, в которой 
   усилится сознательное  отношение  
   каждого члена трудового коллектива 
   к качеству и к недостаткам 
   на производстве;
4.   •      функционировать как  “ядра”  общей  системы  управления,  что обеспечит  поддержку  
   и  внедрение   политики   обеспечения   качества продукции.
5. Главной целью всей  теоретической  и  практической  деятельности  по организации кружков 
   качества является, естественно, обеспечение 
   победы в конкурентной борьбе и повышение 
   прибылей фирмы.

1. Организация работы кружков качества.

Решение об организации 
кружков качества на  фирме  принимает  высшее руководство. Процесс организации 
кружков состоит из нескольких этапов, из  которых  подготовительный  этап  оказывается  наиболее  трудным  и длительным.

  От  того,  насколько  тщательно  проводится  планирование внедрения кружков  и  психологическая  подготовка  персонала,  зависит 
эффективность дальнейшей работы кружков. На подготовительном этапе создается 
специальный механизм  реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с  тематикой 
кружков, определяют круг слушателей кружков 
качества.

Обычно на  фирме создается 
комитет по кружкам качества численностью от 5 до  15  человек из представителей высшего и среднего  звеньев  управления,  инженерно технического персонала, профсоюзных деятелей.

На   японских предприятиях  в  кружок  входят,  как   правило,   все   члены   одной производственной бригады. Функционирование таких  кружков  облегчается общностью 
производственной задачи, пониманием проблем,  возникающих  в процессе работы. Оптимальное число  членов  кружка  –  6  человек.

  Основная  работа  на   подготовительном   этапе   –   это   обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и  с  привлечением внешних  консультантов)  основам   статистических   методов   контроля качества,  построению  ведения  контрольных  карт,  различным  методам анализа и решения 
проблем.

Основное внимание уделяется 
изучению  «семи инструментов  контроля  качества».  

Кроме   технических   дисциплин программа обучения  содержит  социально-психологические  методы.

  Сюда входят правила  коммуникаций,  ведения  дискуссий,  способы  повышения умения “слушать”, методы развития творческой  инициативы,  преодоления трудностей  и  изменения  негативных  личностных  установок,   решения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации  труда.

  В  программу 
входит  также  обучение  административным  процедурам,  т.  е.  умению правильно 
вести инструктаж, составлять  повестку  дня,  организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты  работы  кружка для представления 
их руководству.

Этап 
внедрения и этап функционирования кружков качества.

Первые 4-6  месяцев  заседания  кружка  должны быть посвящены обучению  основам статистических методов контроля качества и различным  методам  решения возникающих   проблем.

   В   дальнейшем   члены   кружков   собираются самостоятельно, без  наставника,  обсуждают  проблемы,  относящиеся  к обеспечению качества своей работы, находят их решение  и  представляют результаты на рассмотрение руководства. На  этом  этап  внедрения  можно  считать  законченным.

  Число  тем,  одновременно  разрабатываемых   в   кружке,   в зависимости от числа его членов колеблется  от 3 до 5. Перед  каждым членом кружка ставится определенная задача, и в личных  планах  членов кружка  фиксируются   поэтапные   сроки   ее   выполнения.

Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка – выявление, анализ и решение 
проблем. На первых порах он лишь  подсказывает  выбор проблемы. По  мере  накопления  опыта  члены  кружка  смогут  выявлять проблемы  самостоятельно.   При   этом   используется   метод   опроса организатором членов кружка, либо метод “мозговой атаки”.

  Этот  метод дает наибольший эффект, если работа производится в обстановке  доверия и  дружелюбия,  отсутствия  критики  любой,  самой  “безумной”   идеи, принятие  всех  идей  и  их  последующего  обсуждения.

  В   результате “мозговой атаки” составляют перечень  проблем,  которые  члены  кружка обдумывают  до  следующего  заседания,  где  проблемы  сортируются  на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы  их  компетенции.

Проблемы  располагают  по  приоритетности  и  выбирают  проблему   для решения,  о  чем  сообщают  непосредственному  начальству.   Следующий  этап – анализ  причин,  породивших  проблему.

  Для  этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее, с помощью диаграмм Парето,  причины  распределяются  по  их  важности  и вероятности.

Затем с помощью  “мозговой  атаки”  выдвигаются  идеи  по устранению наиболее значимых проблем.

Управление 
движением кружков качества.

Для успешной работы в кружках качества подходит форма  морального стимулирования. Можно публиковать 
фотографии отдельных выдающихся членов кружков качества на доске почета, рассказывать о работе кружков в 
специализированных газетах учреждать 
специальные премии, медали, почетные знаки,  которыми  награждать  отличившихся   рабочих.  

Проблемы 
на пути создания кружка качества.

Активность  деятельности  кружка  качества   определяется степенью   проявления   руководителем   своих    функций. Причиной появления  плохих  кружков  качества является  неудовлетворительная   работа   руководителей   подразделений. Средний 
управленческий персонал должен считать 
кружки качества зеркалом, в  котором  отражается  его  собственная  работа.

  Средний   руководящий 
персонал в деятельности кружков 
качества занимает недостаточно  активную позицию, его руководящие указания и советы  носят  слишком  неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков  относятся  к  ним  без должного  внимания.

  Для  активизации  деятельности   кружков   качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников.

Деятельность 
кружков качества в компании Toyota

Компания Toyota приступила к внедрению процедуры контроля качества с участием всего персонала (TQC) в 1961 году, В 1965 году она получила за это премию Деминга. Деятельность кружков качества начавшаяся в компании в 1964 году, вот уже более 40 лет поддерживается и развивается.

С 1993 года началась работа обновленных кружков качества, а в 2004 году стартовала деятельность глобальных кружков качества.

По состоянию на конец 2004 года в этой работе участвовало около 40000 человек, организованных в 4400 команд, действующих во всех японских подразделениях компании, причем упор сделан на развитие работы в организационно-технологических единицах.

Вторая цель – уважение человека, создание достойных условий работы в своей организационно-технологической единице, создание соответствующей структуры взаимодействия между начальниками и подчиненными, между коллегами.

Третья цель – посредством работы в кружках качества влиять на развитие компании, совершенствование своей организационно-технологической единицы во всех ее аспектах. У каждого появляется возможность повышения своей квалификации.

А благодаря созданию достойных человека условий сотрудник получает возможность не только развиваться духовно, но и совершенствовать качество своей функциональной работы.

Благодаря тому, что таких 
кружков создается много, результаты их работы оказывают серьезное влияние 
на развитие компании, на формирование сильных организационно-технологических 
единиц. Нечего и говорить, что основой 
работы этих кружков являются принципы участия всего персонала и 
оптимальная структура взаимодействия.

Вот уже более 40 лет работают кружки качества, деятельность которых 
в свое время началась с реализации желания простых работников первой линии внести свой вклад в работу по контролю качества.

За это время 
деятельность кружков качества принесла свои плоды фактически во всех сферах работы компании, причем, это не только повышение качества и снижение затрат, но и формирование работника высшего 
класса, и формирование организационно-технологических 
единиц с развитой системой повышения 
квалификации.

Укоренился и дух командной 
работы, рожденный в ходе работы кружков качества, который является одним из важных факторов организационного развития и системы повышения 
квалификации. Таким образом, работа кружков качества играет важную роль в производстве продукции в компании Toyota.

Источник: http://student.zoomru.ru/men/kruzhki-kachestva-na-predpriyatii/186505.1527847.s1.html

Проблемы эффективного внедрения кружков качества отечественными производителями

Данная статья посвящена вопросам применения такого инструмента управления как кружки качества.

Рассмотрены основные условия их внедрения в России на базе успешного опыта Японии, а именно, принцип добровольности, принцип четырех «Х».

Также проанализирована система материальной и нравственной заинтересованности членов кружков качества. Подведены итоги попыток внедрения зарубежных новшеств российскими производителями.

• В современных условиях рыночной экономики по мере совершенствования продукции предприятия все чаще сталкиваются со строгими требованиями к качеству, как со стороны потребителей, так и со стороны государства.
• Для обеспечения необходимого уровня качества производимых товаров и услуг требуется не только соответствующая материальная база, квалифицированный персонал, но и хорошо налаженная организация работ, в том числе организованное управление качеством.
• Одним из методов повышения степени участия сотрудников в решении проблем, возникающих в процессе деятельности предприятия, который стал распространенным на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход «кружки качества», идею создания которого предложил профессор Каору Исикава.
• Кружки качества представляют собой группы из 3-10 человек, которые периодически встречаются с целью выяснения и решения проблем, возникающих в процессе деятельности предприятия.

Кружки качества играют значительную роль в управлении производством, так как одной из основных их задач является повышение качества. Главной особенностью кружков является добровольное членство, что означает заинтересованность трудового коллектива, и, следовательно, повышение качества производимой продукции и оказываемых услуг на всех этапах производственного процесса.

В связи с положительным опытом Японии в середине 80-х годов была предпринята попытка внедрения кружков качества в нашей стране. Однако форма управления государством в указанный период способствовала принудительному применению данного метода на предприятиях, что нарушало один из его основных принципов – принцип добровольности.

Кроме того, руководители предприятий, в силу своего непонимания принципов работы кружков качества, не смогли создать правильную мотивацию для сотрудников.

Таким образом, участие сотрудников в группах качества было основано на личной выгоде, а не на стремлении усовершенствования существующих производственных процессов, а также выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Для обеспечения верной мотивации руководителям следует правильно подбирать виды материальных поощрений сотрудников. В первую очередь необходимо устранить плату за участие, так как в этом случае работники вступают в кружки ради незамедлительной выгоды.

Кроме того, стоит направить мотивацию персонала в нужное русло введением материального поощрения за успешно проделанную работу, а также в указанных целях руководителям следует более внимательно относиться к деятельности кружков качества, ведь безразличие со стороны руководства снижает интерес к работе, и, как следствие, приводит к распаду кружков качества.

Роль руководителя в данном случае заключается в обеспечении кружков качества необходимой материально-технической базой, а также в рассмотрении всех поступающих предложений с последующим их отбором.

При отклонении предложения следует аргументировать своё решение, так как резкий отказ может негативно повлиять на заинтересованность сотрудников в дальнейшей работе. А в случае положительного решения по рассмотренному предложению стоит материально вознаградить членов кружка качества.

Это будет стимулировать их к разработке новых, более эффективных мероприятий по повышению качества.

Подобное отношение к работе кружков качества будет способствовать формированию здоровой атмосферы в коллективе и благоприятно влиять на рабочую обстановку, что позволит членам кружков работать, не отвлекаясь на всевозможные побочные факторы, касающиеся технического и организационного обеспечения.

Помимо этого руководству следует обратить внимание на организацию работы внутри кружков качества.

Стоит внимательно отнестись к выбору лидера сформировавшегося коллектива, это позволит добиться хороших отношений внутри группы.

Также лидер, обладающий достаточной квалификацией, способен лучше стимулировать работу сотрудников и тем самым повысить производительность их труда. Кроме того, он сможет своевременно обеспечивать дополнительное обучение и переобучение сотрудников. Подобная атмосфера сформирует качества хорошего исполнителя у членов кружков качества.

Требуемые качества, выработанные у персонала, будут способствовать здоровым отношениям как внутри группы, так и между сотрудниками различных структурных подразделений. А это, в свою очередь, приведет к образованию доверия и взаимопонимания в компании в целом.

При соблюдении ранее описанных условий организация кружков качества будет соответствовать существующим в управлении качеством принципам четырех «Х»: хороший руководитель, хорошая рабочая обстановка, хорошие отношения по вертикали, хороший исполнитель.

Указанные принципы при условии корректного их применения позволят повысить производительность труда кружков качества, а, следовательно, качество производимой продукции.

Успешность работы данных групп при решении вопросов, касающихся повышения эффективности производства, определяется способностью прийти к наиболее выгодному для компании решению благодаря коллективной работе.

Однако в современной России попытки привить кружки качества на предприятиях не увенчались успехом. Главным образом это обусловлено недостатками в управлении производством отечественных компаний.

Как правило, в компаниях, существующих со времен Советского Союза, сохранились прежние принципы управления, но, в тоже время, разрушились существовавшие механизмы участия персонала в повышении качества продукции.

В молодых организациях еще не сформировалась новая корпоративная культура, отвечающая условиям необходимым для внедрения кружков качества, так как свою работу они на начальном этапе обычно организовывают на примере более опытных коллег.

Для устранения образовавшейся проблемы предприятиям стоит осуществлять набор молодых специалистов с дальнейшим их обучением непосредственно на рабочих местах, а также разработать для них программу формирования видения базовых принципов корпоративной культуры.

Процесс адаптации к корпоративной культуре может продолжаться несколько лет до полного ее принятия, либо отторжения. Таким образом, через определенный период в организации сформируются условия, необходимые для внедрения кружков качества.

Подобный подход создаст прочную установку на долгосрочное развитие и позволит предприятию осуществлять свою деятельность более эффективно.

Всё же стоит отметить мировой опыт применения кружков качества как инструмент управления предприятием. В настоящее время данный подход широко распространен более чем в 50 странах, так как является наиболее эффективным методом решения проблем предприятия как ярко выраженных, так и скрытых.

То есть для введения в действие зарубежных новшеств нужно перенимать не только сами подходы к управлению, но и создавать все необходимые условия для их успешного функционирования.

Источник: https://novainfo.ru/article/3791